企業危機意識管理

對中國民營企業來說，最大的考驗是收場，而不是開場。他們最羨慕的就是有完美結局的老闆。民營企業因何而死?死亡率最高的又是哪一種?下面是yjbys小編為大家帶來的關於企業危機意識管理的知識，歡迎閱讀。

死法一：政商關係

由此造成的死亡率是第一位的，特別是那些規模大、影響力比較大的企業。當年關於馬雲創辦的湖畔大學到底上什麼課，他本人提了一個建議，大家都很贊成，就是研究民營企業的死亡。把死亡研究清楚了，剩下的都是光輝的前程。而其中被研究最多的就是政商關係。做企業的首先把政商關係這種死亡陷阱避開了，就至少能多活五年。

政商關係導致的死亡率為什麼這麼高呢?因為我們現在正處於社會轉型的時代，市場經濟正在由一個野蠻生長的狀態進入到一個法制秩序的狀態。在這個過程中，磕磕碰碰在所難免，能夠做到善終的、毫髮無損的人太少了。

比如說任志強，曾經因為投機倒把罪被關了一年，因為當時只要你賣的東西不是自己生產的，從甲地賣到乙地還加價的，就都是投機倒把。今天大家無法理解，因為這些現象太多了，可當時這會被定罪，這就叫“制度性摩擦”。後來法律變了，他就出來了。

當時民營企業的制度上有很多“口袋罪”，像抽逃資本、非法經營、集資等等，所以三十年來民營企業的死亡最多的就是這種制度衝突造成的。

我們分析政商關係，它大體上可以分為三種：

1、企業經營與外部體制環境的關係

這一點上面分析過了。

2、你的民營資本與國有資本的關係

這個關係比較不樂觀，因為國有資本有幾個屬性，一個是超經濟特權，不能流失，在國有資本上，有意識形態的神聖性和政權的強制性保護，所以它有不同於普通資本的特殊屬性，在財務審計上、人事管理上、利益分配上，統統都有一套和民營資本完全不同的遊戲規則。

另外，國有資本沒有人格化。我們常說苦大沒有仇，就是因為常常不知道該找誰。如果資本的地位不平等，那麼混合經濟對民營企業來說就是一個特別大的挑戰。如果這種混合經濟想成功，那麼國有資本的屬性就應該和民營資本一致，應該淡化它的意識形態特徵，淡化它的超經濟特權，使它迴歸於普通資本，這樣才有可能把它混合好。

3、企業家和政治家的關係

大大小小的官員都可以叫政治家，大大小小的老闆也都被叫做企業家，政商關係就演化成領導和老闆的關係。那麼這種關係應該怎麼處呢?《論語》裡面說：“唯女子與小人難養也，近之則不遜，遠之則怨。”其實就是在說，關係太近或太遠都不行。

如果上面這三方面的關係處理不好，在治理結構上就會體現出一個特點，那就是資本的權力過於集中，一個人完全說了算，這樣的公司出問題的概率高。如果是透明的上市公司，死亡的概率反而不會太高。治理結構非常重要，在治理結構上適當地改善、增加透明度，再加上你自己的自律，同時處理好和外部的法律關係，這樣的企業就可以避免這一類的死亡。

死法二：集資

民營企業在過去的三十年中，資源尤其是資本的資源非常短缺。因為國有經濟佔了大部分的信貸資源，所以民間資本沒有來路，於是就出現了集資。

民間資本獲得資源有以下三種形式：

1、靠權力槓桿來配置資源

這種人不集資，他們的行為方式是詭異、低調和貪婪。這一類民營企業家配置資源的效益特別高，能量也相當大。

2、用市場的方法配置資源

比如我們的上市公司，這一類民營企業家比較中調，甚至是高調，他們願意和媒體溝通，也不用集資。

3、靠地緣、親緣和血緣關係集資

真正在集資上死掉的大部分是草根民營企業家。他們不懂發行股票，只能靠地緣、親緣和血緣關係集資。這種集資方法非常粗糙和簡單，也忽視了基本的法律約定。如果你沒有配置資源的特權，又沒有市場配置資源的經驗、知識和能力，就只好走民間的集資路線，那麼當法律過於嚴苛的時候，就容易出狀況，被冤死或者誤傷，於是走向彼岸。

死法三：商業競爭

前兩種死亡是有中國特色的死亡，而這種死亡是正常的死亡。小微企業的這種死亡率特別高，存活五年以上的企業不到7%，十年以上的企業不到2%，存活率可以說非常低。

我們希望後面的企業家能避免前兩種死法，但對於第三種死亡我們是無能為力的，因為在每個制度下它都可能死。我們研究先烈們的死亡規律，發現越大的企業越死於政商關係，中等企業多死於集資，而微小企業則往往死於商業競爭。當我們從他們的安息地前走過的時候，一定要好好想一想，怎麼能夠避免死亡。

這個車隊如果繼續往前走，我們會發現車上倖存的大體上是三類民營企業家：

第一類是純草根的民營企業家，他們很能幹，是非常有力量的賺錢機器;

第二類是紅頂商人，又做民營企業，又在政協人大有頭銜;

第三類是徹底市場化的民營企業家，比如現在的網際網路公司、科技公司，他們就做產品和服務。

如何看清是不是一家好公司

但凡談到企業難免要議論其優劣得失，包括經營業績，道德操守，甚至企業家個人氣質特徵，那麼一個好公司的定義是什麼呢?

