提高招聘績效的措施

引導語：隨着管理理論與管理技術的進步，崗位分析、人才測評、人崗匹配等工作越來越向專業方向發展。以下是本站小編分享給大家的提高招聘績效的措施，歡迎閲讀!

　一、NTT的招聘案例：令人擔憂的人才招聘績效

NTT化學公司是一家跨國企業的中國的分公司，主要生產、銷售化學制劑，隨着生產業務的擴大，準備在公司生產部設立一個人事經理，主要負責生產部與人力資源部的協調工作，總經理希望通過外部招聘的方式尋找人才。公司在大眾媒體上發佈了招聘廣告，崗位：公司生產部人事經理，職責：負責生產部和人力資源部協調性工作。

在一週內的時間裏，收到了600多封簡歷，人力資源部篩出60封有效簡歷，經篩選後，留下6人。與生產部經理溝通後，進行了共同面試，經過篩選後認為可從兩人中做選擇:李楚雷和王勇志。他們將所瞭解的兩人資料對比如下：

李楚雷，男，企業管理學士學位，32歲，8年一般人事管理及生產經驗，此前兩份工作表現良好。

王勇志，男，企業管理學士學位，32歲，7年人事管理和生產經驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料。

從以上的資料可以看出，兩人條件基本相當。但值得注意的是王勇志缺乏上一個公司主管的評價。公司通知倆人一週後等待通知。在此期間，李楚雷靜待佳音;而王勇志給人力資源部經理多次打電話，一方面表示感謝，另一方面表示非常想得到這份工作。

生產部經理反覆考慮後，與人力資源部經理商量，人事部經理説：“我們對王勇志的面談表現都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以後的工作中不會出現大的問題。”生產部經理説“既然他將與你共事，當然由你做出最後的決定。”於是，最後決定錄用王勇志。

王勇志到公司工作了六個月，經觀察：發現工作不如期望得那麼好，指定的工作他經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。

然而，王勇志也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況並不一樣，工作性質和麪試時所描述的有所不同，也沒有正規的工作説明書，談好的薪酬待遇又有所減少。

那麼，到底是誰的問題呢?

　二、三大困擾影響招聘績效

招聘是企業人力資源的一個重要的組成部分，是全部人力資源管理流程的起點。招聘的首要任務是解決企業人力資源短缺問題，為企業空缺的崗位尋找合適的人才，幫助企業提升績效。正如案例描述的那樣，截至目前為止，招聘的有效性仍然很難得到快速提升。德魯克先生在管理經典《管理的實踐》一書中曾經指出，企業在選拔管理者的時候，大約有1/3個是準確的。半個多世紀過去了，最新的研究表明，這個數據用在今天的企業上依然有效，企業招聘的有效性仍然困擾着許許多多的企業管理者和決策者。

企業招聘的基本法則應該是“人崗匹配”。企業所招聘的員工是“企業人”而非“自然人”， 沒有好壞之分， 只有匹配不匹配，適合不適合。崗位是企業發展經營的基本單位，崗位的生產力直接決定企業的經營效益。因此在招聘的過程中，嚴格把握“人崗匹配”的基本法則，找到與崗位最匹配的候選者， ( 即我們所招聘的人要有能夠勝任該崗位的能力，而且崗位所要求的能力素質我們所錄用的人才又恰好具備)， 真正做到人得其崗，崗得其人，是衡量企業招聘工作成果與成效的重要指標。但縱觀企業招聘管理的現狀，我們在“人崗匹配”上存在着種種難題與困惑，阻礙着我們有效開展人力資源招聘工作。

　困擾之一：企業缺乏完整、規範、有效的崗位體系。

崗位是企業一切人力資源管理活動的“基點”，企業人力資源工作中重要任務是建立一整套完整有效的企業【崗位體系】。【崗位體系】包含的不僅僅是一個企業依據組織架構，設立什麼樣的崗位，而且還應包括崗位的具體工作內容、工作職責以及崗位人員的能力及素質要求。企業只有建立了規範、高效的崗位體系，才能是為企業需要什麼樣的人才給出了明確的定義與要求。

但是令人遺憾的是，相當一部分企業還沒有建立崗位體系，還沒有對組織、崗位開展過完整有效的梳理。大多數崗位是在發展過程中自然形成的，時過境遷，隨着業務的發展與變化，有的既缺乏完整的工作內容和崗位職責，也沒有完整的人員素質要求，甚至崗位信息是陳舊和過時的。

沒有明確崗位體系、崗位人員素質能力要求的招聘，無異於“盲人騎瞎馬，夜半臨深淵”，只能跟着感覺走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提條件就是建立完善的企業崗位體系。

困擾之二：對人才缺乏有效評估，識人不明。

人才是企業存在的前提，人才素質是關係到每一個企業能否興旺發達的核心問題，在招聘過程中，選擇匹配的`、高素質的人才是我們的工作重點。在人員招聘過程中，如何獲得合適的高素質的人才呢?人才評估就顯得十分重要而迫切。一個人才究竟能否適應崗位需求，能否為企業創造價值，需要我們認真加以評估和鑑別。

過去傳統的人才招聘過程中，我們更多着眼於顯性特徵、硬件條件的篩選，而對個人的性格特徵、勝任力傾向、責權等級、第一反應(品德、性格、興趣愛好)等隱性特徵、潛在技能等難以有效識別和評估。很多時候，招聘者往往會被被招聘人的高學歷的光環、眾多證書的光環所迷惑，而對真正影響個人績效的深層次的隱形特徵和技能卻視而不見。

