什麼是戰略管理（通用12篇）

戰略管理是一種區別於傳統職能管理的管理方式。這種管理方式的基本內容是：企業戰略指導着企業一切活動，企業戰略管理的重點是制定和實施企業戰略，制定和實施企業戰略的關鍵是對企業的外部環境和內部條件進行分析，並在此基礎上確定企業的使命和戰略目標，使它們之間形成並保持動態平衡。下面是小編帶來的什麼是戰略管理，希望對你有幫助。

什麼是戰略管理 篇1

一、基本內容

戰略管理(Strategic management)：是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。

從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃(Plan)，而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位(Position)。而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念(Perspective)。此外，戰略也表現為企業在競爭中採用的一種計謀(Ploy)。這是關於企業戰略比較全面的看法，即著名的5P模型(Mintzberg，et 1998)。什麼是戰略管理?戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定/形成(Strategy Formulation/formation)與戰略實施(Strategy Implementation)兩個部分。戰略管理首先是一個“自上而下”的過程，這也就要求高級管理層具備相關的能力及素養。

戰略管理包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環境檢測活動的基礎上制定戰略。

戰略管理是一個不確定的過程,因為公司對於危險和機遇的區別有不同的理解。

戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管理大師邁克爾·波特認為，一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點：

獨特的價值取向、為客户精心設計的價值鏈、清晰的取捨、互動性、持久性。

二、核心問題

企業戰略管理體系的設計其實質是圍繞着企業的三個核心問題進行細化設計的過程，這三個核心分別是：企業在哪裏?企業去哪裏?我們何時競爭(行動)?“企業在哪裏”是指明晰企業的位置，我們的優劣所在，我們如何從廣泛的市場參與中選擇有價值的目標市場與顧客，以提供滿足其需求的服務舉措。“企業去哪裏”是企業的未來發展方向。“我們何時行動”指我們什麼時間怎樣行動才能戰勝競爭對手，這需要企業詳細分析競爭對手以及獲取較高價值的各種策略手段，比如採用什麼樣的新技術還是採用什麼類型的增值服務項目等等

三、企業戰略的定義

縱觀不同學者和企業家的不同見解，戰略管理可以歸納為兩種類型，即廣義的戰略管理和狹義的戰略管理。

廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其代表人物是安索夫。

狹義戰略管理觀下，戰略管理包括以下幾點含義：

戰略管理是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。

戰略管理是企業處理自身與環境關係過程中實現其願景的管理過程。

戰略管理定義又可分為以下幾種類型：

1.計劃型戰略定義

2.模式型戰略定義

3.定位型戰略定義

4.觀念型戰略定義

四、戰略的影響

戰略並不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。

作用

重視對經營環境的研究

重視戰略的實施

日常的經營與計劃控制

重視戰略的評價與更新

五、戰略規劃

戰略分析

戰略管理趨勢

進入21世紀以來，動盪的經營環境動搖了企業對戰略規劃的信仰。隨着環境不確定性的急劇增加，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，而傳統的戰略理論對此又無能為力，反叛傳統戰略理論的呼聲便日益高漲。正是在這樣的背景下，以環境不確定性、未來不可預測性、系統複雜性和發展非均衡性為基礎的“後現代”企業發展戰略理論應運而生。

“後現代”企業發展戰略理論其實並不是一個體系化的理論，尚處在形成和演化過程之中，很不完善。之所以稱為“後現代”，是因為在哲學和社會學中，“後現代”意味着對理性、必然性、確定性的反叛和解構，後現代企業發展戰略理論所強調的，正是不確定性、隨機性、直覺性、偶然性、試錯性、應急性、學習性、自組織性和自適應性等特徵，長鬆諮詢認為其主要觀點如下。

戰略的發展過程

現實的戰略往往不是理性和計劃的結果，而是不斷試錯的結果。環境的不確定必然導致企業不斷嘗試與修改自己的對策，這些應試對策的逐步積累就形成了戰略。尤其是當企業的知識與經驗無法應對外部複雜環境時，不妨摸着石頭過河，從試錯中尋找解決方案。同時，既然外部世界如此複雜多變，高層管理者的主要職責不是程式化地制定戰略，而是管理組織學習。通過學習尤其是組織學習(Organizational Learning)，企業才能應對不確定性，才能在一種漸進式的學習過程中創建出企業的戰略。新世紀以來的學習型組織理論進一步認為，只為適應與生存而學習是不夠的，必須創造性地學習，才能將企業打造成為一種有機的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續發展組織。