好公司應當自己一句話說清楚，別人一眼看得懂;

一定要看得見終端產品的連續銷售;

要看公司老闆或經理下班以後幹什麼，和什麼人混在一起。

先談談第一點，好公司應當自己一句話說清楚，別人一眼看得懂。比如，自己公司做什麼，是做食品，還是製衣，自己一句話就講完了，不僅老闆自己一句話講得清楚，而且無論問哪一級員工，大家都眾口一詞，八九不離十。另外，自己一句話講完了還不夠，還得看別人，特別是外行、普通人他們對你做什麼的說法與你自己的說法是否吻合。

例如，牟其中不光自己一百句話也沒講清楚南德是幹什麼的，而且一百個人聽其言、觀其行之後仍摸不著頭腦。近來頻頻失陷的企業當中亦有不少這樣的故事：德隆的整合產業，三九的低成本擴張，各種系的資本運作，等等。其掌門人大多自己一句話說不清楚，少說也得上百句才能把自己的故事說圓，同時，從媒體到投資者對企業亦如瞎子摸象。

相反，再看那些穩健成熟如萬科、聯想、TCL、匯源等公司，其掌門人任何時候都只需一句，最多寥寥數語，就能說清了自己，我們外行也無需多花功夫，只需一眼就看得明白他們在做什麼。其實國外也一樣，可口可樂、吉列、麥當勞都是簡單到我們一眼看得懂的企業。而安然這類怪獸，當人們開始看不懂它的時候，它便忽喇喇如大廈傾了。世間萬物，偉大隻是一種簡單，只有真實才不怕簡單，複雜的東西特別容易好看，但好看的後面往往是荒唐和陷阱。

第二點，一定要看得見終端產品的連續銷售。商業的核心是交易，而交易的本能衝動無非是賤買貴賣，賺得利益。無論多大的買賣，無論多偉大的商業故事，說過來倒過去，如果只見其忙忙叨叨，不見有東西(最終產品)在賣，只聽說賣什麼東西，但市場上(如購物中心、超市等)並不怎麼能看到，或者雖有東西賣，但時斷時續，量又很少。那麼，這家公司顯然只是在中間過程倒騰資金或資本(號稱資本運作之類)，其形跡便十分可疑。

沒有東西賣就說明它沒有穩定的經營性現金流。現金是公司的'血液，而經營性現金流是唯一屬於自己的健康的血液。其他如資本性現金流和融資性現金流。固然可以輸入企業維持其生命，但畢竟不是經營性現金流，不具有健康的造血機制，早晚會繃斷的。時下資本運作最輝煌的企業，往往沒有足夠的經營性現金流，而是用融資性現金流偽造(如通過關聯交易編造交易記錄)經營性現金流，再用偽裝的業績去矇騙投資人的錢，製造投資性現金流。

歐亞農業的楊斌便是吸食這類財務死掉的。所以，不管多堂皇的企業，只要在市場上看不到他有產品在銷售，就不應相信它的神奇故事，哪怕這故事再合乎邏輯也不要信它。比如坊間傳聞不少的某首富，據說近來甚是了得，可他所說的可以讓兩億人民聰明起來的神奇產品，市場上根本不見蹤影，所以，我寧願相信他只是虛構故事想在股市套錢而已。

第三點，要看公司老闆或經理下班以後幹什麼，和什麼人混在一起。如果天天跟政府官員在一起扯，那一定是為了尋租或者遇到了什麼麻煩。如果還在酒樓桑拿裡泡銀行，那一定是公司空手道還得銀行援手。如果左右不離是公檢法、軍警憲特、江湖弟兄，那一定還有也許是鋌而走險的事需要擺平。

相反，一間公司，如果老闆或經理並不成天往政府跑，而是往國內外同行那裡跑，往市場(產品市場和資本市場)上跑，那一定會變成行業先進。如果銀行彬彬有禮、公事公辦，或者由手下普通員工公司就能搞掂，那一定是財務健康、執行良好。如果身邊出現的多是各路先進、親朋好友，哪怕是所謂“小鳳仙”，都說明公司中規中矩，並沒有牽涉到複雜的泥潭中去。這基本上應的是一句老話：近朱者赤，近墨者黑。萬科聲言決、陽光利潤，所以鮮見王石混跡於官大人之間，亦不與公檢法司的人推杯換盞，反倒是落拓灑脫，寄情未來，玩山弄水。

生一場病，曉得以中醫的眼神對企業望聞問切，掐準了上面三脈，大抵可以做到心中有數。“你的柔情我永遠不懂，你要讓我把你看得清楚”——情場如此，商場亦復如此。

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