四个关键步骤学会绩效管理

导语：管理者经常被指摘称不能为员工提供充分的反馈和认可。其中一个重要原因是，管理者并不了解这一环节的重要意义，很可能员工认为没有反馈就意味着自己工作做的还不错.那么在绩效管理中，什么才是最关键?

　　关键步骤一 培养卓越的管理者

卓越的管理者会激励员工取得杰出的成就，并愿意花时间了解怎么才能激励员工。同时，卓越的管理者也能通过提供富有挑战性的工作，从而驱动业绩发展。员工在这种氛围里能够体验、沟通并相互支持。

盖洛普一份关于企业管理者的调查报告显示，70%的员工敬业度跟员工与管理者之间的关系相关。在新的绩效管理模型中，管理者的角色从指挥官、控制者转变为教练、导师。为了企业的持续发展，管理者需要提升自己的诸多能力，但是一些组织没有重视培养一线管理者的领导能力。每个人都有成为领导者的潜质。企业所处的行业不同，其一线管理者的定义也不相同，但是一线领导者需要领导自己及领导他人的能力，今天的一线领导者会成为5-10年后的中层甚至高层管理者，他们的领导力水平越扎实，企业未来发展越有潜力。

哪些能力是未来卓越领导者必须具备的能力呢?激励员工;克服挑战;创建富有责任的企业文化;建立相互信任的关系;为团队和企业制定无偏见的决策。从优秀的领导者到卓越的领导者需要不断地锻炼这些能力。甚至个人贡献者也需要培养他们的领导力水平，在协作的组织中尤为重要。

　　关键步骤二 设定驱动成果的目标

员工的工作内容、他们对组织的价值、他们给企业带来的成果是驱动自身满意度和敬业度的关键。当员工清楚自己被寄予厚望，并且能看到自身产生的影响时，他们会更加努力达成目标结果。

为了帮助未来绩效管理的落地，企业需要向着更为简化的目标设定前进，其中包括发挥员工优势的目标设定。员工应该讲个人与团队共同的目标与组织目标相结合，并且不断地修正和回顾从而保证一致性。当管理者在季度目标中进行多频次的检查时，企业会增加30-40%的回报。目标责任制聚焦在四大项目中：1. 设计与业务成果关联的驱动目标;2.回顾和修正目标，保证一致性;3.辅导问责制;4.对于已取得的`成果提供反馈与认可。

从现实的企业目标设定角度而言，大多企业是自上而下的信息传递，关注企业的目标是什么。但是，如果能够帮助员工了解自己的优势，并且将自身的优势与企业的目标相辅相成时，这种目标设定就更有针对性。不是企业没有目标设定，更多的情况是没有做好匹配工作。

　　关键步骤三 建立反馈与认可的文化

与卓越的同事一同工作仍然是员工留任的十大原因之一。真正的成功是为员工创建一种对绩效反馈感到舒适的氛围。在收到不断的反馈后，员工会更好地理解未来什么行为可以帮助自己取得更加长远的发展。

对于反馈渠道畅通、鼓励员工分享意见的企业，员工的敬业度也较高。对员工进行反馈和认可，提升员工敬业度是企业全员的责任，而不应该单纯被视作人力资源部门的工作。

研究表明，管理者经常被指摘称不能为员工提供充分的反馈和认可。其中一个重要原因是，管理者并不了解这一环节的重要意义，很可能员工认为没有反馈就意味着自己工作做的还不错。盖洛普建议，频繁的个性化反馈和认可是避免这种分歧的最佳方式，世界各国的企业都通用。

认可能够建立良好的员工与管理者关系，认可的频率越高，员工与管理者的关系越良好。在512名认为自己公司有较强认可文化的员工中，87%的人都认为与直线经理有良好的关系。而相反在没有认为公司有较强认可文化的员工中，只有51%的调研对象表示自己与直线经理关系良好。

　　关键步骤四 建立不断发展进步的文化

学习与发展机会是员工满意度的首要驱动条件，这意味着企业不能将学习与发展视作“曾经一段时间”的内容。它是商业环境中提升技能、保持竞争力、提升员工敬业度需优先考虑的事情。64%的人才发展项目高管认为，团队管理者不能鼓励、发挥并追踪员工才能成为学习发展项目的一大阻碍。

员工希望组织能够对他们提供培养，发展未来企业所需要的能力。如果在这个方面企业没有一定的承诺，那么很容易面临人才流失，以及未来人才没有充分胜任力的风险。当谈到人才发展时，员工的直线领导者需要肩负提供员工应用和增强自己技能的机会。管理者必须通过弹性作业、团队协作、定期的辅导和反馈积极地协助员工。

这一趋势在科技公司更是如此，Rob Thomas在其所著的《科技公司的末日》(The End of Tech Companies)一文中预测，未来科技公司活命的六大指标中，人才储备与管理至关重要。人才管理的变革离不开员工培训发展内容的改变。企业管理者需要首先提供员工自定进程的学习平台，其次对取得进步的员工提供激励和认可，最后调整课程内容，保证和强调恰当技能的习得。

为了确定改进与发展的领域，优秀的管理者能够通过以优势为基础的人才发展来提升员工敬业度。重视优势并不意味着忽略弱势，了解局限性是未来发展与学习的一大机遇。

未来绩效管理需要与人才培养相结合，而不是单独聚焦在不佳的绩效表现上。这一点虽然是老生常谈，但是很多企业还是未能重视其巨大的影响力。比如，马云希望员工能够为了企业的使命、愿景、梦想，而非KPI指标或是奖金去奋斗。但是，在现实的绩效管理中，员工并非能够全然实现这一目标。