戰略是一種意圖

哈默爾和普拉哈拉德曾提出的“戰略是一種意圖”著名論斷，越來越契合當下的經營環境。所謂意圖，是指一種最終追求的目標。意圖雖然僅僅是一種直覺或願望，並不具體明晰，當然更談不上完善，但它卻扮演了“羅盤”的角色。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現實商業環境中，在變化越來越快的市場上，即使是最好的戰略也不可能給企業一個完全確定的既定路線。因此，作為指引方向和導航的“羅盤”，遠比具體而詳盡的“地圖”重要得多。

戰略是一個應急過程

明茨伯格(zberg)和沃特斯(rs)指出，合適的戰略制定與決策過程，依賴於環境波動的程度，一個好的戰略應該能夠給企業多種選擇，並配有相應的應急措施。企業可以對這些選擇做出清晰的權衡，同時又能適應市場上迅速發生的變化。為了提高應急能力，企業應該把自己錘鍊成為“自組織”、“自適應”的組織。對於“自組織”的強調和推崇，成為1990年代後期許多企業管理論著的主要特徵。這些理論徹底放棄了機械式的戰略模式和組織模式，代之以更激動人心和革命性的有機模式——自組織模式。自組織和自適應理論認為，戰略規劃的程序和結果都應該和現實緊密相連;組織的自發學習和創新，可以使企業更好地適應複雜多變的環境。

規劃模式

4C戰略模型[2] 由錫恩集團創始人姜汝祥博士提出並創立的，是一個探尋企業持續興盛的操作框架和模型,回答瞭如何使企業長盛不衰的四個基本地問題：第一，如何凝聚員工?第二，如何在時間上讓業務獲得持續?第三，如何基於客户價值戰勝競爭對手?第四，公司如何在客户與員工的基點之上，獲得核心競爭力?

第一個C是Convergence――凝聚人心

具體內容包括遠景, 核心價值觀和戰略目標 。

第二個C是Coordination――整合業務鏈

具體內容為通過對三層業務鏈地整合, 獲得今天 ，明天與未來地業務戰略安排!

第三個C為Core business――集中核心業務。

具體內容是以核心業務為利潤區構築企業比較競爭優勢。

華恆智信-戰略性人力資源管理

華恆智信-戰略性人力資源管理

第四個C為Core competence――培養核心競爭力

具體內容是以核心競爭能力為基點構造企業持續競爭優勢。

人力資源管理體系的設計常因企業發展戰略不同，組織發展階段不同，企業中人員能力現狀不同而不同，華恆智信在諮詢實踐中將其歸納為三種主要導向的人力資源管理體系：

1、基於能力的人力資源管理體系;

2、基於業績的人力資源管理體系;

3、基於角色/責任的人力資源管理體系。

六、戰略管理——創新三要素

興趣、企業組織力和領導創新精神是戰略管理創新的三要素[4] 。

興趣

興趣是技術人員最重要的源泉，創新驅動主要源於興趣。要實現創新，就需要一批對這個行業非常有興趣的人，如果有了這樣一批優秀的、有興趣的人，再為他們創造一個良好的環境，就可以引領創新，使創新成為一種愉快的工作。這樣才會有永不枯竭的創新的動力。

企業組織力

企業組織力是組織驅動力，作為一個企業要發揮組織的驅動力。

首先，要明確創新的目標和意圖，瞄準世界前沿的產業發展方向，科學合理的制訂產品的技術路線圖。企業要營造良好的創新的文化，激勵內部人才進行創新活動。

領導創新精神

領導創新是領導驅動力，一個企業或一個領導者的創新動力，主要源於他對事業無限的熱愛，以及對目標極高的追求。

如果一個企業要創新，領導者就必須要有創新精神，並將這種創新的精神融入到企業各個方面當中，建立創新的文化。

戰略是企業發展的生命線，是把企業做大做強做長的根本保證。《戰略管理新思維》[5] 剖析中國企業戰略管理的演變與功能、戰略思維與戰略運籌、國際戰略與中國的戰略環境分析、全球化戰略與中國企業的戰略機遇、企業總體戰略與職能戰略設計、中國產業戰略性調整與市場競爭戰略、何種戰略模式更適合中國企業、跨文化與企業文化戰略、企業人性化戰略與心理管理、戰略制定的方法與實施方案。

