績效管理最核心的六大問題

績效管理是現代企業管理的重要組成部分，也是企業管理的重點之一。下面是小編為大家帶來的績效管理最核心的六大問題，歡迎閱讀。

（一）績效管理是否能夠代替系統管理。

思想決定行為，能否做好績效管理，首先是如何看待績效管理。許多學者或培訓師批評企業高層對績效管理重視不夠，而我們看到的情況恰恰相反：多數企業的管理者不但沒有忽視績效管理，而且對其寄予了過高的期望，把其當成了“高大全”式的“管理萬金油”，他們片面地認為，只要搞了績效管理，就可以解決企業的一切管理問題。於是，勞動紀律問題、標準執行問題、團隊培養問題、現場衛生問題，甚至員工忠誠問題、職業操守問題、計劃生育問題，統統都要納入考核，所有具有管理職能的部門都要參與考核，否則其基本工作似乎就沒有了“抓手”（著力點）……這樣的績效考核，其結果顯而易見：多達20－30項的指標，指標之下還有細項，每個專案有的只有0.1-0.2分；想考核所有東西，結果什麼東西都沒考好；當管理者充滿信心地啟動考核之時，也就是考核失效的開始之日。

企業的管理體系是一個是立體、多元、多維度的系統，績效管理固然重要，但它仍不能代替系統管理。企業必須建立戰略、營銷、製造、研發、財務、人事等管理制度、流程、標準，並有若干的計劃、組織、協調、控制機制維持其有效執行。事實上，在企業內部，絕大多數工作目標及任務的設計下達、組織實施、檢查考核是通過各專業系統的有序運作和系統的有機聯動來實現的；績效考核只是管理系統之一，主要用於評價和考核對企業影響重大的、跨部門的、最能體現被考核物件工作特徵的指標，而不可能面面俱到。

以企業的流程管理為例，一個企業往往有數百個業務及管理流程，每個流程都有數量不等的控制點，如果完全依靠績效管理去實現管控，資料收集和考核任務將非常繁重。事實上，企業完全可以通過“協同辦公”等簡單的管理資訊系統（MIS）實現對流程的固化和管理，而把有限的考核資源留給最關鍵的事項和目標。同理，企業絕大多數的管理目標都可以、也必須通過管理系統的搭建、設計和執行來實現，單純依靠績效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯績效主義”，以及由於繁雜的考核工作而導致的“考核疲勞”與形式主義。

（二）績效管理對於中國企業是否必須。

中國有句老話叫做“吃飯穿衣量家當”，中國企業是否要做績效管理，要從審視中國的國情、企情與人情出發。

是否要強化績效管理，一要看企業的主流業務模式。整體來看，中國企業的主流業務模式與美、歐、日有很大的不同，除部分國有企業佔據壟斷地位之外，多數企業還是以製造、服務等具有人力成本優勢的行業為主，人力密度高，人均創值低。前總理朱熔基先生在麻省理工學院的演講中曾經有這樣一段精彩的實證，很能說明問題，他說：“我調查了出口到美國的運動鞋，”耐克“、”阿迪達斯“、”銳步“等等這些名牌鞋在中國生產，出口到美國來。因為這些工廠大多設在中國沿海的福建省，我在福建省做了調查。當時每雙運動鞋的出廠價20美元，在美國的零售價120美元。這20美元給中國工人留下的就是2美元，但是它可以養活兩個工人……”。反觀美、歐、日企業，早已經過這一階段，轉而走上輸出知識、技術、資本、人才的道路，歷史因素決定了他們的業務模式屬於知識、資本、技術密集型，知識型員工、受過良好教育的產業工人是勞動力市場的主流。不同的業務模式，決定了其所應採用的管理方案亦應不同：員工知識化程度較高的、需要維護創造和創新環境的企業，自然要求管理更加人性、更有彈性；而以勞動密集的製造或服務業為主的企業，肯定需要加強成本控制和標準化管理，這是一個不爭的事實，這也是為什麼在20世紀初西方國家會出現科學管理萌芽的本質原因。