缺乏有效評估、主觀武斷的招聘方式，只能是“繁花漸欲迷人眼”，在一疊疊的天花亂墜的應聘材料中迷失了方向，花費了大量精力而無所得。

困擾之三：人才素質與崗位需求發生錯位，用人不善。

正如唐太宗所言，“人的才能，各有所長，君子用人，就如同用器皿一樣，大才大用，小才小用，各取所長。”可見，人無完人，各有所長，各有所短。世界上絕無真正的垃圾，所謂的垃圾，只是放錯位置的資源。

我們經常會從不同的渠道聽到抱怨聲，老闆抱怨員工能力差，素質不高;員工抱怨崗位不好，不適合自己;人力資源管理人員抱怨人才難尋。眾多抱怨其實只有一個原因，就是沒有將合適的人放到適合的崗位上去。我們企業比較喜歡乾的事情是，將一個績效非常不錯的技術研發人員提拔到部門經理的崗位上，本人在專業技術崗位遊刃有餘，但從事管理就未必那麼在行，於是乎企業“多了一個管理庸人，少了一個技術專家”。一方面，企業會犯錯，將人才放到不適合的崗位上;另一方面有時人才自己未必也能保持清醒的頭腦，為“功名利祿”所誘惑，走向並不適合自己的人生與事業的道路。

人才素質與崗位需求發生錯位如同拉郎配，本不適合的偏要結合在一起，其適應、磨合的成本將會非常高，不但會消耗企業大量的培養、培訓成本，對人才本身，也是生命資源的極大浪費。

三、三大措施提升招聘績效

針對三大困擾，我們有必要採取相應的措施，幫助企業解決招聘過程中遇到的種種迷惑，幫助企業有計劃的逐步提升招聘績效，進而提升企業人才績效，提升企業經營績效。

措施之一：着力構建完善的企業崗位體系，提升崗位管理能力

崗位也就是一個員工所要完成的一系列任務的組合，構成企業一個工作位置。崗位是人力資源管理中的一個關鍵性概念，其定義包括三個方面：崗位內容，需要明確責任、任務、功能和義務等;崗位任職資格，需要明確任職者的技能、能力、經歷和教育需求;崗位報酬和獎勵，需要明確工資、晉升措施及相關激勵頒發。

一切企業都是由一系列特定的崗位所組成，經過科學設計和規範的所有崗位的總和，就構成了企業的崗位體系。構建企業崗位體系的基本方法是全面開展崗位分析，崗位分析是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，並由此制訂崗位規範、工作説明書等人力資源管理文件的過程。

崗位分析有着比較成熟的方法，企業可以根據自身特點，選擇合適的方法開展崗位分析，逐步建立崗位體系。主要方法有：工作實踐法、訪談法、問卷調查法、觀察法、日誌法、關鍵事件法等。各企業可根據實際，選擇使用，至於具體選擇什麼樣的方法，可選擇有經驗的諮詢公司協助解決。

　措施之二：開展人才測評，有效掌握人才素質能力

人才測評是指通過一系列科學的手段和方法對人的基本素質及其績效進行測量和評定的活動。人才測評的具體對象不是抽象的人，而是作為個體存在的人其內在素質及其表現出的績效。

人才測評技術在許多場合廣泛使用，也經常見諸報紙，雜誌，可以説在人事工作領域到了言必稱“測評”的程度。而當前的人事工作在很多管理環節都不同程度地借鑑、引用人才測評技術，小到小型公司錄用新員工，大到機關錄用幹部、公務員競爭上崗，人員招聘考核等方面都在利用測評技術。

人才測評的方法包含人才測量和人才評價兩類，人才測評的主要工作是通過各種方法對被試者加以瞭解，從而為企業組織的人力資源管理決策提供參考和依據。人才測評就是以現代心理學和行為科學為基礎，通過心理測驗、面試、情景模擬等技術手段對人員的素質狀況、發展潛力和個性特點等特徵進行客觀地測量和科學地評價。

當今流行的人才測評方法很多，主要包括履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析法、迷宮遊戲法、面試、情景模擬、評價中心技術。

　　措施之三：做好人崗匹配

招聘管理的職責就是選擇合適的人才，放到合適的崗位上去，簡言之，也就是真正做到人崗匹配，崗得其人，人適其崗。人崗匹配是做好人才招聘的最後也是最重要的一步，就是將員工的個人素質能力與崗位需求相對照，儘可能把合適的人才放在合適的崗位上去，充分發揮人才的工作潛能，實現人才的有效利用。

人崗匹配方法很多，比較常用的是“雷達圖”，下面是一幅人才素質能力與崗位需求之間的模擬“雷達圖”。

圖中給出了10項關於人才素質能力及崗位需求模擬分析指標的雷達圖，從圖中我們可以清晰的看出，10項崗位需求指標中，被分析人有“頭腦靈活、激勵下屬”兩項指標低於崗位的需求。此時，招聘管理者需要判斷，“頭腦靈活、激勵下屬”在招聘崗位中是否是最重要的，是否可以通過培訓加以提升。如果在可以接受的範圍內，則此人可以成為崗位人選。同樣，我們可以在一張雷達圖上現實多個人才的素質能力，進行更加直觀的對比分析，在此基礎上，進行定性的判斷，已決定崗位的最終人選。

當然，在工作中我們要既要避免“人才浪費”，又要避免“無法勝任”，要依據企業實際，做綜合考慮和評判，力爭人才投入產出更加優化、合理。當今，一部分人才吸引力較強的單位存在着大量“人才高消費”誤區，而人才吸引力弱的單位又出現人才緊缺的矛盾，這些都需要我們在具體招聘工作加以避免。