企業集團資本運營要點

我國國內企業集團從數量、規模、行業地位、經濟貢獻看，都還是以國有大型企業集團為主。自黨的十五大以來，國家對國有企業的改革方向就已明確，當前各級國資委也在全力引導和推進國有企業深化改革調整，以求儘快提高整體競爭實力。這個時期，我國大型企業集團應從企業戰略定位出發，以促進企業價值成長，謀求可持續發展為目的，有重點地選擇適合自身情況的資本運營模式。總體來說，國內大型企業集團在開展資本運營時應著力於以下四個方面：

　　(一)在調整優化產業結構、理清發展方向的過程中，應重在促進集團內部優勢產業鏈的構建

當前，中國經濟社會與西方發達的市場經濟社會相比，社會分工還不細、不夠成熟，協作關係也還很不完善，所以企業集團在做大做強的過程中，面臨的一個帶有普遍性的課題是，在精幹突出主營業務的同時，縱向一體化的程度也在加深，外部競爭對此的訴求壓力也在增大。因此，著力構建較為牢固和具有競爭力的產業鏈是企業集團今後一個時期的重點課題，思路可以是“產業鏈條基本完整，關鍵環節加強控制”。

為實現此目的，國內大型企業集團應優先考慮對構建產業鏈具有積極意義的縱向業務重組模式。第一步，重整集團內具有上下游關係的生產經營流程和業務單元，將屬同一生產環節的業務分離出來實施專業化重組，提高生產管理的集中度，降低綜合生產成本，提高邊際效益;再通過上下游一體化運作，降低交易成本，提高資源利用效率，調控價值流程。第二步，利用好國家和各級政府的有關政策，對行業內其他企業運用收購、兼併、合資等手段實施縱向整合重組，帶動全行業的上下游一體化水平。例如石油化工、鋼鐵等企業，要沿資源獲取-生產加工-銷售的路徑構建產業鏈，展開業務佈局，在上游產業領域要通過兼併收購實施積極的對外擴張，提高在國際範圍內佔有資源的能力，如中石油、五礦集團的海外併購;在生產環節，要圍繞規模經濟進行重組整合，提高生產集中度，如寶鋼、武鋼對生產環節加強控制;在銷售終端領域，要通過直接投資、特許經營、戰略聯盟等手段提高市場佔有率。對服務於上下游主體的業務單元，要在理順價值鏈的基礎上，通過重組整合提高市場靈活性和服務能力。從而達到在全流程中調控經濟價值的目的，增強對市場波動所造成風險的抵禦能力，提高參與國際化市場競爭的實力。

　　(二)在走向國際資本市場，謀求更大範圍的國際化經營過程中，應重在建設適應國際準則的經營平臺

目前，我國跨國經營的大型企業集團海外投資存在規模小且分散、方式單一且以現匯為主、經營領域附加值低、缺乏核心競爭力等問題，從戰略佈局到具體運營手段都處於低水平階段，全職能、全業務進入國際市場的條件還遠不具備。當前，國內大型企業集團的重點應該是為生產經營和資本運營建設適應國際準則的經營平臺-塑造國際資本市場的上市公司，探索進入國際資本市場的途徑。

由於國內資本市場的不健全，近期赴境外上市仍將是比較現實的選擇。建設國際化上市公司的作用有：一是利用國際資本市場進行大規模融資，支援產業加快發展;二是有利於遮蔽實業投資、跨國購併過程中的經濟、法律和其他政策性風險;三是便於對海外業務實施統一指揮、集中管理;四是有利於引進國際上的管理經驗。另外，通過上市公司便於學習和接觸國際資本運營的高階形態，儘快改善企業發展方式。當前，對於資源產地向境外轉移(如石油石化、鋼鐵、鋁業等)、技術與世界同步相關(如IT、電信等)、貿易外向型(家電、紡織、機加工等)的企業集團來說，建設國際化的上市公司勢在必行。

鑑於國有大型企業集團的複雜性，如果整體境外上市一步到位難以實現，可以採取“先構建通道，再帶動整體”分步實施的策略。第一步，對優勢產業包裝後在境外上市，塑造一個國際化資本對接平臺。第二步，對其他戰略性業務單元進行重組整合，優化結構，改造技術和產品，提升核心競爭力後，可以通過反向收購的方式進入上市公司，如中國電信、中國移動香港上市公司收購內地業務;也可以另行包裝，在境內(外)塑造若干個上市公司，如中海油境內外三大上市公司的佈局策略。塑造上市公司的終極目的是融通整合資源，關鍵是要從調整產業結構、構建產業鏈和價值鏈的戰略謀劃出發，整體設計上市公司的形式和格局及後續策略。

