要設計不同的薪酬模式

引導語：IBM的轉型始於20世紀90年代中期，當時郭士納開始掌舵，幫助IBM止住了在資訊科技市場自由落體般的滑落。下面是yjbys小編為你帶來的要設計不同的薪酬模式，希望對你有所幫助。

裡其特說，郭士納嘗試在企業文化中重新注入活力，進行重新定位。這意味著要設計出不同的職業和薪酬模式。 “如果你無法吸引人才，你就不能做這個生意。”當談到公司在吸引和留住重要的資訊科技人才方面所面臨的挑戰時，裡其特說。

於是，IBM打破了原來的薪酬格局，給經理們“一大罐子的錢，讓他們來決定薪酬。我們向對待成年人那樣對待他們。結果怎麼樣呢?確實有效。總的來說，我們堅定地依靠各級經理來做出重要的薪酬決策，而他們從來沒有讓我們失望。”

股票期權是“我們這個行業里人才的硬通貨”，在這方面，IBM堅持認為並非所有員工都應該持有期權，但公司開始區分哪些員工應該獲得期權。 “當我們面試新員工時，我們會問，你們工作的目的是什麼，你們為什麼想在IBM工作?我們不想失去最好的人才。”裡其特說。

企業需要吸引、保留和激勵人才以取得成功。全面報酬體系則是一種將企業

為達到這一目的的各種要素進行戰略整合的工具。

全面報酬體系的基礎是薪酬和福利，它們在此體系中佔有相當大的比重。 全面報酬體系中的“工作體驗”部分則具有槓桿作用，它同薪酬及福利計劃一起，共同構成適合於企業為其員工設計的最為完善的全面報酬體系模型。

關於IBM的全面報酬策略，裡其特說，該策略的目的是為了提供一整套薪酬，其總數和分配比例都是最佳的。?

對藍色巨人來說，這種轉型導致了全面報酬的三個目標：

改變了公司文化並誘導了公司希望看到的行為;

吸引並留住了人才;

控制了成本。

但是值得注意的是，“全面報酬的主要挑戰是，要達到這三個目標，有時候可能會將你引入相互衝突的方向。”裡其特說。

“為了生存，我們在IBM的經營方式上承擔了很大的風險。但你必須認識到，多數員工可以在任何時候離開公司。這就是我們所面臨的市場的現狀，”裡其特說。

“我們的規模是我們的優勢 同時也是我們的弱點。”

　　——改變公司文化的困難

IBM面臨的最大挑戰之一是克服現狀。人們將藍色巨人視為一家每個員工都必須身穿藍色套裝和白襯衫並打著領帶的公司。裡其特指出，改變任何文化都是困難的，因為“價值、態度和行為在一個組織裡是如此根深蒂固，以至於人們很少注意和討論這些東西。”

而IBM的整體規模使得文化的改變尤為困難。在如此眾多的國家和地區，經營如此眾多的業務，僱用這麼多人，要想讓所有人都感到愉快是很困難的。“我們的規模是我們的優勢，同時也是我們的弱點。”

文化變革的一個方面是頗為顯而易見的，那就是報酬的區別對待，對不同種類的職位和個人表現的不同層次，薪酬都不一樣。裡其特說，如果可以分發的報酬一直是個固定的數字，那麼顯而易見的是，任何規則和分配程式的變化只會讓一些人感到愉快，另一些人則不會那麼愉快。鑑於IBM全球業務的規模和多樣

性，這個道理會被放大。

但不管怎麼樣，IBM保持了正確的方向，在1995年至2004年之間對整體報酬模式進行了巨大的改革。

“期權的分發是基於未來 可能的貢獻，而不是過去的 成就”

　　——股票因素

在IBM的薪酬改革中，另一個巨大變化是股票期權的分發。以前僅限於管理高層，但在過去5年中，獲得股票期權的員工比例上升了10倍。

“我們的股票專案是吸引和留住人才策略的關鍵部分，”裡其特說。他指出，股票期權的分發是為了留住擁有關鍵技術的人才，而不是出於服務員工或推動公司等級的目的。“期權的分發是基於未來可能的貢獻，而不是過去的成就，”他說。

他相信，IBM將繼續在僱員和新員工中擴大期權的使用，而且分發期權的標準仍將是由市場價格決定。

“那些能吸引並留住人才的 因素，並不一定能激勵員工，反之亦然”

　　——工作體驗在薪酬中的作用

裡其特指出，對工作體驗的定義，是考察全面報酬的一種有效方法。他還說，在IBM，工作體驗是全面報酬策略中的一個關鍵因素(還有薪酬和福利)。

“我們發現，那些能吸引並留住人才的因素，並不一定能激勵員工，反之亦然。工作體驗是報酬中的一個主導因素，如果我們忽視了這一點，就會給我們帶來損失，”他說。

裡其特說，積極的工作體驗“是IBM作為一個合意的工作場所的重要憑證。” 在其模式中，IBM使用了以下方法：

認可——在這方面，公司提供了各種各樣的認可獎勵，包括對等的?peer-to-peer?和由管理層提供?management-generated?的獎勵。

工作和生活的平衡——裡其特指出，公司的“工作-生活專案”是其工作/生活計劃的中心環節，但公司也提供其他多種選擇。

文化——裡其特說，在這方面，變化是顯著的(不再要求穿藍色套裝了)，而且是微妙的(對IBM人的看法改變了)。他還指出，公司著眼於通過郭士納親

手挑選的“高階管理小組”，來建設領導能力。裡其特還提到了公司獲得獎勵的多元化專案。

發展——值得IBM驕傲的一點就是公司在電子商務方面的領先地位，以及用網路基礎設施來利用知識管理，在傳播知識和職業規劃方面將公司的技術發揮到極致。

環境——這涉及到很多方面，包括富有挑戰性的工作、清晰的視線、工作環境以及取得成功所需要的工具和資源等。

“儘管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競爭，我們仍然能吸引到真正優秀的人才。我們必須繼續努力，提供富有挑戰性的工作、自我管理、以及人們可以發揮作用的工作場所。如果工作體驗不好，就會立即在我們的人員流失數字上顯現出來。”

