考研管理学基础问答题及答案

考研一般指全国硕士研究生统一招生考试。下面和小编一起来看考研管理学基础问答题及答案，希望有所帮助！

1.区分程序、政策和规则的差别。

答：指导程序化决策制定的三种方式是：

①程序是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响应。现实中唯一的困难是确认问题，一旦问题清楚了，它就进入解决的程序。

②规则是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。规则通常被管理者用来处理结构良好的问题，因为他只需遵循和确保一致性即可。

③政策提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。

2.描述缺乏结构化的问题以及非程序化决策。

答：结构不良的问题是新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，它只能用非程序化的决策方法以及开发专门的解决方案来解决。非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题定制解决方案。

补充：集成—

①较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题，也就是结构良好的问题，在大多数情况下是进行程序化决策。

②随着管理者所处的组织层次的上升，他们面对的问题通常具有更多的结构不良的特征，为什么?因为底层管理者通常自行处理那些程序化的决策，而把不寻常的和困难的决策问题提交上级来解决。类似的，高层管理者会将程序化的决策授权他们的下级来处理，从而使他们能够集中精力处理那些更困难的问题。

③恰当的方式是将决策问题看做主要是程序化的或者主要是非程序化的，因为很少有程序化决策完全排除个人判断的，在另一个极端上，即使是完全独特的要求非程序化决策的情况，也可以得到程序化决策程序的影响。

④程序化决策为什么会得到普遍应用呢?因为它有助于提高组织的效率。只要可能，管理决策应当尽量程序化。

⑤程序化决策使对管理者斟酌决定的要求最小化，这一点很重要，因为斟酌决定往往是代价昂贵的。要求管理者制定的非程序化决策越多，对他们判断能力的要求就越高，通常要付给他们更高的报酬。

⑥组织为了降低成本，可以雇佣低技能和缺乏经验的管理者，同时要注意开发程序化决策指南供他们使用。

3.对比在确定性、风险性和不确定性条件下决策的特征。

答：管理者在制定决策的时候可能面对三种条件：确定性、风险性和不确定性。

⑴确定性——这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。

⑵风险性——决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。(如：收入的期望值=∑每个方案的期望值×概率)。

⑶不确定性——不能肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计。

①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限的信息的影响。

②影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。

A.乐观的管理者将会遵循最大最大选择(最大化最大可能的收益);

B.悲观的管理者将遵循最大最小选择(最大化最小可能收益);

C.对于期望最小化其最大遗憾的管理者来说，将会选择最小最大选择——“最大后悔值”最小化原则。

③虽然管理者只要可能的话，总是试图通过收益和遗憾矩阵使决策定量化，但不确定性通常驱使他们更依赖于直觉、创造性、预感和本能的直感。

注：计算遗憾的方法是用对应竞争对手某种策略下自身各种策略中的最大可能收益，分别减去自身其他各种策略的收益的办法。

4.对比四种决策风格。

答：①命令型风格——低模糊承受力，理性的思维方式;他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。

②分析型风格——高承受力，在制定决策前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，理性的;分析型的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。

③概念型风格——高承受力，直觉思维方式;趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。

④行为型风格——低承受力，直觉;具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。强调为其他人所接受。

注⑴：关于决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。

⑴第一个是每个人的思维方式。

A.一些人趋向于理性的和逻辑的思维方式或处理信息的方式，理性思维方式是用顺序的观点看待信息，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的。

B.另一些人趋向于创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息，而是将它们看做一个整体。

⑵另一个维度描述了个人的模糊承受力。

C.一些人对模糊承受力低，试图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息，以使模糊性降至最低。

D.另一些人具有较高水平的模糊承受力，他们能够同时处理许多不同的想法。

注⑵：大多数管理者通常具有一种以上的决策风格-主流风格和辅助风格。有些管理者表现得更灵活，能够根据所面对的环境从一种风格转换到另一种风格。决策风格分类只表明了不同雇员在决策风格上的存在差异，不意味着一种风格比另一种风格更好。

5.什么因素影响决策制定?