什麼是戰略管理 篇2

網絡的普及讓地球變成平的，全球眾多企業特別是跨國企業開始短兵相接，競爭變得異常激烈。面對市場經濟殘酷的競爭環境，大多數企業都在思考如何生存下去，只有少數強大的企業在思考發展壯大，並開疆拓土，努力保持着基業常青。但這已成為一件非常困難的事！數以萬計的企業，由於缺乏戰略意識，就如同滄海一粟，隨風飄搖，難以抵擋那些此起彼伏的驚濤駭浪。

哈佛商學院終身教授“邁克爾。波特”曾經説過：“戰略是一個企業成敗的關鍵”。

也就是説，決定企業經營成敗的一個極其重要的問題，就是看企業經營戰略的選擇是否科學，是否合理。或者説，企業能否實現高效經營的目標，關鍵就在於對經營戰略的選擇，如果經營戰略選擇失誤，那麼企業的整個經營活動就必然會滿盤皆輸。所以企業經營戰略實際上是決定企業經營活動的一個極其關鍵的和重要的因素。

一、戰略與戰略管理的基本概念

企業戰略（strategy）就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。整個戰略管理過程（strategic management process）是一家公司想要獲取戰略競爭力和超額利潤而採用的一整套約定、決策和行動。

當前，全球眾多行業的競爭正在發生本質上的變化，變化更加複雜、激烈。這就要求公司管理者必須注重靈活、速度、創新、全面，以及由不斷變化着的環境條件產生的挑戰。邁克爾A。希特的戰略管理理論認為，戰略管理是由內外部環境分析、戰略制定、戰略執行等三個不同階段組成的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是，在實際應用中，這幾個步驟往往是同時發生的，或是按着不同於上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、應用戰略管理系統，並且，這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化着的外部環境。

那麼中國在戰略管理的推進中存在什麼問題呢？據某調查機構調查，許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50%，有34%的被訪者認為已經實施的戰略管理效果一般，6%的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業管理者對戰略管理的重要性認識不足。這種情況對於企業推進戰略管理很不利，戰略管理是一個不斷循環、永遠沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的簡單事件，所以必須作好持久戰的準備！

二、如何正確分析內外部環境，建立核心競爭力

1、外部環境對企業的影響

外部環境對公司的生存和成功至關重要，極大地影響着公司的成長和獲利能力。企業的外部環境分為三個層次：總體環境、行業環境以及競爭環境。對於《京華時報》社來講，總體環境目前還是好的，國家在努力構建和諧社會的進程中，需要社會輿論的支持和引導，作為一份在北京發行量第一的綜合報紙，經過十年的耕耘，已頗具影響力；從行業環境來看，由於科技的不斷髮展，出現了諸如互聯網、有線電視的新聞頻道和手機新聞等有吸引力的替代品，這些產品變得越來越大眾化，人們生活消費習慣也在隨之改變，報紙作為一種傳統的傳播媒介，處境已經每況愈下，但在5—10年之內還不會消失，而且在整個市場內將會出現一報獨大的局面；從競爭環境來看，報紙屬於文化產業，客户對已經從心理接受的報紙具有一定的忠實度，相對來講，進入壁壘較高，競爭者數量有限，但已有的幾家同類型的報紙，如《北京青年報》、《新京報》、《北京晚報》等，也是競爭激烈。

2、核心競爭力

競爭是經濟社會永恆的主題，在市場經濟環境下，競爭更是企業時時祭在心頭的一把達摩克里斯之劍。為此，每個企業都必然得重視核心競爭力的培育，也就是一個企業擁有的有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的能力，只有具備了這樣的能力，才可能使企業在當今殘酷的市場競爭下得以生存和發展。《京華時報》作為人民日報主管的報紙，政治優勢明顯，而且經過時間的沉澱，已形成獨特的企業文化和強大的品牌影響力，並深深影響着每一位讀者。

