創業者如何組建高層管理團隊

改革開放三十多年來，無數的企業在自己的行業、領域裏佔得了一席之地，併成功步入穩定發展的狀態，與此同時，我們看到第一代創業者，他們基本上都過了“知天命”的年齡，有些甚至已經到了“古稀”之年，卻還在自己的崗位上兢兢業業、辛勤耕耘，雖精神可佩，卻也不乏無奈“之舉”。可能第一代創業者留在自己崗位上兢兢業業的原因有很多，但幾乎都有一個共同的原因：缺乏高層管理團隊。

事實上，當企業發展到一定規模，捱過“生存期”時，企業的發展已非一兩個人所能管理，它需要一個高層管理團隊。所以，創業者一個最重要的任務就是在這之前將高管團隊建立起來。需要明確的是，團隊不可能在一夜之間建成，需要長時間的磨合，團隊才能發揮功能。團隊是建立在互相信任、相互瞭解的基礎之上的。團隊的建立需要幾年的時間，據我們的經驗，至少需要三年時間。

我們注意到，處於發展階段的小企業通常是由很少一部分人(很多甚至是老闆自己一人)來包辦一切事務的，同時，成長中的企業無力負擔一個高管團隊，它負責不起幾個高管人員所應享受的高薪。在這樣的情況下，怎樣才建設高管團隊呢?我們認為方法不難。要看創始人是否願意建立一個團隊，而不是自己事必躬親。如果企業高層中有一兩個人認為所有事情他們必須親歷親為，那麼幾個月之後，或最多這樣下去幾年後，企業就會不可避免地出現管理危機。

當企業創始人依據客觀數據(如潛在消費者、年銷售額)、市場行情預測，其業務將在未來兩三年內翻一番時，企業創始人的一個主要責任就是，着手組建一個新企業很快需要的高層管理團隊。這是一種防患於未然的措施。

　　首先，組建小組。

企業的創始人必須與企業的其他關鍵人物一起組成一個小組，共同考慮企業的關鍵活動。

企業的活動萬萬千，關鍵的卻不會很多，但一定要找準。自問：哪些特定領域將影響本企業的生存和成功?每一個人必須列出這些主要領域。很明顯，絕大多數情況下會出現意見不一致或發生分歧，那麼整個小組成員就必須嚴肅認真地解決，因為這是一個重要的問題。小組中任何一個成員所想到的每一種企業活動，都應被列入議事日程，仔細加以考慮。值得注意的是，這些關鍵活動可不是那麼容易界定的，只有通過對具體企業的系統分析，這些關鍵活動才會顯現出來。

　　其次，人人自問。

從創始人開始，這個小組中的每一個成員都要自問：“我最擅長哪些工作?我的這些同事(小組其它成員)，每個人真正擅長哪些工作?”

非常重要的一點是，小組成員應對彼此的能力及長處達成共識，據我的觀察，企業常常出現的問題之一就是人們總認為自己的部門重要、自己的工作重要，而看不起其它部門，在“共識”的基礎上就容易“佩服”同事。同樣，也必須認真對待和處理不同的意見。

　　第三，深層反問。

繼續自問：“我們先前界定的本企業的`那些關鍵活動能發揮我們小組成員各自的長處嗎?我們應該各自負責哪些關鍵活動?某項具體活動應由誰負責才合適?”等等。

　　第四，組建團隊

組建團隊的工作就可以正式開始了。公司創始人如果發現自己並不適合人事工作，就應該約束自己不再插手企業的人事這項關鍵活動(注意，是不再插手，而是交由小組成員之一全權負責)。也許他的長處在新產品和新技術上，也許他的關鍵活動是對外經營、人脈資源、產品和服務上，也可能是資金和財務;而另外的人可能更適合人事管理。但是，所有關鍵活動都必須有人來負責，而且更關鍵的是這些人必須具備公認的工作能力(至少要在這個團隊成員中相對更為出色)。

實際上，從來沒有任何明文規定：“總經理必須負責這個，必須負責那個。”當然，總經理是公司最後的裁決者，負有最終不可推卸的領域責任。然而，總經理的具體關鍵工作取決於企業的實際需要及他本人的素質能力。只要總經理的工作中包含某一項關鍵活動，他就是在做總經理的工作。但是，總經理還有責任保證所有其它關鍵活動都有合適的人去做。

　　第五，設定目標

最後，企業的每個主要領域都應設定目標。每一項關鍵活動的負責人，無論是負責產品開發或人事管理還是財務管理，都應該對下列問題做出回答：“你能為企業做些什麼?我們應該讓你負責什麼?你在設法達到哪些目標?何時完成?”

企業發展之初或規模不大時，以一種非正式的方式建立高層管理團隊是一種更穩妥的做法。這樣，企業就無需給予班子內的成員任何頭銜，也不必公開宣佈，甚至不必額外付酬。所有這些都可以等到一年左右，新成立的團隊已發揮功能時才開始實施。在此期間，小組的所有成員還有許多需要學習：他們的工作範圍，他們如何一直工作，他們如何協助總經理及其他同事順利開展工作。兩三年後，當迅速成長的企業需要一個高層管理團隊時，原有的高層管理團隊就能發揮其應有的功能和作用。

事實上，企業成立之初，創始人就應該有這樣一個建設高管團隊的計劃。在創始人發現單憑他一人之力不能勝任公司的管理工作(事實上，基本上單憑一人之力做不到這一點)，會再現管理混亂之前，創始人就必須學會與其他同事合作，學會信任他人，更要學會如何與他們相處、使他們負起責任來。

總之，創始人必須學會成為一個管理團隊的領導，而不是成為一個有“許多隨從”圍繞的“明星”。