企業戰略管理經典案例分析

引導語：企業戰略管理相信大家都有聽過，關於企業戰略管理有什麼具體的案例來分析嗎?來看看yjbys小編為你帶來的企業戰略管理經典案例分析吧，看完你就明白了!

摘 要：戰略泛指重大的、帶全域性性或決定全域性的謀劃。美國哈佛大學邁克爾·波特教授是企業戰略傳統定義的典型代表。他認為，“戰略是公司為之奮鬥的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物”。波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對企業戰略的普遍認識，它強調企業戰略的一方面屬性——計劃性、全域性性和整體性。

關鍵詞：企業戰略;5P戰略;戰略分析

一、明茨伯格的5P戰略

1.戰略是一種計劃，它代表了用各種各樣精心構建的行動或一套準則來處理各種情況。戰略的這個定義具有兩個特點：(1)戰略是在企業經營活動之前制定的，戰略先於行動;(2)戰略是有意識、有目的地開發和制訂的計劃。例如，因為政府已經提出將在某市的經濟崛起地區興建房屋，一家超市購買了這地區附近的一塊土地用於開發新店，為其帶來商機。此戰略是一種計劃。

2.戰略是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處於不利地位及受到威脅的智謀。這種計謀是有準備和意圖的。例如，房地產開發商A要通過媒體發表一份報告，報告上稱政府已經授予了土地使用權，允許它在開發商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開發商A所建造的公寓將享受到全海景景觀，而這也是其公寓的一大賣點。這種戰略的目的就是要打亂開發商B的未來開發計劃，是一種計謀。

3.戰略是一種模式，是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業的行為相一致的模式。“一系列行動”是指企業為實現基本目的而進行競爭、分配資源、建立優勢等決策與執行活動。計劃是有意圖的戰略，而模式則是已經實現的戰略。從這個角度看，戰略可以區分經過深思熟慮的戰略和應急戰略。在經過深思熟慮的戰略中，先前的意圖得以實現;在應急戰略中，模式的發展與意圖無關。例如，某公司自成立以來的經營方式都是進行集團化經營，通過購買成熟的企業並轉手將他們出售來獲利。因此，戰略是一種模式。

4.戰略是一種定位。戰略的定位觀認為，一個事物是否屬於戰略，取決於它所處的時間和情況。今天的戰術問題，明天就可能成為戰略問題。在細節可以決定成敗的時候，細節就成為戰略問題。戰略問題是確定自己在市場中的位置，並據此正確配置資源，形成可以持續的競爭優勢。因此，戰略是協調企業內部資源與外部環境的力量。例如，達意公司通過繞過傳統的零售渠道，採用電子商貿的方式來進行銷售，成為中國第一家網上購物商城。此戰略是一種定位。

5.戰略是一種觀念。從這個角度看，戰略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個角度指出了戰略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念：個體通過共同的思考方式或行動團結起來。例如，一個以魔法世界為主題的樂園公司堅信，因為魔法世界對孩子們的安全無害，因此令父母相信其出售的產品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產品。此戰略是一種觀念。

案例：山東東星表業積極應對國際金融危機。東星是一家專業生產鈦合金和高檔不鏽鋼錶殼的企業，年產180萬套錶殼，90%的產品出口到歐美、日本等發達國家和地區市場。在國際金融危機的衝擊下，在世界手錶銷售數量持續下滑、計時行業萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩中有升，訂單連續不斷，工廠滿負荷生產，比較好地防範了國際金融危機的危害。

優化產品結構：當美國次貸危機導致的國際金融危機開始影響歐美、日本等一些發達國家和地區市場的時候，東星決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動盪很可能會影響到國際手錶市場的消費能力。他們從手錶銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續下滑，而品牌價值高的中高檔手錶的銷售狀況一直保持平穩狀態。因此，東星果斷地對產品進行了重新定位，對產品結構進行調整，將中高檔錶殼產量由佔整個生產總量的60%調整到80%。目前，儘管總產量稍有降低，但東星的總產值卻上升了20%。

加大技術革新力度：錶殼製造業通常選用塑膠作為錶殼的內罩。而東星通過技術攻關，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發並生產出不鏽鋼材質的錶殼內罩。由於大幅提升了機芯固定在錶殼中的準確性和穩定性，所以贏得了穩定的市場。

降低原材料生產成本：歐洲市場的男表表殼外徑一般在50—60mm，內徑在30—35mm，而部分坤錶的錶殼外徑在35mm以內。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼後的材料作為廢料處理了。現在，他們用製造男表表殼的邊角餘料加工小款坤錶錶殼，變廢為寶，提高了原材料的利用率，節省的原材料費用佔到整個坤錶錶殼價值的30%。這個舉措極大地降低了原材料生產成本。專家評價：事實上，企業大部分戰略是事先的計劃和突發應變的組合。“戰略是預先性的(預謀戰略)，又是反應性的(適應性戰略)”。

