京東運營一線倉儲人員薪酬激勵實踐

引導語：京東自2004年創辦以來，業務發展迅速，並於2014年5月在美國納斯達克上市。2015年京東員工人數超過9萬人，業務橫跨全國各地，並擴充套件至海外。下面是yjbys小編為你帶來的京東運營一線倉儲人員薪酬激勵實踐，希望對你有所幫助。

作為中國電商行業的領軍企業，京東的業績增速是行業平均增速的兩倍。業務如此高速發展的背後是強大的人力資源管理體系的支援。在2010年至2013年的業務加速階段，京東對薪酬激勵策略和管理體系進行了全面的優化和調整。

2011年之前，京東主要採用談判式和強激勵的薪酬策略：固定薪酬佔比低、浮動薪酬佔比高、採用月度考核以及臨時性的靈活激勵方式。該薪酬策略具有高靈活性、強激勵性、全薪有競爭力等優勢，但也存在薪酬結構不規範、不利於人員穩定與招募以及成本控制等不足。

2011年-2013年期間，京東從薪酬定位、薪酬組合、風險/激勵關係和績效連結四個維度對薪酬激勵策略進行了重新設計，並搭建了包括組織架構體系、崗位職級體系、薪酬管理體系和績效管理體系在內的全套人力資源管理體系。

重新設計的薪酬策略主要解決了以下核心問題：

1)明確差異化薪酬定位，設定不同業務/崗位的薪酬競爭力定位;

2)建立多元化固薪結構，引入固變比。設計城市係數，平衡區域間差異;

3)優化核心價值鏈崗位(採銷、運營、研發人員)的薪酬激勵方案;

4)引入全員績效管理和組織績效管理機制，體現價值貢獻差異，強化績效激勵導向;

5)推出組合激勵工具，管控激勵總額，逐步提升激勵機制規範性。

作為上述薪酬激勵策略調整的核心舉措之一，京東對其核心價值鏈崗位的薪酬激勵方案進行了全面梳理和優化。其中，京東商城運營一線倉儲人員的人效獎金激勵方案比較具有代表性，下面將重點與大家分享。

　　【運營一線倉儲人員的人效獎金激勵】

　　激勵方案的演變

在業務發展初期，倉儲崗位設計相對單一，往往一個崗位承擔多個角色，完成一條價值鏈上的大部分工作。在這個時期，京東針對一線倉儲人員主要採取崗位計件的考核方式。這種考核方式不設封頂，計算方式簡單明瞭，在業務初期帶動了生產的提高。然而隨著訂單數量快速增長，單純計件考核帶來了成本不合理飆升，以及計件考核人員與同價值鏈上非計件考核人員的收入差距過大的問題。

2011至2013年期間，京東重新設計了薪酬激勵策略，人力資源管理體系逐步完善。同時，京東的組織成熟度越來越高，倉儲業務部門的崗位分工和激勵指標逐漸明確，運營一線倉儲人員的薪酬激勵方案具備了進行優化調整的必要條件。

在確定具體方案前，薪酬績效管理部通過大量的一線現場調研和業務討論，深入研究業務流程、架構和人員配置、以及現場管理需要。通過分析，人力資源部與業務部門就激勵的核心目標達成共識，即通過獎金方案的設計，有效激勵倉儲生產價值鏈上各個節點的相互協作，儘可能用最少的人完成訂單的生產(從入庫到完成出庫)，從而提升倉儲生產價值鏈的整體工作效率。京東以“人效(即每人每天生產單量)”指標來定義和考核倉儲人員績效，該指標強調價值鏈的整體效率，而非某個獨立環節。

　　激勵方案的核心設計思路

下面用簡單易懂的圖例方式(見圖1)為大家介紹人效獎金方案的核心思路：

假設一條生產線上有4個節點，從圖1可以看出第二個節點員工的工作效率相比於其他人偏低，產出只有5單，因而整條生產線的總產出也只有5單，每人每天的生產單量(即人效)只有1.25單。如果想要提高整條生產線的產出，可以採用兩種方式：

