多項目並行管理的關鍵點

“十二五”信息化規劃將進入實施階段，新一代信息技術應用即將全面啟動，由此而產生的新一輪信息化建設浪潮將更加洶湧澎湃。在“十二五”期間，隨着信息化對業務支撐作用的日益凸顯，信息系統與通信網絡必將成為企業戰略執行與運營管控的重要武器，企業的IT投資將逐年增長，信息化建設項目數量持續增多。這一方面將使得企業信息化水平大幅度提升，另一方面也將給企業的IT部門帶來巨大的項目管理壓力。

我國的企業IT部門將更多地面對多個項目並行的情況。單個IT項目管理難，多個項目並行管理更難。 IT部門要從組織、流程、制度、考核以及工具五個方面開展體系化的改進、優化，從而使得各類並行的IT項目在組織完善、制度健全、流程優化、考核有度、系統高效的環境中穩步推進。

企業的IT部門在對並行的多個項目進行管理時，要從組織、流程、制度、考核和工具五個方面開展體系化的改進、優化，從而使得各類IT項目在組織完善、制度健全、流程優化、考核有度、系統高效的環境中穩步推進。其中，關鍵是抓好以下三個抓手。

　　1、構建矩陣型組織架構

構建矩陣型組織架構，明確項目內部職責與項目間責任關係，是高效項目管理的根基。

有調查顯示，很多企業的IT部門在進行多項目並行管理時，經常採取設置虛擬項目管理辦公室(PMO)的方法，根據項目性質不同，將IT部門人員分配到多個項目組，並指派具體項目負責人。採用這種方法，僅僅能解決項目分工責任制的問題，卻忽視了各項目間密切的關聯關係。比如説，網絡擴容項目中的技術需求(如各系統帶寬容量、網絡承載用户數等)可能來自ERP、OA系統等建設項目，信息安全項目中的`RTO、RPO指標也要依據軟件系統項目要求而定。

因此，IT部門應該建立矩陣型的項目組織架構，在落實各項目負責人的基礎上，進一步明確項目間的關聯關係。

矩陣式項目組織架構的建設，最重要的是明確各項目組的工作職責與項目組間的責任。為防止“責任真空”的出現，在組織職責定義中，一方面要明確內部責任分工與各崗位工作內容，另一方面要定義外部職責，即為保證其他項目正常開展而要做好的工作。比如説，ERP項目組不但要明確籌建工作任務分工、實施進度監控責任要求等具體內部職責，還要定義對網絡項目、安全項目外部支持工作責任內容(如進一步明確編制網絡技術指標需求書、提出安全防禦要求建議等工作責任)。

　　2、制定制度體系和項目流程

要以制度、流程、考核為重要抓手，實現項目管理合規、可控。

在健全的項目組織架構下，能夠驅動項目規範執行的是嚴明的制度體系與高效的項目流程。企業IT部門在進行大規模信息化項目建設之初就應該建立完善的項目管理制度與技術標準，進而規範未來項目的有序開展。

大量案例表明，企業在缺乏技術標準情況下匆匆上馬項目，極易造成系統開發技術複雜化，信息孤島，以及IT投資重複等問題發生，給後期的IT運維工作帶來無盡的苦難。同樣，如果沒有嚴明的制度、流程作為約束，IT項目往往會出現工作無序、檢查無規、進度失控等問題，嚴重影響項目最終質量。

項目績效考核是量度項目制度與流程執行效果的最好方法。IT部門可以通過建立科學、合理的考核指標體系，對項目工作進行量化評價，同時在考核中檢查並發現潛在的問題。因此，如何構建科學的考核體系是企業IT部門項目管理中重點工作之一。

IT項目制度標準應包含技術標準規範(包括系統技術應用標準規範、系統數據管理標準規範和系統安全標準規範)、項目建設