是否要強化績效管理，二要看企業的普遍管理狀態。整體來看，中國企業的普遍管理狀態是：管理體系化程度不夠，職業化的管理環境缺失。首先是管理體系方面，改革開放30年，中國真正企業上的企業也只有30歲左右，相當多的企業還沒有建立完善的組織、管理體系，以及相應的管理文化；由此而及，我們的社會也還沒有形成高度職業化的氛圍，不職業的做法盛行，違反職業操守的行為成本過低。矯枉必須過正，在這樣的背景下，通過績效考核的方式加大過失成本，將員工的行為規範到職業化的軌道上來顯然是必然之選。到過新加坡的人都非常感慨其美麗的城市環境，並且產生過“同是華人城市，為何有此不同”的疑惑，殊不知，美麗的背後，正是持久的、嚴格到近乎苛刻和野蠻的執法手段使然。

是否要強化績效管理，三要看社會的文化形態。中國的社會文化是比較典型的關係性文化，人際關係比較靈活，人情因素比較重，制度和規則意識淡薄。這種文化的優點是做事的靈活性強、成就動機明顯、個體效率高，缺點是忽視規則、自利性明顯、個體效率的獲得往往以犧牲組織效率為代價。在這樣的社會文化背景下，企業如果沒有明確的績效標準，相信很快就會退回到“幹好幹壞一個樣、幹多幹少一個樣、干與不幹一個樣”的狀態，必然造成對上進者和積極行為的逆向淘汰。從實踐來看，中國公認的的優秀企業，特別是市場競爭環境下成長起來的企業，基本上都具有完整規範、執行良好的績效管理體系，賽馬而不相馬已經成為中國企業的共識。

（三）戰略與績效管理是否能夠有效結合。

許多企業都開展了績效管理，但許多企業的管理者問我，“我的績效管理”與“我的戰略”到底是什麼關係？為什麼“績效考核月月考、經營業績年年低”？戰略與績效管理之間到底是否有聯絡、應當是怎樣的一種聯絡？在此，我們不妨系統地分析一下這個問題：

首先，沒有經過“戰略化處理”的績效考核，與戰略沒有必然聯絡。以我們熟悉的人力資源部門為例，如果我們考核的是“員工招聘及時性”、“工資發放準確率”、“人工成本控制率”等操作性指標，那麼，這一績效考核體系的指向就是人力資源實務性工作的規範化、標準化，它有助於日常工作質量的提高，但與戰略是否實現沒有必然的聯絡。

其次，我們完全可以運用“戰略化”的方法，設計與戰略密切相關的績效考核體系，這也就是通常所說的“戰略績效管理”。所謂的戰略績效管理，其實沒有那麼神祕，也不一定要採用高技術、高難度的方法，需要牢牢把握的，只有三個核心環節：一是戰略梳理，二是解碼分解，三是責任到人。在實際操作中，還有許多純技術性的問題，如：戰略梳理應當做到什麼程度，如何進行目標分解，如何將目標指標化，等等，KPI、BSC、BENCHMARKING、責任關係矩陣等都是針對上述問題的技術與方法。當然，並非有了方法就可以做好戰略績效管理，正如有一把好劍不一定能夠成為好的劍客一樣，但是，沒有科學的方法，戰略績效管理則只能是流於空談。

有一點可以肯定，就是：戰略績效管理並不是噱頭，而是真實可行的體系化管理模式，我們為多家知名企業設計的戰略績效管理體系都實現了有效落地，甚至為某些企業帶來了超過50％的年增長。