1)第二個節點增加一位相同產出的員工，此時整體產出提高到10單，人效提高到2單;

2)不增加人員，提高第二個節點員工的工作效率，整體產出同樣提高到10單，但人效可以提高到2.5單。

第二種方法就是人效獎勵方案希望達成的目標，即在不增加人員的情況下，提高個人工作效率，保證整體產出量。

在確認了以人效為目標的考核方向後，薪酬績效管理部與業務部門開始啟動具體獎金方案的設計，主要解決兩個問題：

1)確認合理的人效目標值，和對未來人效提升的預測。這個部分涉及全國幾大區各類倉的大量資料測算和現場調研工作，薪酬績效管理部主要提供測算方法、工具和結果校驗，由業務部門主導確認;

2)設計人效提升和獎金係數的關聯絡數，即解決人效提升多少，人均獎金提升多少的問題。

針對第二個問題，直觀的感覺是人效提升100%，人均獎金也應該提升100%。但京東通過對業務流程的分析發現，業務效率提升既有價值鏈上各崗位員工的個人努力和團隊整體效率提高的.驅動因素，也有公司在裝置和流程優化等多方面的資源投入的原因，並不是人效提升部分100%要兌現為對員工的獎金激勵。基於這個分析結果，薪酬績效管理部設計了人效獎金的核心模型，即“人效提升模型”(見圖2)。企業通過分析裝置投入和流程優化對人效提升的投入產出比，找到人效提升中真正受個人努力影響的因素佔比，從而確定人效提升和獎金係數之間的關聯絡數。

人效獎金係數決定了各倉的獎金包總額，在此基礎上再根據個人工作量進行分配，同時增加崗位KPI考核係數。一線管理人員可以根據員工工作實際情況在總獎金包範圍內調配個人獎金。通過如此設定，企業既考核了員工工作量也衡量了工作質量。

　　激勵方案實施後的效果評估

1.人效獎金激勵方案是基於價值鏈分析模型，採取數學建模方式，對企業投入產出比進行分析，通過合理分配資源，實現了員工利益與公司利益雙贏的結果。員工在提高效率的基礎上，實現獎金的增長，公司同時通過控制獎金增長比例，實現整體成本的有效管控;

2.人效獎金激勵方案推出後，對倉儲人效提升的激勵作用非常明顯。雖然京東的運營一線人員數量在過去幾年增長迅速，但運營效率不斷提升，單均成本不升反降。同時該方案有效推動一線業務管理人員提高現場管理和人員編製成本控制能力。當人員增多，單量攤薄了，人效隨之降低，獎金也會減少。所以在業務高峰期，不需要人力資源部提醒，業務部門就會主動控制人員儲備量。另外，員工的積極性和協同性也大幅提高。員工如果發現下一節點因人手不夠造成業務積壓，他們也會主動提供幫助，因為大家都瞭解整體效率降低意味著大家的獎金都會減少。

　　激勵方案的未來優化方向

從“人效提升模型”可以看出，隨人效提升，單位激勵幅度降低。當人效提升至極限時，人效激勵方式將難以刺激生產效率的進一步提升。每一種激勵方式都有其生命週期，這個週期與企業的整體管理水平直接掛鉤。

京東運營一線的人效獎金激勵方案推出至今已有三年多的時間。薪酬績效管理部每年都定期監控人效提升的趨勢資料，如果達到員工個人努力提升的極限值，就會啟動對方案的調整。目前，隨著倉儲生產效率趨於平穩，勞動可以實現定額定量，以及人效提升到較高程度，倉儲的核心價值鏈崗位已經具備迴歸計件考核方式的條件。因為員工的付出兌現得越簡單，員工的自我控制及積極性會越高。但對於倉儲管理和生產支援類人員，企業仍需要關注整體效率和成本的控制，所以將繼續採用人效獎金激勵的方式。