一個年輕管理者需要完成的修煉

引導語：只要他在社會上有一個角色，他就得承擔責任，一旦承擔責任，就涉及到管理了。下面是yjbys小編為你帶來的一個年輕管理者需要完成的修煉，希望對你有所幫助。

　　01管理能力的背後是哪些具體能力?

“如何判斷一個人是否具有管理能力?

其實這個話題有一點不好回答，為什麼説不好回答呢?因為人人都要成為管理者，不管他有沒有這個素質。

首先，他必須得管自己。

其次，他還得管他必須承擔的責任。

只要他在社會上有一個角色，他就得承擔責任，一旦承擔責任，就涉及到管理了。所謂管理，在某種程度下要取得結果的，你承擔這個責任，你就需要取得結果。我説不好回答的原因就是，好像你就得成為一個管理者，這個逃不掉。

當然，你提的這個話題應該是有個特定的含義，就是你要成為組織裏的管理者。我們怎麼能判斷一個人是不是具有管理者素質的人?總體上來講，有 3 個維度。

第一個維度，他對責任、對目標承諾的能力。

有些時候你會發現，有些人是很具備管理能力的，但是他不是特別能對目標或對責任去承諾，有時候遇到壓力就跑了，他不是沒有能力解決，而是覺得沒有必要，所以這是一個問題。

第二個維度，他能不能發現別人的優點。

作為管理者，很大程度上是要去集合大家的優勢。德魯克對管理者的定義我挺喜歡的。他説，管理者其實自己是沒有績效的，他的績效取決於他的上司和他的下屬。

很多人可能不會當一個好的管理者，很大的原因就是他老是看到別人的缺點，這種時候你就沒辦法做一個好的管理者。

第三個維度，他自己的耐受壓力能力和他的思維方式，也就是他個人的基本素質。

一個特別能耐受壓力的人，往往很有可能去當一個好的管理者。同時他不能只是耐受壓力，他還要有一種比較好的思維訓練，就是始終相信問題能解決。只要有問題，就能有解決方案。

要判斷一個人是否具有管理能力，基本上從這 3 個維度來看就可以了。

　　02新晉管理者需要加強哪些訓練?

“那我們再延伸一下，如果説他已經成為一個管理者了，從剛剛這個角度來説，他該怎樣修煉這幾方面的能力?還有沒有一些更具體的能力，需要他在日常工作中不斷修煉?

如果從管理者的角度來看，還要分層。

高級管理者承擔的東西和責任都特別的大，可能對他的訓練要求會不太一樣。基層的管理者，以下幾點會比較重要：

第一項， 計劃管理能力。

這一項是比較重要的能力，因為“計劃”就是解決你每一個目標怎麼去匹配資源、怎麼去安排動作、怎麼能讓大家不要離散到離這個目標很遠的地方去的問題。

第二項，溝通，他要能把意思講清楚。

有些時候，我們看管理者不好，是因為他講不清楚事情，表達不清。這實際上是很重要的，因為所有人都要聽你的指令。其實管理者最重要的能力就是溝通，你指令要清楚，別人才能執行。

第三項，也是比較重要的，我們稱之為複雜問題簡單化。

這一項對於基層管理者，沒有像前面那兩個要求那麼高。你能不能做計劃來實施和部署?你能不能溝通清楚，讓大家明白做什麼?這兩個佔比會更高。但是它一樣是一個很重要的要求，他得把複雜問題簡單化，因為複雜的問題是解決不了的，也無法出績效。

這不只是一種問題的分解能力，比如説重要性排序，優先級排序也很重要。因為所有的管理其實都是有限選擇。舉個例子，就比如像今天我們的見面，我們都有很多事情，但是我們雙方都認為這件事重要，所以就硬擠出這個時間(來見面)，道理是一樣的。

有分解，然後有重要性排序，再有就是取捨。

如果他發現同時有六件事很重要，這時候他就要取捨。取捨的時候，不光是重要一個維度，可能還有時間維度、代價維度等等。複雜問題簡單化，但是比較前兩個它相對的佔比小一點，因為他面對的複雜程度，沒有高級管理者的那麼高。

如果這 3 個能力的訓練，放回到高級管理者，比重剛好調過來。對於高級管理者來説，最高的就是複雜問題簡單化，第二個就是溝通，讓更多的人相信他。

“公司的戰略，怎麼能表達得特別清楚?

