新時期電建企業人力資源戰略規劃原則與對策論文

一、引言。

電建企業作為我國電力系統鏈條上的重要環節,為國家的能源供應、能源保障和電力輸送工程建設起著重要作用,電力作為經濟發展和社會生活的基本生產資料和生活資料,是不可或缺的.

隨著國家對電力系統的改革和改造深度、廣度不斷加深和拓展,電建企業迎來了重大的發展機遇,要抓住這個機遇,電建企業自身必須要提升其包括人力資源管理在內的企業管理水平,人力資源和人力資本價值在電建企業中具有特殊的重要性,也是電建企業快速提升競爭力的有效途徑.

人力資源戰略規劃是電建企業人力資源管理的重要內容,在新的形勢下電建企業應該改變傳統的人力資源戰略規劃行為和模式,有效地提升人力資源管理戰略規劃的科學性和有效性,才能真正從戰略的高度發揮人力資源戰略規劃對企業各方面工作的指導和支援作用,真正地提升企業的管理水平和內在發展動力.

二、新形勢下電建企業人力資源管理存在的問題分析。

（一）人力資源管理的思維理念有待進一步提升。

經濟全球化和市場經濟體制的不斷髮展和深入,使得電力企業要想在激烈的市場競爭中取得競爭優勢就必須十分注重人力資源的作用.

在電建企業的人力資源管理實踐中,雖然其管理手段已經使用了資訊化和網路化,但管理的思想和模式還大多停留在傳統的人事管理階段,將財力、物力作為重要的資源而忽視人力資本的價值,這種落後的人力資源管理思維和理念不可避免地制約了企業人力資源管理服務於企業發展需求的能力,使得人力資源管理不能積極地、主動地、能動地根據企業發展的需要而做出必要的調整和變化.

（二）電建企業的人力資源結構有待調整和優化。

目前電建企業的人力資源結構普遍存在著不合理的情況,主要表現在員工結構比例失調和員工學歷層次水平較低.

員工結構比例方面,一線技術人員十分欠缺,而一般性管理人員相對富餘,由於電力新技術、新裝置和新工藝的不斷出現和使用,使得很多一部分員工很難適應這種要求,出現了許多非專業崗位出現了人員富餘和冗員,專業的技術人員和高階的管理人才則比較缺乏,同時人員配置上技能單一型和普通型人員比較多,專門從事經營管理和技術操作的優秀複合型人才則比較少;學歷層次水平上,有相當一部分電建企業50%以上的員工學歷在大專以下,作為技術密集型的電建企業這樣的員工學歷比例顯然是不夠的.

（三）企業薪酬分配製度的激勵性不足。

現代電建企業人力資源管理的`重要組成之一就是薪酬管理,公平而又富有激勵性的薪酬制度對於提高企業的競爭力具有重要作用.

然而令人遺憾的是,電建企業的薪酬分配製度普遍存在這激勵性不足的問題,在具體做法上存在平均主義和吃大鍋飯現象,同時還存在著不同崗位之間薪酬標準和不同職務等級之間的薪酬差距過大的不合理現象,績效與薪酬的聯絡不夠密切,使得員工參加培訓以改進績效的積極性主動性不強,另外在能力、資歷、職位、貢獻、智慧等因素在薪酬分配中體系中沒有很好地得到體現.

三、新形勢下電建企業人力資源戰略規劃的指導原則。

（一）確立以人為本的管理理念和人才觀念。

確立以人為本的管理理念和人才觀念是做好電建企業人力資源規劃的基礎和前提,儘管大多數電建企業都設立了人力資源部,但其大部分的工作僅停留在勞資人事管理上,人才觀念和理念比較落後.

現代企業理念認為,發展創新是企業的生命力所在,而人是企業創新的主體和動力,所以轉換用人機制和用人理念是實現企業創新發展的動力源泉.

在電力系統體制改革不斷深入和科技創新不斷進步的時代背景下,按照現代企業制度的標準對人才的定位進行重新思考和理念更新,才能真正地做好人力資源規劃.

以人為本是現代企業人力資源管理理念的核心,人力資本已經成為了電建企業的第一資源,誰擁有了人力資源優勢誰就能真正地取得競爭優勢.

（二）人力資源戰略規劃與人力資源管理實踐相結合。

新形勢下的電建企業人力資源管理已經從傳統意義上的業務管理提升到了具有重要戰略價值和戰略意義上的管理,但它必須以健全和完善的人力資源規劃為基礎和依據,從電建企業人力資源管理現狀來看,其急切需要與其自身發展戰略相協調相一致的人力資源戰略規劃,然後以此為依據建立滿足企業發展需求的人力資源體系.