三、企業戰略對企業發展的影響

企業的戰略管理最重要的是在於戰略的制定與執行，這就要求企業在對敵我情況進行充分分析的前提下建立並維持競爭優勢，從業務層、公司層乃至全球化範圍內制定合適的戰略，並圍繞戰略進行系統化改革，規範化管理，戰略化經營，多元化發展，只有這樣，企業才能在市場競爭中脱穎而出。具體説來採取以下幾種措施：

1、充分整合企業現有資源，構建企業競爭優勢

企業在經過一段時間的摸爬滾打之後，就會在激烈的市場競爭中積累一定的資源和能力，比如忠實的客户羣、良好的金融關係、完善的組織結構、穩定的高素質團隊。由於企業的各種資源和能力是沒有什麼直接的聯繫的，如果不經過管理層加以整合，它們充其量只是些散落的珍珠，並不能充分發揮這些資源的價值。在這種情況下，木桶效應就發揮作用，一些短板就制約着企業進一步發展。《京華時報》社現有的資源也非常的豐富，人民日報政治背景，十年來培養了大批忠實客户的同時形成了強大的品牌影響力，擁有一支訓練有素、忠誠可靠的優勝團隊，目前《京華時報》正在謀求上市，如果充分利用上市這一契機，對現有資源進行整合，就會使企業競爭優勢進一步加強。

2、利用競爭優勢，發展拳頭產品。

利潤是企業發展的不竭動力，企業對於利潤的追求是永遠沒有盡頭的。超額利潤的獲取更是每家企業夢寐以求的，但並不是所有的業務都可以為企業帶來可觀的利潤，根據2/8原則，一家企業80%的利潤將是由20%的業務來實現的，所以企業應該培養一個或幾個利潤增長點，讓企業從中得到穩定的、長久的利潤來源，正如李嘉誠所説：“一個公司要有至少一種產品，是就算天塌下來也能賺錢的。”當然，這樣的產品可能會隨着時代的發展而不斷變化。當企業發現，一種產品無法給企業提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業的需求時，它往往會開拓更多的領域、進入更多的行業和業務，以贏得更多的利潤。就《京華時報》社來講，報紙是我們生存發展之本，應將大部分精力放在本報業務上，做精做強，並在此基礎上根據市場的需求逐步發展手機報、電子報等新興媒體。

3、在保證拳頭產品的同時，進行多元化經營。

人們常常把多元經營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子裏”，這樣就可以通過不同的業務組和分散經營風險，避免因某個業務出現狀況而導致公司經營失敗。《京華時報》社立足本報業務，逐步向多元化，集團化邁進，先後成立多家子公司，向物流、影視等產業進軍。

4、密切關注市場，與時俱進，不斷創新。

每一種產品都有一定的生命週期，分別為導入、成長、成熟、飽和及衰退等階段。在產品的成熟期，企業往往會贏得較高的利潤；但是在產品的衰退期，企業就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響；但作為新聞這一特殊“產品”，其本身是不存在衰退的，只不過由於科技創新，新的載體和傳媒渠道發生改變，這就要求報社必須及時轉變觀念，密切關注市場變化，與時俱進，不斷創新。

四、落實執行力，保證企業戰略順利實施。

所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略轉化成為效益、成果的關鍵。公司制定的戰略再好，如果得不到有效的執行，被束之高閣或被敷衍了事，那是沒有任何效果的，而落實執行力的關鍵在於戰略領導力，也就是公司高層管理團隊的領導能力。希特指出：有效的戰略領導力是成功應用戰略管理方案的基礎。公司高層團隊需要相對穩定，這樣更能夠保持戰略的持續性、穩定性。

綜上所述，希特的《戰略管理》一書對《京華時報》社未來發展的指導意義在於，首先需要正確分析北京報業市場環境並對未來發展趨勢做出相應的判斷，並充分整合自己的資源，建立核心競爭力，在本報樹立牢固的市場影響力的同時，逐步開展多元化經營。與此同時，繼續加強企業組織文化建設，確保企業戰略從制定到執行，都能得到從公司高管到一線職工的一致認可並自覺落實。相信在人民日報社的領導下，在全體京華人的共同努力下，開拓進取，不斷創新，就一定能夠實現“百年京華”這一宏偉目標！