所以就要複雜問題簡單化了，比如最近最熱的應該是樂視，我覺得樂視的問題恰恰就在於他最得意的部分是錯的。他一直講他的東西你看不懂，他的生態戰略就是前無古人後無來者，所以你看不懂，他也沒打算讓你看懂。

實際上，任何人，如果想成為一個領袖，你就必須大道至簡，必須讓讓人家聽得懂你、看得懂你。像你這樣，必須得找到一個表達方式，讓別人聽懂你的戰略。

所以我當時給樂視的要求是，第一階段描述不清楚就算了，你現在戰略升級，那你就得描述清楚，要用盡辦法把它描述清楚，因為只有描述清楚了，才有更多的人願意跟你站在一起。

所以，基本上管理者的能力訓練，就是這 3 個。理論上來講，就稱之為技術能力、人際能力、概念能力。只是從基層到高層，它的佔比會變，對更高級的管理者來講，概念能力要更強，對基層管理者來講，技術能力要更強。他們都共同有的是，你要讓大家跟隨你去做事，這就是溝通能力。

　　03如何訓練管理中的溝通能力?

“我們如果把溝通這個事單拿出來，對於基層管理者，有沒有一些您覺得平時要刻意訓練的場景，或者一些小的案例能夠舉例子的?

其實溝通能力最核心的應該是，你要站在對方的角度説話，不要去專注於你的目的。

我寫過一本書，《大學生的七項修煉》，改版之後叫做《高效能青年人的七項修煉》，為什麼從大學生擴充到青年人?因為編輯看完之後，他們覺得很有用，很多公司的新員工入職都是用這本書。所以乾脆就不叫大學生修煉了，直接就定義叫做高效能青年人。

這裏面就有點像你開場問的問題，那裏面我寫到了一定要快樂的溝通。舉個例子，我們進電梯，電梯為什麼一定要放面鏡子?

“感覺沒有鏡子會很難受。

對，這是你的考量。但是真實的原因是，所有的電梯都要解決一個坐輪椅的人進來之後，輪椅調不過來的問題。鏡子實際是為了反射身後的按鈕，比如他希望你幫我按 6 樓，但是他必須要能看到 6 樓到了，該下來了。其實鏡子是拿來做這個的。

但是我們每個人的直覺回答都不同，我測試過很多人，有些女孩子會説，為了整理頭髮、補補粧;男生很多會説因為空間狹窄，這樣可以讓空間變大;還有人説這是解決鬱悶空間的孤單問題，可以讓你的眼睛有地方放，你可以通過鏡子看別人。

我舉這個例子就是説：其實我們在溝通當中，最直覺上的錯誤就是先入為主的概念，你會設定立場和答案，恰恰是這一點導致你沒有辦法傾聽、沒有辦法去知道別人想什麼，那你的溝通是不太可能有效的。

“怎麼能改掉這個問題?

我在書裏專門寫了一章快樂溝通，其實也有蠻多的方法，任何一件事情，如果你特別需要大家去表達，你就儘可能的傾聽不同人的説法。單就電梯這個例子，你至少心裏知道，噢，原來一件事情實際上至少是有四種答案的。

第一個要求，你要學會傾聽，而且是不要帶自己的先入概念來傾聽。

第二，你得站在對方的立場去想問題。

如果你要站在對方的立場去想問題，那你就不要過多的去談自己的目的。

在這裏我也講一個故事，甲乙修禪的故事，這個故事對我自己影響很大。

甲和乙去修禪，兩個人都是煙鬼，50 天下來受不了，兩人就約定去問師傅能不能吸煙。 甲進去問完之後，師傅打了他 50 大板，肯定是不能，乙進去之後出來就吸煙了。甲就奇怪説是不是師傅偏心，就問他。

乙説：“你是怎麼問師傅的?”