根據企業發展的戰略需要,制定和優化企業的人力資源戰略發展規劃,之後才能制定適合企業需求的崗位計劃、勞動組織計劃、員工招聘計劃、員工職業生涯規劃等.所以電建企業的人力資源戰略規劃應該與人力資源相結合從而全面地實施和構建人力資源管理體系.

四、提高和優化電建企業人力資源戰略規劃的建議和對策。

根據以上分析,本文認為電建企業要想提高人力資源管理水平和實現人力資源管理模式的轉變,就必須做好人力資源的戰略規劃,結合電建企業人力資源管理現狀,參考相關人力資本管理理論,本文認為應該做好以下幾個方面的工作.

（一）招聘環節。

電建企業在招聘和錄用新員工時,應該在做好崗位職責和崗位任務需求分析的基礎上對新員工的素質和能力進行全面的明確的界定,從而為後續的崗位培訓和崗位任用奠定好基礎.

人力資源部門在人員招聘選拔時應該排除各種干擾因素採取科學方法和程式選拔出真正的人才,將那些與崗位職責分析相吻合的人員選拔吸收到企業相應的崗位上.

要對於電建生產建設一線人員學歷和知識結構普遍較差的情況,適當地安排和擴大一線人員中高學歷人員的招聘比例,改善人員的結構比例和人員配置關係.

（二）健全崗位競聘制度。

崗位競聘制度有助於最大程度上排程員工的積極性和主動性,實現員工個人職業生涯發展和公司發展兩者的統一,對於管理崗位、技術崗位和綜合性管理崗位應該遵守公開、公平、公正的原則進行競聘上崗,有效地拓寬人才選拔渠道,打破各種限制.

為此需要完善和健全崗位競聘方案,多方面綜合考慮將行政調配和崗位競聘制度結合起來,讓更多的人蔘與到崗位競聘中,鼓勵員工在不同的崗位和工作之間進行輪換和適當的流動,從而實現人力資源結構配置的優化.

同時還需要建立崗位培訓和崗位競爭淘汰機制,對那些不能有效地勝任崗位職責要求的員工要進行換崗或轉崗,從而在企業內部形成適度的合理的員工崗位輪換制度和人員進退出機制.

（三）幫助員工明確職業生涯路徑規劃。

電建企業加強和提高核心競爭力的一個有效方法和手段是對員工進行培訓和職業開發,從目前電建企業的培訓制度上來看主要包括了新員工崗前培訓、老職工在崗培訓、專題培訓和崗位技能實訓等.

根據電建企業實際還可以進一步的完善多元化培訓體系,以員工崗位能力建設為核心,努力實現一崗多能和生產技術的崗位人才培養,以培養員工的創新能力、實踐能力和學習能力為重點,從而增強其職業發展潛能.

根據電建企業自身發展的戰略目標和人力資源規劃目標,為不同類別、不同層次的員工提供多種發展機會和空間,對於新招聘人員,應該細化培訓流程和強化監督考核,做到人才培養中的有的放矢,使每個員工都能明確自己的職業生涯發展路徑,從而增強工作的目的性和方向性.

（四）構建富有激勵性的薪酬分配製度。

電建企業的薪酬分配製度改革必須強調其中的激勵性,在具體的操作中可以執行崗位月薪制或者浮動工資制,利用這種工資制度體系強化對企業關鍵性管理崗位和技術崗位人員的激勵作用,最大程度上吸引和留住對企業來說最具價值創造能力的人才,充分排程其積極性和主動性來為企業創造更多的價值.同時應該建立健全和優化電建企業員工績效考核評價指標體系,從而來確保富有激勵性的薪酬制度能夠得到貫徹落實.

五、總結。

科學、合理、有效的人力資源戰略規劃是電建企業人力資源管理的基礎,同時它對於企業戰略經營目標的實現具有重要的影響.圍繞電建企業總體的經營發展戰略目標,做好人力資源戰略規劃,根據企業內部外部發展環境的動態變化來協調整個人力資源管理活動,才能有效地提升企業的競爭力.值得注意的是,電建國內市場已經飽和,未來的發展戰略應該是走出國門,佔領國際市場,需要儲備和培養國際工程管理團隊與專案經理及運營團隊.

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