編制戰略如何規劃

編制戰略如何規劃?下面5個方法可以為您提供參考和思考。

企業戰略規劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰略規劃是有關決策的一個結果。戰略規劃對企業發展壯大起着舉足輕重、不可替代的重要作用。不可否認，大多數企業的“戰略規劃”幾乎與戰略沒有什麼關係。它們只是三年或五年的連續資源預算和某種類型的市場份額預測。將其稱為“戰略規劃”會產生認為這項工作會以某種方式產生一個連貫戰略的虛假預期。因此，要改進戰略規劃。而制定和改進戰略規劃可能是一件令人沮喪的工作，但下面的一些方法可以提高它的價值。

為了使戰略規劃編制在戰略的制定和執行中發揮更有價值的作用，有些企業的領導者總結了一些方法。效仿他們的方法的企業可能會在每年規劃編制流程結束時感到滿意而不是沮喪。有很多編制戰略規劃的方法，而我們要討論的是幾種觀念，管理者們可以立即採用這些觀念來改進現有的戰略規劃流程。我們要討論的變革(如重要戰略問題的焦點或與核心管理流程的連接)是與員工滿意度和他們對戰略規劃流程重要性的認知聯繫最密切的要素。儘管這些步驟並不能確保能做出正確的戰略決策或使戰略能得到更好的執行，但是，它們將會通過加強規劃編制流程，進而提高對戰略開發的滿意度，來提高成功的概率。

　　根據要解決的問題制訂戰略規劃

戰略規劃編制流程應該包括什麼?答案是預測重大挑戰和識別重要趨勢。然而在很多企業，這種宏觀目的已經被置於次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數據驅動的過程。如果這個基於日曆的流程要想在企業的整體戰略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業績將有最大影響的戰略問題。

但是，一種基於問題的方法未必一定能產生更好的戰略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發現了數種實用的方法，企業可以利用這些方法提出一種清新的戰略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業趨勢將如何影響企業的業務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇(或抵禦威脅)的方法。只有在經過這種分析和討論後，領導者才能習慣於更典型的財務預測和確定戰略舉措的規劃編制工作。企業戰略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優先任務的列表，將其分發給負責各職能部門、各地區和各品牌的經理們，然後，這份列表就成為場外戰略協調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業戰略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當的企業目標，並以戰略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰略備忘錄作為部門和業務單元層編制更詳細戰略規劃的基礎。

也有些企業喜歡採用自下而上(而不是自上而下)的設計戰略規劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經理和經挑選的企業和業務單元高管)，然後生成一份該企業面臨的最重要戰略問題的列表。企業的高管團隊對列表上的問題進行優先排序，然後指派經理們對每個問題進行研究，並在四至六週後報告結果。這種方法對於那些迫切需要在內部達成一致意見的企業特別具有價值。

　　發揮人的互動要素制訂戰略規劃

讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰略規劃是又一個好方法。而結果顯示，太多企業只關注數據收集和戰略規劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。

如果只讓業務單元和企業層面的戰略規劃人員參與戰略對話，那麼這種戰略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執行戰略的人員也應參與戰略的制定。關鍵戰略對話應該在企業決策者、業務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經驗的人員之間展開。除了領導企業的戰略審核以外，作為一項規則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業務單元的戰略審核。業務單元的負責人應該從本業務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業，特別是跨業務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，並使高管處於進行辯護的討論焦點上。

企業高管團隊對一個業務單元的審核只能花很短的時間。因此，團隊成員應將這些時間用於與業務單元負責人進行既有挑戰性又有協作性的'討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業的最佳做法是在會議之前及早向企業審核團隊分發重要的運營和財務信息。這種閲讀材料中還應安排經營面臨的最重要問題並概述建議採取的戰略，確保審核團隊事先對問題深思熟慮。同時閲讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內的活力和參與度。

　　根據業務需要而調整規劃編制週期

管理者對執行一種基於問題的戰略規劃方法所需的資源和時間表示擔心是有道理的。一種簡單但很少被採用的解決方案是把業務單元從每年都要執行這一嚴格流程的需要中解放出來。除了極不穩定、高速變化的行業以外，在其它所有行業中，很難想象有必要在每個計劃週期都對重大戰略進行重新定向。事實上，強迫企業每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關注上一個規劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。

有些企業要求業務單元輪流進行完整的戰略規劃流程(而只對現行規劃的進行簡潔的年度更新)。這樣的節奏使企業高管團隊及其戰略小組能夠對輪到編制規劃的業務單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業戰略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業的不可預見的變化和關鍵性問題。

也有一些企業使用觸發機制來決定在某一特定年度對哪些業務單元進行完整的戰略規劃工作。根據業務單元在執行現行戰略規劃中的成功程度，為每個業務單元分配一個顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個業務單元進行戰略審核。儘管有很多確定等級的指標是財務數據，但為了提供對業務單元績效更完整的評價，也可以採用一些運營方面的指標。