管理者如何培养负责任的员工

德鲁克在《管理》三卷册“责任篇”中说，“如果没有对工作进行研究、没有对生产流程进行整合、没有深入思考标准和控制、没有设计出传递信息的工具，就要求员工承担起工作的责任，那不仅是愚蠢的，也表明管理者的无能”。这种严厉的口吻，在德鲁克作品中并不常见。

负责任的员工，是每个老板梦寐以求的珍宝。对绩效和成果负责、对组织和自己负责，这种员工已经是一名合格的管理者了。问题的关键在于，如何才能让员工承担起责任呢。德鲁克给出了三个必要条件：富有效率的工作，信息反馈，持续学习。

员工不能主动地承担责任，说明三个必要条件还不具备。此时管理者应该想办法去创造条件，而不是耽于幻想和指责。感叹人性自私、指责员工懈怠，只是一种情绪的发泄而已，于事无补。

第一个条件：是富有效率地工作。德鲁克此处强调的是工具、管理和专业。依靠创新和激情，并不能提高工作效率。工具更顺手、管理更到位、专业更深入，效率才有保障。

第二个条件：是自我控制的信息反馈。承担责任要求自我控制，自我控制需要及时准确的信息反馈。德鲁克认为，通过反馈回来的信息，员工可以自觉地对自己的行为进行衡量和调整，这比上级的赞扬和指责更有效。告诉员工真实的结果，让员工自己去决断。

第三个条件：是持续学习。持续学习不是技术培训，两者目标不同。持续学习目的在于解决企业两大难题：员工对创新的抵制和员工有落伍的风险。不持续学习，员工的知识和技能必然老化，责任心更是无从谈起。构建学习型组织，才能让员工保持活力。

管理者几乎每天都在思考，如何才能让员工更加负责，各种愿景激励和物质刺激手段也层出不穷。从工作本身出发，让员工自觉自愿地成为负责任的人才是正道。目标管理和自我控制，是德鲁克管理思想不可分割的一体两面。 在精神和物质刺激力有不逮的时候，自我控制确实是一种明智而深刻的选择。

管理者如何培养负责任的员工 [篇2]

“如何让下属有执行力?”“如何打造高效团队?”很多管理者在为团队管理而头疼。拨开重重迷雾，管理大师德鲁克曾指出了造就负责人员工的秘密：重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。

负责任的员工

通常来讲，我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。

有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感和成就感的，莫过于分配他高要求的职务。只求过关就好，往往消磨员工的干劲;通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲，这并不表示我们不应该鞭策员工工作，相反，我们应该让他们自我鞭策。唯一的办法是提升他们的意愿，把焦点放在更高的目标上。

一般员工的产出标准通常必须都是最低标准，因此不可避免的，会误导员工。企业甚至不应该公布这个最低标准(而且超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏)，以免员工会认为这个标准代表常态。的确，这样做很可能反而对轻易就能“超越标准“的优秀员工产生负面效应。他要么刻意压低产出，以免凸现同事能力不足;要么失去了对管理层的敬意，因为他们居然如此无知，以至于订出这么荒谬的低标准。每当管理层试图提高标准时，他会第一个站出来抱怨。

ibm决定取消通行标准，让员工决定自己的工作标准，是很正确的做法，而结果也证实了这点。ibm的成功显示产业界应该更进一步为员工设定真正的工作目标，而不是设定产出标准。

我们或许应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。因为新技术带来的新工作，必须以目标来取代最低生产标准。但是即使是今天组装厂中的.机械性工作，如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战，仍然可以设定有意义的目标。要激励员工达成最高绩效，同样重要的是，管理者也必须针对决定员工表现能力的各种管理功能，设定高绩效标准。

为了激励员工获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能，是决定工人能否达到最佳绩效的关键。

最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那里无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。妥善拟定进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事;让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。

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