東星表業公司能夠在危機面前從容應對，成功之處在於以下兩點：第一，樹立“應機”的戰略思維。東星表業公司此次金融危機中能夠及時調整產品結構，適應國際需求的變化，是此前公司不斷開發適應市場要求的新產品、拓展經營範圍等舉措的自然延續，是公司長期樹立“應機”戰略思維、不斷應對環境變化的必然結果。第二，培育適應“應機”戰略的核心競爭力。“應機”戰略的實施，需要企業的核心競爭力作保障。東星表業公司為了能夠適應國際市場變化莫測的經營環境，持之以恆地在提升企業的核心競爭力上下工夫：加大技術革新力度、降低原材料生產成本、降低勞動力成本、加強員工技能培訓以及注重以人為本的企業文化建設等。通過不斷的創造、學習和磨鍊，東興表業公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前“堅定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質、按量、按時地完成任務。

戰略問題管理。戰略問題是指那些對企業實現戰略、達到目標的能力有重大影響的企業內部或外部即將出現的問題。它們可以是企業外部環境中新出現的機會或威脅;也可以是企業內部可以開發的優勢或足以危害企業績效以至生存的劣勢。 　　戰略問題管理可以較好地處理好企業戰略兩重屬性——計劃性、長期性、全域性性和應變性、風險性、競爭性的矛盾，將一些應變性的、臨時性的重大戰略問題從企業的長期戰略規劃中分離出來，單獨進行分析與管理。這樣，既可以避免對長期戰略規劃進行繁雜的、經常性的修訂，又可以對戰略問題迅速做出反應。

二、企業戰略的結構層次

戰略決策不僅僅是企業領導者的任務，不同區域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰略的制定過程中來。企業戰略可以劃分為三個層次：(1)公司戰略;(2)業務單位戰略;(3)職能戰略。

公司戰略覆蓋企業整體。業務單位戰略是為公司每個業務部門制定的戰略，職能戰略則是針對企業內部的每項職能制定的戰略，職能戰略必須符合企業整體戰略。

1.公司戰略。處於最廣泛的層面，又稱為企業整體戰略，一般由公司最高管理層制定。公司戰略是針對企業整體，用於明確企業目標，以及實現目標的計劃和行動。公司戰略規定了企業使命和目標、企業宗旨以及發展計劃、整體的產品或市場決策。例如，是否需要開發新產品、擴張生產線、進入新市場、實施兼併收購、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業務需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建資訊科技基礎設施、促進業務發展、處理與外部利益相關者(如股東、政府和其他監管機構)之間的關係。公司戰略由企業最高管理層制定。公司董事會是公司戰略的設計者，承擔公司戰略的終極責任。

2.業務單元戰略。關注的是在特定市場、行業或產品中的競爭力。在大型和分散化經營的企業中，所屬業務部門數量龐大，執行長很難適當地控制所有部門。因此，企業通常會設立戰略業務單位，賦予戰略業務部門在公司總體戰略的指導下做出相應戰略決策的權力，包括對特定產品、市場、客戶或地理區域做出戰略決策。戰略業務單位是公司整體中的一個業務單位，由於其服務於特定的外部市場而與其他業務單位相區別。競爭戰略是在戰略業務單位這個層次決定的，包括如何實現競爭優勢，以便最大限度地提高企業盈利能力和擴大市場份額，確定相關產品的範圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。

3.職能戰略。在更細節的層面上執行，它側重於企業內部特定職能部門的運營效率。例如，研究與開發、生產、採購、人力資源、財務、市場營銷及銷售等。職能戰略在促進公司戰略成功方面具有關鍵性作用。由於各部門可能只關注自己的目標和行為，因此，可能會導致各部門之間產生利益衝突，降低公司業績。

三、確定戰略目標

戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的.評價標準。在確定戰略目標的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是5個英文單詞首個字母的縮寫，具體含義包括具體、可計量、可行、相關和定時。

案例：北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司的使命與目標。北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務的業績實現對社會的承諾，為出行者營造豪華、舒適、安全之環境，為城市交通增添現代、華麗、清新之風采。公司曾經開創了中國豪華大客車生產之先河。公司將一如既往地站在中國客車發展的前沿，繼續保持技術領先的優勢，努力成為中國客車製造業的中堅力量。

公司使命：公司將堅定不移地實施品牌發展戰略，加大品牌建設力度;依據國家與北京市發展規劃進一步拓展國內市場;積極努力尋求資源，優化整合產業鏈;在適當時機進軍國際市場。公司將在發展中不斷完善產權結構、組織體制和內部管理系統，構建開拓、進取、高效、拼搏的企業文化，力爭用5年左右時間，發展成為以高檔豪華大客車為龍頭，以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪，建造多種車輛製造平臺，形成產品多品種、寬系列、跨地區，集資本運營、產品經營、高科技投資於一體的、充分適應市場競爭的企業集團。

公司戰略目標：(1)2003—2005年，調整鞏固階段，以高速公路豪華大客車為主打產品，做精現有業務，打造“北方尼奧普蘭”公司產品品牌，進一步開拓國內市場;同時，借辦奧契機，充分運用區位優勢，開發北京高檔公交客車市場。(2)2006—2008年，發展創新階段，在高速公路豪華大客車業務的基礎上，確立“一業(高速公路豪華大客車業務)為主，兩輪(低地板公交客車、中高檔系列客車)並進”的發展模式，使企業做大做強，成為國內具有絕對競爭力的客車龍頭企業。

參考文獻：

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[3] 王巍，吳勇.試論系統工程理論、方法在企業戰略分析中的應用[J].中小企業管理與科技，2011，(19).