“這是重大的經營決策你要和其他部門緊密合作才能進行更好的管理”

　　——勞動力成本管理

IBM為重生付出了代價。與薪酬和福利有關的成本已經從1993年的210億美元增加到2004年的500億美元。薪酬和福利佔總收入的比例也提高了，而且可能繼續上升。

“我們的人力成本在迅速上升，但數字還是合適的，”裡其特說。“我們的服務和軟體業務在快速增長，這兩項都是相當勞動密集型的業務，而且靠知識推動。勞動力成本管理的複雜程度不斷加深。”

但他指出，整體的勞動力成本管理不僅僅由公司的薪酬和福利小組負責。其他部門，例如流程管理、團隊管理、員工招聘、財務與人才等，都參與了進來。 “這是一個重大的經營決策，你不得不和其他部門緊密合作，才能進行更好地管理。整體勞動力成本管理必須成為一種基礎的管理工具，在企業層面和業務部門都應如此。你得問自己，我們如何更好地使用預算裡的'錢?還有如何用我們的投資獲得最佳的回報?”裡其特說。

後 記

“仍然面臨的挑戰”

經過改革，IBM的薪酬體系有以下轉變：

從“大眾化”的報酬、著眼於內部平衡到區別對待的報酬和由市場驅動報酬;從充滿官僚氣息，由規則決定到著眼於紀律、靈活性;從按“優點”加薪到按貢獻付薪;從按部就班的升職到提升個人的發展空間;從家長式管理的福利到選擇和分擔成本。

儘管IBM的努力還在進行，全面報酬管理已經在為公司描繪新的路線圖方面發揮了作用。

“我們處在一個快速增長的行業中，這個行業的人才市場是賣方市場。我們經歷過這樣的特殊局面，即IBM不得不在建立特殊的、高度靈活的薪酬體系，和剝離業務以使我們得以生存之間進行選擇。我們曾經面臨困境，不得不坐下來好好溝通，解決真正的商業難題，”裡其特說。

但這並不是說，任何人只要採取全面報酬策略就能輕鬆解決問題。

“全面報酬難以用一句話說清楚。它確實是各種棘手而又相互糾纏的問題的彙總，而這些問題又與管理企業和創造價值的人力資源的基本方法有關，”他說。“全面報酬還涉及成本和投資管理。大多數公司經常忽視了這一點，一直將薪酬和人力資源部門視為公司的後援部門。”

“前方的挑戰”

在溝通中找到合適的平衡

在員工需要時提供資訊

條件是員工如何需要資訊

理解溝通的雙向性

電子商務環境

保持靈活度的能力

開發有效的整體勞動力成本工具和模式

坐下來溝通(作者：羅德尼K普拉特)

“21世紀最貴”並非用錢能買來

在當前這場愈演愈烈的人才爭奪戰中，很多企業哀嘆自己實力不如人，拿不出大筆的銀子去吸引和留住優秀的人才。彷彿沒有了錢，企業自己就只能甘拜下風，黔驢技窮一般準備在二流、三流甚至四流的水平上聊以維持或苟延殘喘。那

麼，除了拼錢之外，企業真的就再也沒有了吸引、保留和激勵員工的利器了嗎?反過來，只要有錢，企業在員工管理方面就高枕無憂了嗎?

當然，我們不能否認，在吸引人才方面，錢確實非常重要，但是，在留住和激勵人才方面，錢的作用就大打折扣。

蓋洛普公司在一項歷時25年，涉及到8萬名經理人員和100萬名員工的研究中，得出的結論之一是：員工來到一家公司，離開一位上司。即吸引員工到一家企業裡來的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而離開企業則是因為自己的上級，即在這位上級的手下工作心情不爽是離開企業的最重要理由。在這種時候，人顯然不是那種完全根據經濟收入來進行流動決策的純粹的理性人，而是會把工作心情不愉快作為高額成本來看待的效用最大化者。

蓋洛普公司的這項研究結果在某種程度上跟美國薪酬協會(WAW)的觀點不謀而合。IBM此次薪酬改革所強調的重點，已經從單純的薪酬福利擴充套件到了全面報酬體系進而引入了工作體驗的概念。它認為，員工在一個組織中工作所獲得的報酬，並不僅僅包括可以貨幣化的薪酬福利，還有另外一塊更重要的東西，這就是工作體驗，即員工在工作過程中所體會到的尊重、快樂、價值以及進步等等。

IBM在從薪酬福利體系改革入手逐漸走出危機之後，近些年來也在大力推行全面報酬體系的新實踐，尤其是在認可員工的貢獻、保持工作和生活之間的平衡、企業文化建設以及員工發展等工作體驗方面進行了大量的創新，從而使IBM在與微軟等一些實力相當甚至實力更為殷實的企業進行競爭的時候，仍然能夠保持自己對優秀人才的強大吸引力。