關注大局的考核，必定效益可觀；而拋棄原有經驗，適當放棄區域性利益，追求遠期的、不能立竿見影的目標，卻不是所有企業和企業家都願意和敢於的選擇。

（四） 績效考核是否破壞了組織氛圍。

“國家大事，唯賞與罰。賞當其勞，無功者自退；罰當其罪，為惡者鹹懼。”唐太宗的名句，也為等當代國家領導人所廣為引用。

績效考核，正是對於“勞”和“罪”的客觀評價，沒有考核，就無法辦好賞、罰這樣的“國家大事”。既然有賞有罰，自然不會令人人滿意，因此，我們必須承認，績效管理本身就是一種“製造矛盾”的管理方法。假設考核者與被考核者對於工作目標無論從意識上還是行為上都達到了一致，那就沒有必要進行考核；正是由於管理層與執行層、考核者與被考核者對於績效目標、執行意義、利益效價等存在認識的不同，才需要績效考核這一管理工具的存在。

從某種意義上說，績效考核就是管理當局為了實現既定的目標而開展的、針對執行者或執行組織的設定目標、分解目標、評價目標完成情況並進行動態矯正的管理過程，是以完成組織目標為核心前提的管理活動。我們不可否認、也不應忽視個人（團隊）自利性的存在，然而，績效管理的邏輯是：當組織利益與個人或團隊利益發生衝突的時候，應首先關注和保證組織利益，因為組織利益是個人利益的前提。這一邏輯事實上已經把組織、個人放到了天平的兩個托盤上，兩者之間存在利益衝突、組織氛圍發生改變幾乎是必然結果。

然而，對於上述結果的反應則截然不同：有人說，由於實施了績效管理，企業的效率提高了，“大鍋飯”的改變了，績效導向的組織氛圍樹立起來了，真好！而有人則認為，績效考核導致大家只盯住考核結果，破壞了和諧的人際關係，消磨了組織的活力和創造性，致使人際關係板結、對立，如天外伺郎所說，績效主義害了企業！

究竟孰是孰非？不宜枉下結論，畢竟業務模式不同、發展階段不同、歷史背景不同，一概而論不是一種科學態度，但以下現象我們不能忽視：對於處於行業價值鏈低端的、勞動密集型的、成本敏感型的企業，採用了嚴格考核手段，就能獲得比競爭對手更多一分的、寶貴的利潤；對於成熟期的企業，採用了嚴格的`考核手段，就能打破一團和氣，啟用團隊，形成業績導向的企業氛圍；對於快速成長期的企業，採用了給予戰略的考核模式，就能避免短期導向，引導企業走向持續、穩定、健康發展……

任何管理手段的使用，都是以犧牲某些群體、某些時點、某些區域性的利益為代價的，績效管理也不例外。作為準備匯入績效管理的企業，一定要慎重地評估可能帶來的影響，對此有充分的認識與準備。尤其是在績效考核手段的選擇上，必須慎之又慎，簡單照搬其他企業的考核方案，如同駕駛手工仿製的汽車，形似而神不似，不但起不到效果，反而可能無端傷害到企業的正常運轉。從我們統計的數字來看，因為績效考核導致負面影響的企業，往往都是由於技術、方法的選擇不當造成的。

（五）績效考核是否要儘可能量化。

績效考核要儘可能量化，不能量化的指標就不要考核，因為結果無法準確衡量……在我的諮詢和培訓實踐中，經常聽到企業的管理者們這樣說，看來這一觀點的影響確實深遠。

然而，傳統的認識未必是正確的認識，舉一個極端點的例子－總裁辦公室主任的考核，如果考慮量化的因素，那麼：辦公成本控制、公文無差錯、派車及時性、服務滿意度等應當是他的考核指標，因為這些都可以精確量化。然而，這個崗位工作職責的第一條赫然是：“組織制定公司年度工作計劃。”這一條是否需要考核？考核吧，計劃的制定確實沒有非常量化的評價指標；不考吧，又是他崗位職責中最重要的一條，到底應當怎麼辦？正確的答案是：當期的、重要的工作目標就應當考核，不管它是否能夠精確量化。

對於績效考核的量化，還有的企業走向了另外一個誤區，就是一定要用××比、××率等來進行評估，為此，人為地生搬硬造了不少的“率”，務求把每一個考核指標或目標的評估標準細化，甚至為了一個考核指標，寫半頁紙的說明檔案。

