如何用行動學習來重塑企業領導力

所有的組織都要面對的領導力問題，包括從技術到全球市場、到對付變化等各個領域，那麼企業應如何讓管理者通過行動學習來有效地處理這些問題呢?和yjbys小編一起來看看吧~

　　變革——應對新商業社會的挑戰

沒有哪個企業不想讓它們最有前途的經理們擁有一些必要的技能，以便在全球化的市場、再造後的組織、新的競爭環境、以團隊為基礎的組織架構和以技術驅動的快速變化的世界中，有所作為。

一些公司正處於危機的境地，它們的生存取決於有人能幫助它們的管理人員進行與眾不同的思考、行動、管理和領導。還有一些公司洞察到未來，它們認識到，如果經理們無視跨職能管理、團隊 工作和人員的多樣性，公司將不再擁有繁榮。

將各類企業領導人重塑為具有全球眼光、跨職能的思想者，這樣做的推動力是顯而易見的;全球化的市場呼喚全球化的領導人，無邊界組織如果由依賴職能碉堡中的人來管理就無法有效運作。與 上述推動力一樣明顯的是，行動學習還涉及如下兩個更加微妙的問題：(1)現代商業環境所具有的複雜性、模糊性和兩難性的特徵，讓那些以控制為導向的傳統領導人感到痛苦不堪。(2)現在比以前更需要從本公司中成長起來的領導人。

在對充滿爭議的全球商業環境進行討論之前，讓我們討論一下第二個問題。

正是驅動重塑領導人的力量，使得我們很難購得新型領導人。 一方面，我們現在比以往任何時候都需要更多的領導人。更為重要的是，我們不能為我們自己的特定組織買到合適類型的領導者，而且更願意由自己來重塑領導者。在一個受控的環境裏處理真正的商業問題是重塑領導人的有效途徑。當人們在一個以學習為導向的環 境中，處理最具挑戰性的問題、創造發展機會時，就是新型領導人誕生之日。換句話説，他們是圍繞着自己公司的問題—而不是其他公司的問題—重塑出來的。也許在過去，領導力可以互通互換，但在今天，大多數領導人的產生是在某公司的特定環境中解決特定問 題的結果。他們是土生土長的，不是從外面引進的。另外，也不是簡單地將其派到商學院學習幾個星期，再回到企業中就能培養出來的。

行動學習提供了一個方法，使公司領導者能夠自我重塑。它方便、靈活又相當簡捷。大多數組織能夠採用這種方法，無論它們希望培養新型領導人哪方面的品質。我們會看到，這些品質很不相同 並且和組織面臨的特定商業問題直接相關。我們把受新式學習影響 的領導者稱為“新型領導者”。

通用電氣、殼牌石油公司和美國技術公司的CEO們就是新型領導者的典範，這些領導者不僅打破了公司的傳統，而且打破了成型 的領導行為模式。他們往往對現狀持排斥態度，不願進行過多控制，而是集中精力解決一些關鍵性的問題，鼓勵爭辯和討論。然而，如果你認為新型領導人只具備這4個特徵，那就錯了。雖然那些過時的、以命令和控制為導向的領導人很容易描述，但新型領導者卻很難準確描述。用美國詩人沃爾特·惠特曼的話説，新型領導人充滿矛盾。我們將新型領導人概括為信奉變革、全球化地思考和 賦予他人活力的人。毫無疑問，這些是新型領導人的重要品質。但是當今這個時代，領導力要素相互聯通而且複雜。

新型領導人擁有很多品質：從在不確定的商業環境中工作的能力，到在市場未形成前靠直覺發現市場機會。

我們想讓你瞭解，這些品質究竟是什麼，以及這些品質為什麼對世界上任何角落的組織都這麼重要。

世界上沒有新型領導人的品質清單。或者即使有這麼一個清單，它包括的內容也會大大超出了一個人所能夠擁有的限度。儘管我們的許多客户希望通過學習開發一系列的能力。包括進行全球化 管理的技能，領導變革的能力、團隊建設的能力等所要塑造的這些 品質彼此差異很大，又非常概括。人們的個性差異扮演這樣一個角色：一個人可能需要立足於自己的思考來有策略地、創造性地工作;另一個人則必須集中於學習如何更有效地與不同的業務單位協同工作。另外，目標能力通常和公司所面臨的業務問題或者機會聯繫在一起。一個正在試圖進行全球經營的公司，希望重塑領導人的全球化管理的能力。另一個公司可能正在為人員多樣性問題而焦頭 爛額，它希望它的領導者學會管理一個異質化的員工隊伍，或者能 夠植入一種新的價值觀。

我們不想給你提供一個重塑領導人所需品質的準確清單，只想讓你對我們觀測到的領導“類型”的轉變有所瞭解。許多組織正在試圖用與過去不同的方式來培養員工，它們讓經理們進行行動學習，希望經理們能夠放棄過時的領導信仰和行為，獲得全新的觀念和方法。