案例介紹：除了核心技術，“設計經營”正在成為全球消費電子市場競爭的一個方向，而韓國的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費電子品牌開始在世界範圍內掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰原有日系企業索尼、松下等最強有力的競爭對手。LG電子中國區總裁孫晉邦表示，“LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優勢，作為一個國際化的企業，我們一直致力於研發全球發展趨勢，開創引領全球時尚的設計，並要將更高階、更前沿的產品提供給中國消費者。” LG在韓國的地位，相當於海爾之於中國，尤其在這個民族性非常強的國家，國產品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國際化道路探索充滿艱難一樣，LG公司也曾經面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場。

在兩年以前，當歐美消費者聽到LG的名字時，還十有八九會把它與品質不高的產品聯絡在一起。但是，僅僅兩年的時間，LG就一舉改變了自己在世界消費電子品牌中的形象。今年1月，LG在美國拉斯維加斯規模巨集大的世界消費電子產品博覽會上出盡了風頭。不僅是它琳琅滿目的產品吸引了人們的眼光：從售價180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到價格高達7.7萬美元的71英寸等離子電視機。更重要的是，在此次展會上LG公司一舉奪得了16項創新獎，超過了其它任何一家參展公司。

能在兩年內“翻身”，是與LG公司在亞洲金融危機後堅持走設計經營化道路分不開的。LG最早被人們所認識，還是最初的品牌“樂

喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年創辦時它還只是一家小小的電扇生產商，一年後開始生產收音機，成為韓國有史以來第一家從事電子產品製造的企業，1995年以後它正式更名為LG公司。現在，LG公司的營銷人員更希望人們徹底忘掉這個品牌原來的含義，因為一年前他們絞盡腦汁為LG這個名字賦予了新的品牌意義，“生活真美好”(Life's Good)，並希望強化這個概念。

現在，LG的觸角已經延伸到了家電、電梯、手機、監控系統、化妝品、電池、塑料製品等各個方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。

可是LG的擴張道路並非一帆風順，並在亞洲金融危機時遭遇了挫折。直到20世紀90年代中期，LG、三星還在為爭奪韓國電子產品製造商頭把交椅而相互較量，那時他們也難分伯仲。但此後雙方共同經歷了金融危機，而三星很快便進行了痛苦的結構調整，並投入巨資進行品牌塑造，結果一下子跨入了全球電子業領導者的行業。而LG公司卻把賭注錯押在了電信產業上，包括有線通訊、行動電話服務和交換機系統等，這些後來一路滑坡的行業，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，LG公司接近13億美元的盈利還相形見絀，雖然三星約有一半的收益來自晶片生產部門。

如今，LG公司那一度不切實際的電信戰略已經成為了歷史，取而代之的是對“設計”的理解與堅持。此後它不僅迅速恢復了元氣，並由此完成了從製造型企業向設計創新型企業的轉型。

思考題：

1、戰略管理的要素包括哪些?

2、LG的戰略型別是什麼?

3、LG的戰略轉型給我們的啟示是什麼?

1、戰略管理的要素包括哪些?

一、成本管理的基本理論

(一)成本管理的物件

(二)成本管理的目標

(三)成本管理環節

(四)成本管理的功能

二、我國企業成本管理的現實分析

(一)成本管理的理論研究滯後

(二)成本管理觀念落後

(三)成本管理方法陳舊

(四)企業內部成本管理主體的確立失誤

(五)不良利益動機驅動導致成本資訊失真

(六)分工過細，人力資源浪費嚴重

三、強化企業成本管理的對策

(一)樹立企業成本管理的系統觀念

(二)在成本管理中引入戰略成本管理思想

(三)引入先進的成本管理方法和手段

(四)企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法

(五)增強成本觀念，實行全員成本管理

(六)充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用

(七)採取措施保證成本資訊有效

(八)建立成本管理保障措施

(九)進行工作流程的整合減少不必要的分工

(十)加強市場調查和資訊反饋在成本管理中的應用

2、LG的戰略型別是什麼?

LG 的戰略型別主要是從經營方面和在管理方面

LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優勢.

3、LG的戰略轉型給我們的啟示是什麼?

要想創業就要有自己的戰略方針、有自己的計劃、有獨自的核心技術、自己的管理方案、自己的經營方式等。要想創業還有很多啊!