什麼是戰略管理 篇3

經過一個學期戰略管理課程的學習，我獲益良多。現在總結一下我通過課堂對戰略管理課程內容的認識。

首先我認識到了什麼是戰略。戰略一詞來源於軍事，古稱“韜略”，指對戰爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。《孫子兵法》被認為是中國最早對戰爭進行全局籌劃的著作。現在，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。由此而來的戰略概念就是指組織為了實現長期的生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗的説，戰略就是做正確的事（戰術：正確地做事）。戰略的特徵可以從以下幾個方面來歸納。首先，戰略必須從組織全局的角度出發，確定組織發展的遠景目標和行動綱領，具有全局性；第二，戰略的着眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發展和長遠利益，具有長遠性；第三，由於戰略是一種概括性和指導性的規定，是組織行動的綱領，因此具有綱領性；第四，戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上，即戰略具有客觀性；第五，戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客，這也就是戰略的競爭性；最後，戰略着眼於未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風險，這也就是戰略的風險性。

華為總裁任正非曾説，一個民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個企業需要有世界性的戰略眼光才能奮發圖強。那麼，戰略為什麼如此重要呢。這就談到了戰略的作用。首先戰略可以為企業的發展指明方向。企業經營戰略是企業及其所有企業員工的行動綱領。企業如果沒有戰略，就好像沒有舵的輪船，在大海中失去了方向。很多企業為什麼做不大、做不強、做不久？原因可能有很多，但很多時候都是戰略出了問題。對企業而言，沒有戰略，或是戰略不科學與不合理，都會導致盲目擴張、競爭乏力、執行不力、成長無後勁等諸多問題的出現。

另外，戰略可以提高企業的預見性，克服短期行為。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。這説明了籌劃未來的重要性。而戰略就是一種遠見，戰略體現了公司對客觀世界未來演變趨勢的總體看法，是管理者在對內外部環境綜合判斷分析的基礎上所作出的對公司未來有重大影響的相關決策，一個優秀的戰略能夠反應出管理團隊是否具有超凡的遠見卓識。蘭德公司的研究結論表明，85%倒閉的大企業是由管理者的重大決策失誤造成的。而戰略就是決策，就是決定應該去做什麼。戰略性錯誤是不能犯的，一個戰略性錯誤可能導致整個企業全軍覆沒，整個人生一敗塗地。由此看來，戰略是企業經營管理成敗的關鍵。

而後我學習到了戰略的層次，即一個完整的企業戰略可以分為三個層次：公司總戰略、事業部戰略和職能戰略。第一層也就是公司總戰略層面，這決定和揭示企業的願景、使命和目標，確定企業重大方針與計劃、企業經營業務類型和企業組織類型、企業應對用户、職工和社會的貢獻。總體戰略強調“做正確的事情”。該層次戰略注重全局性和長遠性，代表了企業的發展方向。第二個層面就是是事業部戰略，也稱為分公司戰略/業務層戰略/競爭戰略。事業部作為戰略經營單位，在公司內其產品和服務有別於其他部分的一個單位。事業部戰略是在公司總體戰略指導下，各個戰略事業單位制定的部門戰略，主要研究的是事業部產品和服務在市場上的競爭問題。它是決定如何在選定的經營領域與競爭者競爭的戰略。

它所回答的是“在我們的每一項事業裏應當如何進行競爭”這一問題。具體該層面戰略有成本領先戰略、差異化戰略或者一體化戰略等等。第三個層面的戰略是職能戰略：又稱職能部門戰略，是為了貫徹、實施和支持總體戰略與事業部戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略考慮如何有效組合企業內部資源來實現總體戰略和業務單元戰略。它所回答的是“我們應該怎麼支撐總體戰略和事業層戰略”。它更注重企業內部主要職能部門的短期戰略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略和業務單元戰略中的責任與要求。該戰略將思考如何提升企業的運作效能以使企業獲得較佳的效率、品質、創新和顧客迴應方面的能力。由於該戰略直接處理諸如生產、市場、服務等最為一線的事物，因此，該戰略更強調“如何將一件事情做正確”。職能戰略一般可分為市場營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。

我們可以看到公司總體戰略、事業部戰略與職能戰略一起構成了企業戰略體系。在一個企業內部，企業戰略的各個層次之間是相互聯繫，相互配合的。企業每一層次的戰略都構成下一層次的戰略環境，同時，低一級的戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，一個企業要想實現其總體戰略目標，必須把三個層次的戰略結合起來。

