績效管理實戰訓練見解分析

現代企業管理注重“以人為本”的人性化管理模式，也日趨體現在對人的管理策略上，作為現代企業的人力資源管理者，應以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統，建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系，以最大限度地激發人才潛能，來創建優秀團隊，並推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。為此感到重要而分享以下觀點。

一、明確績效管理目標

要了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標，瞭解崗位測評的相關知識，科學進行崗位測評；認識績效管理的重要性、並正確理解績效管理，1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；要以事實為基礎判斷為主，以感覺為基礎判斷為輔。關注長期考核的方向，短期考核只解決過渡性問題，重視長期利益和短期利益相結合使用，以成果為導向，找到關鍵業績考核指標，並與經營戰略和公司年度經營目標接口，取得進步成果或獲得附加值與獎金掛鈎。

2、經理人與員工的認識對推行績效管理會有影響，傳統文化對績效管理有影響，人情面子重，造成不好意思考核，因此，需要利用ERP或OA提供採集數據，建立公開公正的考核制度來推行，推行績效管理的困難表現在以利益相關，要求嚴謹公正。

二、績效制度通常採用的考核方法

通常採用的考核方法有：模糊感覺判斷法、360°評估、強制分佈法和關鍵業績指標考核，在此重點分享BSC+KPI兩者結合法。

平衡計分卡，平衡計分卡是從財務、客户、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。以組織的共同願景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下屬各責任部門，在財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創新與學習（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），並設置相應的四張計分卡。

BSC貫穿於戰略管理的三個階段。由於制定BSC時，要把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因為戰略的制訂和實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之後，管理者們瞭解了戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯繫，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。傳統的組織管理體制在實施戰略時有很多弊端：或是雖有戰略卻無法操作；或是長期的戰略和短期的年度預算相脱節；或是戰略未同各部門及個人的目標相聯繫，這樣，使戰略處於一種空中樓閣的狀態。

將BSC與團隊、個人的目標掛鈎。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關係的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對於分解非財務指標有着獨特的優勢（傳統上，非財務指標很難分解）。分解方式：第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客户方面的戰略，然後由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然後制訂該部門的計分卡。把BSC用於執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。

KPI操作中的`幾個基本問題，分清目標與指標，KPI指標的基本屬性與操作注意要點，如，為什麼評價起來感覺很難操作——刻度問題；他們為什麼不接受這些考核指標——可控性問題，為什麼考核這些指標後適得其反——行為問題，因此，選擇KPI的維度，在公司建立KPI體系的思路，依據年度經營計劃的經營目標，以BSC維度分解成KPI，落實到部門當中。實施步驟：1．定義遠景；2．設定長期目標（時間範圍為3年）；3．描述當前的形勢；4．描述將要採取的戰略計劃；5．為不同的體系和測量程序定義參數。

如何分解KPI。KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個KPI指標和好多部門都有關係，要考核主責部門，指標分解所需要解決團隊業績與個體業績之間的矛盾的問題，把握分解指標的兩種基本思想，按照驅動因素分解指標，按照責任人分解指標，按照驅動因素分解KPI指標，上級指標分解到下級指標，按照驅動因素分解的四種方法，一是按照指標的結構分解法，OAM分解法；貢獻路徑圖法；流程關鍵控制點法；四種方法的優缺點；企業如何結合自己的實際情況選擇分解的方法；

分解KPI指標的注意問題，權利對指標分解的影響，組織結構的影響、職責劃分對指標分解的影響，硬件條件與軟件條件對指標分解的影響。

三、指標詞典的編制

指標找到了沒有萬事大吉，需要思考以下問題：1、為什麼需要定義KPI，旨在指導圍繞公司經營目標方向取得成果；2、財務指標定義時，需要注意的問題；可測量，能從第三方獲取數據，收入類指標需要注意同比增加值，成本指標考核需要注意同比下降比率，費用類指標需要注意控制達成率；3、非財務指標，定義時需要注意定性，分解成量化的階段性描述結果；4、要求第三方提供數據。

四、任務指標如何定義

職能部門的指標，有些無法量化，該如何定義？1、職能部門工作的特點，事務性較多，經濟指標較少；2、什麼是任務指標；例行的職能任務；3、難度不同的任務考核；利用KPA的方式進行，關鍵績效事件採取綜合評價；4、工作量不均衡如何處理？調整項目任務；5、誰來制定任務？部門負責人制定任務，形成年度績效計劃；6、臨時任務多如何處理？替代性強的崗位制定發展規劃，要麼輪崗；7、任務指標的定義模式，從部門管理目標中分解形成；8、不同領導對員工考核，優化考核標準，綜合評價。

五、目標值的確定

找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？1、設定目標的痛苦；2、沒有歷史數據怎麼辦？先定目標在修改，還是先不考核，先積累數據再考核？3、原點法定目標？還是突破法定目標？4、原點法需要注意的問題：一刀切？迴歸分析？5、突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？6、能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法，7、資源配置對目標設定的影響；8、淡季旺季，對目標設定的影響；9、制定目標的程序，10、目標衝突的處理。

六、KPI的計分方式

1、計分規則有哪些類別，比率法；層差法；説明法；2、計分規則設計要素，要不要封頂？如職能部門事務性工作，類似計件模式可以不封頂，難度不同怎麼區分？採取係數確定難度等級，不要倒扣分，不同計分規則設計的要素。

七、權重的設計

1、考慮到BSC，採取指標的組合；2、設置權重的步驟與注意問題，指標不要設計太多，要突出重點指標。

八、主基二元考核法

1、關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎麼辦？KPI所無法解決的問題，採購KPA和ODK考核方式；2、不關注非關鍵業績指標是否會出問題？主要績效與基礎績效的關係，列出部分到年鍍綜合績效計劃考核；3、如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？在實踐中運用主基二元考核法，2080原則實行考核；

九、推行績效管理所遇到的問題與對策

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；2、推行績效管理需要解決觀念問題；3、推行需要解決制度與技巧問題；4、推行需要解決心態問題。

十、績效溝通

績效管理成功，溝通很重要，做到四方面的溝通，1、計劃階段的績效溝通，2、輔導階段的溝通；3、考核階段的績效溝通；4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進。

綜合上述，績效管理是企業管理的核心，管理的根本是圍繞成果展開，需要建立績效制度；制定指標體系設計流程，逐步完善績效合同的模式與樣板，使績效管理方法有機結合。