答：决策过程受到四种因素的影响，包括决策方法(理性的，有限理性，直觉)、决策制定条件(确定性，风险性，不确定性)、问题的类型(结构良好-程序化，结构不良-非程序化)，以及决策者的决策风格(命令型，……)。

6.定义计划工作。

答：计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果(做什么)，也关系到手段(怎么做)。

注：在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享。

7.计划服务于什么目的?

答：管理者制定计划出于四个原因：

①计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向。

②计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。

③计划可以减少活动的重叠，最小化时间和资源的浪费。

④计划工作为控制工作设立了标准。

8.计划与组织的绩效之间是什么关系?

答：首先，一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的`财务结果。其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。再次，某些对于正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。

注：计划通常被称为管理的主要职能，因为它构成了所有其他职能的基础。计划工作包含了两个重要的要素：计划和目标。

9.区分目标和计划。

答：目标是个体、群体和整个组织期望的产出。目标为各种管理决策和行动提供了方向以及衡量标准。计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。

10.描述结构良好的决策问题以及程序化决策。

答：

⑴结构良好的问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集，以及可以用程序化决策方法解决的。

⑵程序化决策是依照一些标准的程序进行决策。

①决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，以及程序化到可以采用确定性的方法处理的程度。

②因为问题是结构良好的，管理者不会陷入麻烦以及在处理过程中不会耗费过多精力。

③程序化决策是相对简单的和主要依据以前的解决方法的决策，很少涉及开发备择方案。

④在许多情况下，程序化决策是一种仿照先例的决策。

⑤管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。

11.定义战略管理，解释它怎么涵盖了四个基本管理职能。

答：组织绩效的差异是由于它们战略上的差异以及竞争能力方面的差异造成的。战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。

12.为什么战略管理是重要的?

答：

①战略管理包含了许多重要的管理决策，绝大多数企业的重大事件都涉及战略管理。

②战略计划为组织提供了特定的目标，并使他们的管理人员具有一致的愿境。

③战略管理能使管理者以一种系统化的和综合的方式分析环境，评价他们组织的优势和劣势，以及识别机会和开发竞争优势。

④此外，对战略计划和战略管理有效性的研究还发现，具有正式战略管理体系的公司，其财务回报要高于那些没有战略管理系统的公司。

13.战略管理过程的第1个步骤包含哪些内容?

答：包括确定组织当前的使命、目标和战略。

⑵步骤2：分析环境——在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。只有当管理者确切地抓住了外部环境正在发生的变化，以及意识到它对组织可能产生的重要影响，第2步才算是完成了。

⑶步骤3：识别机会和威胁——在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。注意：同样的环境可能对处于同一产业中的不同公司意味着机会或者威胁，因为每家公司的资源和管理能力不一样。

⑷步骤4：分析组织的资源和能力——内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重要信息。如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力。核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。

14.当管理者分析环境和组织的资源和能力时，他应当收集哪些信息?

答：在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境。步骤4的分析应该导致对组织内部资源清晰的评估(诸如财务资本、技术知识、有技能的员工队伍以及有经验的管理者等等)，它还应该指出组织在完成不同功能活动方面的能力(诸如市场营销、生产、制造、研究与开发、财务、会计、信息系统、人力资源管理等等)。

15.目标有哪些不同的类型。

答：财务目标和战略目标是组织正式陈述的目标。描述目标的另一种方式是看其是真实的目标还是陈述的目标。①陈述的目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关者相信的正式的陈述。这些内容的陈述，充其量是模糊的和更多地代表了管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。另外，这些目标的内容很大程度上是由组织的利益相关者想听到什么决定的。②真实目标是一个组织真正追求的目标，是公司最终的目的。可以通过仔细地观察组织成员正在做什么来了解，行动是对目标的最好定义。

16.描述每一种类型的计划。

答：

⑴影响程度：

①战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。战略计划趋向于覆盖较长的期间，以及覆盖较宽的领域，还包括了目标的构建。