上述對於績效考核量化操作的追求，其實都偏離了績效考核的目的。簡單地說，績效考核的目的有四：一是明確每個被評價主體的任務與目標；二是通過一系列的支援、督導，確保任務的完成；三是對任務、目標的完成情況進行客觀評價；四是提高被考核主體的任務完成能力。四個目的正好構成一個PDCA迴圈，其中，唯有第三環節對量化的要求較高。為了達到精確評價，而使得績效考核體系和目標的設計非常複雜，實在是得不償失。要知道，無論我們如何精確，都不可能實現在不同崗位之間的完全公平，這是不爭的事實，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒解決粥的均勻問題，經常為此紛爭。為了確保公平，方丈沒有去設計更精確的量具，而是命分粥和尚最後一個取粥。為了確保自己的利益不受損，值日和尚都會盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。

績效考核也是如此。我們要致力的是建立機制，讓大家努力達成目標，並努力做到“有效率的公平”，而不是引導大家把視線放在如何提大學聯考核精度上，要知道，績效管理的精度達到一定程度之後，再提升的管理成本將呈級數增長，不是一般企業所能承受。

（六）績效考核方法的選擇是否有章可循。

毫無疑問，績效考核技術與方法的選擇是有技巧的，選擇不當的考核方法，不但達不到考核的目的，反而會傷害到原有的管理體系，傷害到員工的感情與組織氛圍。集多年的經驗，筆者認為，選擇績效管理方法，應綜合考慮企業所在行業的成熟度和企業成熟度兩個主要指標，如圖所示：

對於成熟度較低的行業，企業主要應採取戰略性績效管理，通過戰略的引導實現正確定位和有效擴張；對於成熟度較高的行業，企業主要應採用精細化績效管理，通過精細化的管理進入行業，並實現生存和發展。其中：

戰略性績效考核方法目前主要是關鍵成功因素法和平衡計分卡方法，這類考核的特點是必須從企業的整體出發，進行戰略或成功因素的研究，在此基礎上再進行目標分解和指標設計。這類方法的特點是抓大放小，關注重點而忽略細節，對於成長期和轉型期的企業尤其適用。

精細化績效考核方法包括基於流程、基於作業標準、基於專案三種方式，分別適用於不同型別的企業，如：化工類企業，流程特點突出，對於流程關鍵控制點的考核更為合適；工程類企業，多以專案為管理單元，專案式考核更為有效；生產製造企業，注重業務操作，基於崗位作業標準的精細化考核十分適用。

只有在對企業的管理狀況、歷史背景、行業特點等進行全面分析的基礎上，才有可能提出有針對性的、可操作的、有實效的績效考核方案。我們所瞭解的大量對於績效考核的負面評價，通過分析，在相當程度上都是採用的方法不得當導致的。人常說，績效考核是指揮棒，指到哪裡打到哪裡，恰恰也因為如此，由於指揮棒的誤操作，也最容易導致組織目標的混亂。這種情況在銷售系統的考核中最為明顯，考任務、考回款、考利潤，結果截然不同，其他工作也是一樣。

同時，選擇績效考核的方法還要看資訊化環境及考核成本，考核的效果是以消耗管理資源為代價的，在沒有資訊系統支援、以前沒有考核經驗、人員平均管理素質較低的情況下，考核宜從簡單開始，宜先試點再鋪開，不求轟轟烈烈，但求富有實效。

關於績效管理的問題很多，但最核心的當屬以上六大命題，沒有對以上問題的認真思考、深刻理解、靈活解析，就談不到真正意義上的績效管理。中國有中國的特色，中國企業有中國企業的特色，中國員工有中國員工的特色，在快速發展的中國經濟的土壤中，績效管理有其廣泛的適用性和持久的生命力，富有中國特色的、符合科學發展觀的績效管理理念、技術和方法必將伴隨中國企業的成長而走向全球的管理學講堂。