國外專案經營管理淺析

國外專案經營管理是每個走出國門的建設隊伍都需基本瞭解的課題，本文著重分析我國石化建設隊伍在海外施工的專案經營管理心得，給即將走出國門的建設隊伍及正在摸索管理的隊伍以參考。

　　一、海外專案經營工作的特點

1.專案經營工作的重點、難點

1.1合同評審與合同管理

1.2工程分包與分包管理

1.3目標成本分解及控制

1.4工程進度款回收及支付

1.5工程變更索賠

1.6工程結算

1.7市場開發。

2.專案經營工作的經營風險

2.1延遲交付高額罰款風險：專案合同工期在被授予中標函(LOA)的當天即開始進入合同工期，沒有給專案前期所需要的人員動遷、技術準備、施工準備和現場移交工作留下任何準備時間，這些因素使得專案因延遲交付而被處以高額罰款的可能性大為增加。

2.2資源風險：對國外分包商資源缺乏瞭解和掌握，可供選擇的合格分包商資源不足，同時，有海外地區施工經驗的國內分包商也不多，要組織大量的資源完成合同內容有相當大難度。

2.3分包商履約風險：國外分包商往往履行合同不嚴格，常出現人力不足而拖延工期的情況;國內分包商存在國外工程施工管理經驗不足、綜合實力不強、隊伍管理水平差和隊伍不穩定等影響工程進度的情況。

2.4匯率風險

2.5保函轉讓風險：專案保函是可轉讓的，這是投標時業主的強制性條款，存在著較大風險。

　　二、合同管理

合同作為工程專案任務委託和承接的依據，將專案工期、成本、質量目標等統一起來，作為一條主線貫穿於專案管理全過程，是工程實施過程中雙方的最高限價行為準則，是工程變更索賠、爭執解決的依據，是維護自身合法權益的保證。專案的執行過程就是合同的履約過程。

合同簽訂後，根據情況的變化，應對對方當事人的履行能力進行跟蹤調查。如發現問題，合同承辦人要及時處理，必要時可實地調查合同標的情況和對方當事人的履約能力;在履行合同時必須妥善儲存有關收、付憑證和履約記錄。

專案開工伊始，專案部經營經理組織進行主合同的統一交底，對合同條款逐條認真解讀，為變更索賠打下了良好基礎。主合同交底後，再組織分包合同交底會，對各分包商的工作範圍、合同工期及責任矩陣等進行明確。

　　三、成本控制

專案部根據專案合同特點及專案實際情況對專案成本情況預先測算，對目標成本進行了層層分解、歸集到專案部各個部門，專案班子與各部門簽訂部門費用承包協議，進一步明確了經營責任和經濟利益關係，在專案實施過程中，對專案成本進行動態控制。

1.召開專案經濟活動分析會

專案部每月召開一次經濟活動分析會，通過分析當期的產值收入情況、資金回收及支付情況、目標成本完成情況、利潤完成情況，及時發現專案實施過程中出現的經營問題或異常現象，找出目標成本異常的原因，迅速採取糾正措施。

2.專案部成本控制，著重抓好分包費用的控制

2.1做好分包工程的招投標工作，把好分包隊伍進場關，確定合理的分包價格;有效利用資源，做好施工隊伍的任務平衡，降低施工成本費用;

2.2密切與現場技術、施工相結合，對施工方案進行經濟論證，選擇採用先進、經濟、合理的施工方案，以求達到縮短工期、提高質量、降低施工成本的目的;

2.3及時催要工程款，減少專案資金壓力;

2.4專案部員工工資的發放採用暫存管理的辦法，待員工離境或休假時再提取工資;

2.5強化資金預算管理，每月組織召開下月預算平衡會，對各項間接費及其它直接費的支出，做到增收節支，嚴格控制費用支出;

2.6對於分攤的公共性費用，及時要求專案相關業務部門進行成本分解。

3.分包成本控制

3.1強化合同管理，規範工作程式。對人工和機械，嚴格按需引進，適時清退;在專案管理方面給分包商提供現場培訓、指導與幫助，使分包商的管理水平得以快速提升、資源得以有效利用，施工費用得以有效控制;

3.2做好隊伍穩定工作，控制好勞動力的使用，避免人工時和效益的流失;

3.3氣體、焊材及一些採購難度大資源短缺的物資，由專案部供應部集中統一採購，降低分包採購風險和成本;

3.4減少和避免分包商自己租賃機械，施工機械由專案部統一租賃、統一協調，統一調配，形成規模，努力降低機具租賃價，提高機械使用率，降低機械使用成本。

　　四、變更索賠工作

為確保專案效益的最大化，專案部對外索賠的基本指導思想：仔細研究承攬合同，分清我方合同責任及施工範圍，對於超出合同範圍的工作要及時發信索賠;積極尋找合同漏洞，發信索賠;專案各部門及分包單位共同協作、有效配合，在現場施工過程中積極尋找索賠點，並做好索賠支撐資料的收集工作。

專案索賠主要為CSI(Contract Site Instruction)和PCA(Potential Changes Alert)兩種形式。計價形式主要有兩種：Unit Price和Time sheet。Unit Price為承攬合同約定的變更綜合單價;Time sheet為完成變更工作所需消耗的人員、材料及機械。專案部根據變更實際消耗的人材機填寫Time sheet然後取得業主的確認。

CSI及PCA統一由專案經營部管理，經營部門建立詳細的臺帳。經營部門負責臺帳及時更新並對CSI、PCA進行報價和跟蹤，對已確認費用的變更要求甲方及時發合同變更對CSI及PCA進行關閉。

索賠點的'發現是索賠工作的重點。索賠主要來源於工作範圍的變化、圖紙的升版及現場的指令等，索賠不單指費用的索賠還包括工期的索賠。

對分包商現場施工時非因其原因發生的變更修改，專案部主要以現場指令的形式對分包商給予補償。為了公正合理地辦理現場指令，杜絕分包工程指令中的無序性。指令單要求如下：

1.指令單要對指令事項作出準確細緻的描述，與施工圖相關部分必須註明圖號，及變更原因，變更工程實物量部分需提供詳細情況(名稱、規格、數量);指令單中應有工程量明細，不能只籤認總量。

2.指令單必須經指令提出人、經營責任人、施工負責人三人共同簽字確認。

3.現場指令只對分包方實際完成的工程量和實際施工方法進行確認，包括增加內容和減少內容。因分包方自身原因而引起的工程量增加不得予以簽發指令。

4.指令單隻確認工程量和實際施工方法，不得確認單價或費用。

　　五、結算工作對外結算

專案部對外結算除合同本身的結算工作，變更索賠的結算工作尤其重要，此工作在專案進行中即已展開。經營部在接收到CSI及PCA後按照要求進行報價，交業主審計部審計，在業主審計部審計完成後專案部與業主方進行變更談判最終確定變更額，最後為業主以信件方式發放合同變更。

分包結算專案分包結算分為國外專案當地分包和國內分包兩種

1.國外專案當地分包結算：當地分包按月結算，分包商按施工部門確認完成工作量編制結算，經營部按照合同約定進行稽核確認，確認後分包商開具發票，經營部做資金預算次月給其付款，在最後一次付款時，雙方簽署完工證明。

2.國內分包結算：國內分包商的結算嚴格按照分包合同和公司內控要求執行，力爭工程完工一個月內分包商編制完結算書報專案部結算稽核。

　　六、結論

海外經營人員應提前介入到專案的投標和前期準備工作中，儘早瞭解業主和專案管理公司的管理模式，專案的工作範圍、商務條款，便於專案履約，使經營管理可預測、可控制。