②具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划。运营计划要定义实现目标的途径，趋向于覆盖较短的期间。

⑵时间长短：

①长期计划为超过3年期的计划。

②短期计划为1年或短于1年期的计划。介于二者之间的计划既可以归为长期计划，也可以归为短期计划。

⑶明确程度：

①具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。缺点是它所要求的清晰性和可预见性在有些条件下并不具备。

②方向性计划是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。方向性计划提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的目标。灵活性是方向性计划的一种内在特性，但是这种灵活性必须与清晰性的丧失进行适当的权衡。

⑷使用频率：

①一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的仅供一次性使用的计划。

②持续性计划是持续执行的计划，它为重复进行的活动提供了指南。持续性计划包括政策、规则和程序。

17.区别传统的目标设定与目标管理。

答：

⑴传统的目标设立过程的中心议题是，首先设立组织的最高层目标，然后将其逐层分解为每一个组织层次的子目标。存在的一个问题是，如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛，如获得足够的利润，这种模糊的目标在向下分解时，必须被规定得更加具体。由于组织目标规定得很模糊，所以每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。

⑵目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。

①目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把他们作为激励雇员的方法。

②目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。

补充⑴：手段—目的链意味着上一层的目标或目的与下一层的目标相联系，后者成为实现上一层目标的手段。换言之，低层目标是实现它上一层的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，依次类推，直到组织的顶层。

补充⑵：目标管理方法是否有效?对目标管理的研究肯定了目标管理有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。同样的调查还发现，高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。目标管理存在的问题：

①在动态的环境下可能失去作用——要经常修订，雇员没有足够时间实现目标，很难对其努力作出恰当的评价。

②雇员过分关注自己的目标，而不考虑其他人的目标，对提高生产率不利。

③如果只是被看做一项年度的例行工作，只是填写一些表格，那么显然雇员不会被激励去实现这样的目标。

18.设计良好的目标具有哪些特征?

答：设计良好的目标的特征：

①是以结果而不是以行为来表述的;因为期望的最终结果是任何目标的最重要的要素。

②目标应该是可度量和定量化的;

③具有清楚的时间框架;没有时间约束的目标实际上使组织更缺乏灵活性，因为你永远不能确定什么时候算是达到了目标。

④具有挑战性但却是可达到的;

⑤设计良好的目标应该是以书面形式表达的;以书面形式表达目标的过程迫使人们仔细地思考它，而且写下来的目标是有形可见的。

⑥设计良好的目标应该是与组织有关成员充分沟通过的;因为使人们理解目标是确保他们实现目标的必要条件。

19.管理者应当怎样设立目标?

答：目标设立的五个步骤：

①审视组织的使命，也就是组织的目的;

②评估可获得的资源;如果没有相应的资源，无论你如何努力也是不可能实现目标的。

③在制定目标时同时考虑相关的因素;目标要反映希望的结果，同时应该与组织的使命和其他领域的目标相协调;目标还应该是可度量的、具体的、包含完成期限的。

④写下你的目标;以书面形式陈述目标，并且与相关的人员充分沟通。

⑤评估结果以判断目标是否达到。如果环境变了，要对目标作出适当调整。

补充：目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义。企业目的应包含经营理念和经营目标两个方面。

20.权变因素怎么影响计划工作?

答：影响计划工作的权变因素主要有三个：组织的层次、环境的不确定性程度，以及未来承诺的时间长短。

①大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营性计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。

②当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的，管理者必须准备在实施计划的过程中修订计划甚至放弃原来的计划。

③当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间结构就应当越长。这里，承诺概念意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现。

补充：计划工作的方法——开发计划的传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划，计划是由上而下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。虽然这种方法有助于使管理计划更完备、更具有系统性和协调性，但是这种方法更多地关注怎么开发计划，而不是制定一个具有可实施性的计划，因此只有当管理者认识到制定具有可操作性计划的重要性时它才是有效的。

开发计划的另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。当成员积极地参与计划工作时，他们会实际地感受到计划在指导和协调方面的作用。