甲説：“我去問師傅説，修禪的時候可不可以吸煙?”

師傅説：“你已經在修禪了，為什麼你的心還想吸煙呢?”

於是就捱打了。

乙很聰明，説，“師傅，我吸煙的時候可不可以修禪呢?”

師傅説：“當然可以了，任何時間都應該修禪”。

其實這是一個很重要的溝通角度。

溝通的時候，你的目的不重要，理解別人的立場才重要。當你理解別人的立場之後，你就很容易和他達成共識，如果你只是強壓你的目的給他，就很難達成共識了。

當然，語言的表達也很重要，你得用人家能夠聽得懂的語言。像我現在是做學術研究的，學術研究的很多東西為什麼大家都聽不懂，因為你用的是學術語言。比如對企業來講，他會説“我活下去最重要”，這就是企業的語言，而我們學術的語言叫“可持續性最重要”，這其實講的是同一件事情。你要面對的聽眾不同，你就需要調整這個語境。

　　04互聯網環境下，年輕管理者的挑戰

“接下來我想問，現在這個環境下，我們一直都在講，人和組織的關係正在越來越鬆散，新的年輕管理者這個時候面臨的主要挑戰有哪些?

可能不只是年輕的管理者，所有管理者都得面對。雖然現在組織很分散，人跟組織的關係好像變得更加動態，但你也會發現，平台的力量越來越強。

為什麼平台的力量越來越強?因為現在實際上是一個影響力經濟的時代，很多時候都是通過影響力來組織各種資源，這個影響力個體是做不到的。

組織之所以強大，就在於它有一些能力是個體不能具備的。如果個體完全能具備，就不存在組織這種形態了，而影響力很大程度上是依附於組織這個概念的。

所以説，表面上看是更鬆散了，但實際上平台的影響力會更大，只不過這個平台也是一個非常快的被迭代的過程。一個組織想保證它的影響力比以前要難，但是，個體想完全靠自己更難。

所以，如果按照這個邏輯來看的話，你作為管理者，就要接受的這樣幾個事情：

第一，你要接受人是會流動的。

如果你能接受人會流動這件事情，你可能就不會專注於怎麼去控制人，而去專注於你怎麼讓這個平台的影響力更大。

第二，要從管理者的角度來看，他要有更大的能力來反向吸引人，他要更加包容，來吸引不同的人進來。

第三，他要很清楚組織未來的.方向和吸引力。

因為只有這個東西才能夠吸引更多人。 反過來，剛才是他跟組織站在一起，如果他站在組織的另外一面，在這樣的一種大背景下，他要想作為一個好的管理者，其實還是要考慮一個有競爭力、有影響力平台，而不是太相信他自己的能力，這是一個比較好的狀態。

　　05中層管理者如何爭取老闆授權?

“很多中層管理者可能沒法去左右老闆的決策，但他身處一線，他會明白有些東西是錯的，那他在和老闆的溝通上，有沒有什麼方法，能夠讓他更好的獲得所謂的授權和信任?

我曾經有一篇文章講，基層、中層、高層，他管理的職責是什麼。

第一種人，基層的管理者。

他要做的工作就是保證輸出的品質，因為他會影響整個公司的成本，他會完成公司的短期目標，他會對公司當期的盈利產生巨大的影響。所以基層管理者是管這幾件事情，就是管品質、管成本、管銷售額的完成、管當期的盈利。 某種意義上，對一家公司來講，其實基層管理者是最重要的，如果他們差，那基本上公司就是差的。

第二種人，就是中層。

中層的核心責任只有兩件事情，人力資源和內部效率。

中層決定了整個公司的人力資源狀態，因為中層面對的是所有人，所以就等於説，如果中層不強的話，整個公司全體員工的狀態都不會太強。因為我們在管理學上有一個基本邏輯就是，績效的 70% 左右是由你的直接上司決定的，而不是由這個公司決定的。

所以你常常會看到，像華為這麼好的公司也會有很爛的員工，其實他招進來的員工，起點能力是差不多的，為什麼進來就變了，因為有一個不太勝任的直接上司。所以中層第一個職責是人力資源。

第二個職責就是公司的整個內部效率。中層實際上是決定這個公司所有流程的效率、溝通的效率、信息傳遞的效率，還有部門之間的協同效率。所以整個公司人力資源的水平以及效率是中層決定的。

第三種人，高層。

高層實際上是決定公司的兩件事情，第一是公司的整個長期發展，第二是整個投資回報以及市場的影響力。

我為什麼先這麼回答呢?