為了幫助你更好地理解這種轉變以及轉變的推動力量，我們比較兩種極端情況：一種是當今仍然普遍存在的、以命令和控制為導向的傳統的領導方式，一種是新興的由技術、全球化和矛盾驅動的領導方式。

　　下面的10對行為/觀念説明了傳統領導方式和新型領導方式之間的差距：

· 指明方向與作出指示。領導者們常常關注細節，為檢查、控 指明方向與作出指示 制、監督和糾正所困擾。既然技術的發展讓傳統的金字塔式的管理 架構實現了扁平化，也讓信息能夠即時地傳給每一個人，領導者就 不需要像過去那樣過多地去控制。新型領導人有充分的自由去展望 未來、制定戰略，以及鼓舞激勵員工。

· 所有者與管理者。在我們的行動學習項目中，我們經常問參與者。“如果你們作為組織成員之一，通過抵押自己的財產參與管 理層持股，你將會做什麼?”新型領導人的想法和行動與企業所有 者非常相似，而傳統領導人的想法和行為更像一個經理人—關注短 期利潤，極力討上級歡心，爭取更高的資歷和安全性，決策遲緩， 陷於單調乏味、無休無止的繁文縟節。當組織意識到增加價值的重 要性時，所有權也就成為了領導力的必要內容之一。而官僚組織的 心理對增加公司的價值毫無作用。

· 未來是什麼與現狀是什麼。與競爭對手一樣或比他們稍好一點，不再算是有優勢了。對於一個在漸進式增長受到讚譽、珍視利 潤底線的文化中成長起來的經理來説，這是一種不可思議的思想。 我們需要用這種方法來重塑領導人;他們必須從新的地方獲取信息 和知識，幫助員工發現新的市場和顧客，擁有高度的靈活性去揭示 事物的本質。組織的競爭對手往往是它自己，我們看到，微軟公司 神速地重新定義了其戰略。

· 開放與孤立。對於傳統的領導人來説，身居高位確實是孤獨開放與孤立的。下屬向他們彙報情況，但沒有人會用一種自由的'、交互式的方 式與他們進行交流。1997年6月24日出版的《財富》雜誌上，發 表了管理諮詢師理查德·哈勃對511名CEO的研究報告。他的結論是：這些CEO 們大多仍舊是“以自我為中心的”。在通用電氣，傑克·韋爾奇是鼓勵開放性的對話，不怕艱難險阻的新型領導的典 。

· 通才與專才。關於讓員工進行跨職能工作這個話題。人們已經説了很多。但是，即使是那些認可這種觀點的領導人自己，也經常被他們得以成長的專業背景所限制。今天在大多數公司，領導人 因為他們的業績和在某個領域的才能而出名。放棄職能視角去擴大 視野，在心理上是難以接受的。在我們的行動學習計劃中最具有挑戰性的任務之一就是幫助人們樹立綜合管理觀。

· 反思與活動。傳統的領導人經常被無休止的活動所束縛—進行交易、現場檢查、收購企業、處置資產、出席會議、解決問題、 深入工廠。優秀領導人在完成工作之餘，也爭取安排時間去反思。 這不是一種嗜好，而是一種必需。在模糊不清和充滿矛盾的時代， 領導人需要去發展他們的直覺，這可以通過反思來獲得。

· 情感與智力。新型領導人制造情感的能量—這種能量推動他們的屬下參與變革並做出承諾。小組以此為動力，並因之完成了偉 大的任務。領導人甚至能夠激勵不會對他們直接報告的人。這些人 被領導人的精力、觀點和激情所激勵。所有這一切都和拘泥於分析的、冷酷且不與人交流的、甚至是專橫的領導人形成對比。

· 信任與懷疑。傳統的領導人對每一件事情都要檢查兩次，不留任何偶然的餘地。他們中的許多人是墨菲法則的堅定信仰者。如果有些事情可能出錯，它就會出錯。因此他們不斷地監督人們以確保他們正確地工作。在一個靠速取勝、組織成員遍佈全球的時代，領導人需要信任那些和他們一起工作的人，尤其是在領導虛擬團隊時。

· 接受與拒絕。態度強硬的領導人有一點是不變的：他們的每一個臉色和動作都在顯示着，“證明給我看”。控制傾向的領導人以有能力説“不”而驕傲，拒絕不符合他們標準的觀點和行為，他 們也拒絕與他們不是同一類型的人。高層管理團隊成員用相同的方法去看、去説、去行動和思考還是很常見的。新型領導人非常能夠 接受那些與自己不同的觀點和人們。他們根據這些觀點和優點來作出判斷。他們尋找新鮮的、年輕的、原創的甚至奇異的觀點，為的是與前沿思想保持接觸和聯繫。