　　(三)在組織結構變革，轉變經營方式的過程中，應重在構建以產權為紐帶的`組織模式，提高母公司控制力

我國大企業集團尚處於發育階段，面臨的主要任務是提高資源整合與控制力。同時，由於國內社會協作水平整體不高、產權制度改革任務重、舊管理模式下的經濟利益格局複雜等原因，國內大型企業集團在組織結構的設計思想上，必須以提高集團母公司的控制力為中心。提高集團母公司控制力的重要途徑之一就是產權，我們認為，對於擁有2-3個以上支柱性業務的企業集團，其母公司宜定位為控股型投資公司，集中掌握集團的投資政策，根據戰略需要，對下屬企業或新戰略業務單元實行多種形式的投資，實施資本預算控制，建立出資人監管體系。

在大型企業集團調整組織結構過程中的難點是進一步界定主業與非主業，確定主業的發展方式和非主業的退出方式。目前國內的實踐已經有整體上市、部分資產回購、分別上市再整合母公司產權、非主業產權多元化後外包等形式，各有其適宜性。我們認為構建以產權為紐帶組織結構的基本思路可以是“先相對集中，分別發展，再總體整合”。

對所屬業務組織結構的調整可以分為三步：第一步，對所屬主業實施專業化重組後設立法人子企業，通過產權與資訊科技等手段實施整合管理控制;第二步，對於非主業種類多、地域分佈廣的應在條塊結合的基礎上，相對集中地整合資源，提高非主業資產經營質量，組建產權多元化的法人子企業，本著降低或轉化退出壁壘的原則，重新設計非主業企業與主業企業間的業務流程和關聯交易;第三步，通過集團母公司實施產權的收購、出售、合資等，對所屬子企業的產權進行整合或退出，達到理順母子公司關係的目的。如中國石油回購三家上市子公司的股權後登出這三家子公司的做法，上海百聯集團通過股權置換加增發對旗下7家上市公司四大板塊業務實施整合，從而改造了組織結構，提高了控制力。

　　(四)探索產融結合及開展多元化經營的同時，應重在促進支柱企業價值提升

國內資本市場的發展水平還存在較多缺陷，目前除財務公司外，企業集團對證券、保險、信託等金融業務的投資應該慎重。熱衷於多元化經營是企業集團容易出現的另一種誤區，業務多元化有其必要的條件，不能盲目鋪攤子上專案。隨著市場機制的發育，暴利性的投資機會也會減少，企業集團投資進入不熟悉的業務領域必須基於科學的論證。國內企業集團宜走“做強核心業務，適度相關多元，穩步產融結合”的路子。

大型企業集團建設雖然有經濟規模擴張的內容，但經濟規模不是標誌，特別是當前存在各級政府“拉郎配”的情況下，企業規模、業務的簡單整合疊加很容易造成好企業被拖垮、壞企業救不活的結果。所以在大型企業集團的培育過程中，在資本運營策略上應著眼於提升支柱企業的價值，集中投資於支柱企業或戰略性接替業務，促進技術升級換代，改進生產組織流程，逐步擴大經濟規模，提升管理水平，塑造回報股東回報社會的負責形象和自有品牌，這是實施產融結合、技術入股、管理輸出、收購兼併、特許經營等多種資本運營手段的保障。如從事旅遊、房地產、民航、建築等業務的企業集團的投資重點應在於提升支柱企業的核心能力，形成自己特有的服務產品、價值流程和品牌優勢，然後才有能力整合其他企業，開展相關多元化業務。

在探討企業集團資本運營著力點的同時，也要重視總部功能建設。無論企業集團的產業、組織、地域結構多複雜，資本運營都應由集團母公司統一研究、籌劃、決策和設計，這有利於明確工作方向，統一工作績效評價標準。國內大型企業集團應重視投融資體系建設，要在健全管理制度基礎上，明確投融資策略，研究投融資手段，展開有佈局、有節奏、有力度的投融資活動。還應加強資本運營機構的職能建設，提升資本運營隊伍的職業化水平，以承擔起投融資、投融資管理、非戰略性業務單元的退出等重要任務。