按照這個標準來看，你剛才説的中層，如果他這樣考慮，就説明這個中層的這個定位是錯的，那些問題不應該是他考慮的。

他身處在這個公司裏，第一，他必須得接受老闆做完的決策，不管對錯;第二，他要做的是讓上下的效率最快、溝通成本最低;他要支撐所有的基層，獲取基層的績效。

“其實現實中我們會發現，絕大多數企業的中層根本沒有這方面的訓練。

沒錯，這其實就是錯的。因為這個章節實際上是屬於管理學的，但管理學在整個 MBA 課程裏面是不上的。

所以當我自己要講組織行為學的課程，我就會把這一部分單獨抽出來講，專門拿半天只講這個，這就叫計劃管理，就是把目標跟資源匹配。一個好的組織，就看這 3 個管理層的權利和責任，是不是非常清楚。

“現在關於職業過程中一些常識性的東西，尤其説哪些是你必須要首先接受的，像這些東西其實強調的太少了。

我覺得中國的工商管理教育，從普及的角度來講，從 1992 年開始，這 20 年是對的。但是從“應知應會”的教育上來講，是缺失的，你應該知道的，你應該會的，他沒有教你。

我們大部分人上完課之後都會做總經理，但是沒有人會做基層員工，也沒人會做中層員工。你剛剛問的問題就是他想的是老闆的問題，但是他又從來沒有機會當老闆，所以是這個教育裏面一個比較大的缺失。

　　06新手管理者要做好哪些心態準備?

“最後一個問題，就是一個新晉的管理者，在心態上，您有什麼提醒?尤其是剛剛成為一個部門的leader，可能剛管了幾個人。

一開始，你要先學會管自己，學會管自己最主要的是學會會跟別人合作;第二步，要學會管別人，管團隊;第三步，學會管組織;第四步，學會當領袖。一般是這四步。

學會管團隊，你就要知道團隊的特點，團隊的特點基本上就是：人數不多，能力互補，不希望有層級和結構。

團隊是不希望有層級和結構的，這就為什麼大家都喜歡在團隊裏面，而不喜歡在組織裏，所以團隊人不能多，人多就必須得有結構。

如果你知道團隊這些特點，可能你就知道，新晉的管理者他要做什麼了。

第一，他要學會服務於別人。

以前自己一個人的時候，他完全可以不管別人，他就把他的業績完成就好了，現在他第一個轉變就是要幫別人完成業績，這對他是一個比較大挑戰。

第二，他要能協同大家，就是要讓不同能力、不同風格的人在一起工作。

第三，他要解決問題。

以前你搞定自己的事情就可以，現在是別人搞不定的事情給你，那你就得去解決問題，但是你解決問題又不能用原來的那個方法。比如説：行行行這些你都別做了，給我做吧…… 你會又退回到前面那個業務員了。所以他必須要解決問題，但不能自己去解決，必須安排大家一起來解決。

第四，要學會按照規章制度來做事情。

因為他是要帶一組人了，所以他就不得不去學會那些章程、規定，也就是他所做的事情，都要有依據。即使你這些東西都搞定了，如果不合規還是不行，所以對他的要求就比較高了，要有規章制度，要按章行事。

當然，還有一個對新晉管理者的要求，跟高級領導者不太一樣的地方就是，新晉管理者“就事論事”就可以了，就是覺得這件事該怎麼解決，講清楚，不用再琢磨後面的事情。但是高級管理者要“就事論點”，你得把背後的邏輯講清楚。