1965年，安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》，成為現代企業戰略管理理論的研究起點。企業戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存與發展，在充分分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，並將戰略付諸實施、控制和評價的一個動態管理過程。“戰略管理”的基本過程有四個環節：戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價/控制。戰略管理過程的四個環節是相互聯繫、循環反覆、不斷完善的一個過程。在課程當中我們主要學習了戰略分析和戰略制定的過程。

戰略管理的第一步就是戰略分析，是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，進行戰略分析的目的是通過企業外部環境和企業內部環境分析，找到企業發展的外部機遇和威脅、企業內部的優勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優勢的思路。通過研究外部環境，可以確定公司可能選擇做什麼；通過研究內部環境，可以確定公司能做什麼；要想在激烈競爭的格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的外部環境。公司能做什麼和要做什麼的契合會促進公司發展戰略意圖、追求戰略使命以及形成戰略。

外部環境分析又包括宏觀環境和微觀環境分析。宏觀環境分析的目的是要確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。微觀環境分析即是對行業/產業及競爭環境分析的分析。主要是分析行業競爭結構的五種因素的變化，分析出產業的盈利性和產業的吸引力，在此基礎上確認企業所面臨的直接競爭機會與威脅。實踐中主要採用波特（M。E。Porter）的“五種力量模型”可以有效的分析客户的競爭環境。五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

內部環境分析就是對企業資源、能力及核心競爭力分析。從與競爭對手的比較中，分析企業的競爭優勢，從競爭優勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業特點的匹配判斷企業是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關行業。分析方法：主要是根據對企業價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。內部分析中關於核心競爭力的內容是非常重要的觀點。核心競爭力被認為是企業最重要的超額利潤源泉，即企業長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力。

企業的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，並隨着時間的推移，逐漸成為行業內的一種基本技能。因此，企業應該以動態的觀點看待企業的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業水平）進行比較和評估，並不斷對優勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。

課堂中王老師非常重視戰略制定這部分內容，也就是關於企業願景和使命（Vision & Mission）、戰略目標、戰略選擇。

首先來看願景。一詞的起源：願景（Vision）這個概念早在20世紀80年代就出現在現代管理的思想中，管理大師加里？胡佛在他的著作《願景》解釋説，願景是人的一種意願的表達，它概括了企業的未來目標、使命及核心價值，是一種企業為之奮鬥的心願和遠景。企業願景（或稱企業遠景）是對未來的一種憧憬和期望，是企業努力經營想要達到的長期目標；是企業發展的藍圖，體現企業永恆的追求。企業願景要解決一個問題即“我們要成為什麼？”反映了管理者對企業與業務的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業未來定位，它是引導企業前進的“燈塔”。一個清晰的、精心構建的願景為組織未來發展提供一幅前進藍圖，願景就像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向；激動人心的戰略願景能夠創造激情，激勵和激發員工，讓所有的員工知道每天都在忙什麼，為什麼而忙，熱情從哪裏來，讓人被認可，覺得在做了不起的事情，而不是隻知道每天做細微末節的具體的事。

願景的具體要求有以下幾方面。首先願景要大氣。戰略願景要宏大、有氣魄，通常需要10—30年才能實現。這樣，願景才能成為一面旗幟。因此，願景要超越現有經營能力和經營環境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。其次戰略願景要生動、要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景，要能夠激發感染力和想象力，要有目標感和成就感。成功的願景表述大都具有這樣的特點。其三願景要生動簡潔、清晰明瞭，易於記憶、傳播、交流；避免陳詞濫調和空洞乏味。

戰略制定的另一個重要內容就是使命。使命又稱為宗旨、綱領、目的或任務等，使命表達了“我們要做什麼，我們的事業（業務、任務）是什麼”，它反映了一個組織之所以存在的理由或價值。企業使命是一個企業的市場經營中的總定位。

願景與使命有很大的區別。願景可以通俗理解為發展方向，主要回答：“我們想要成為什麼，我們想要到哪裏去”，勾畫了企業的未來藍圖，指明企業的未來方向，對企業實現長期發展與定位意義深遠。使命，可以通俗理解為經營範圍，就是回答“企業的業務（任務）是什麼？”。使命使企業關注核心業務。使命為企業建立了統一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導和激發全體員工持之以恆、為企業不斷實現新的發展和超越而努力奮鬥的動力之源；使命使企業關注核心業務，找到企業生存和發展的目的意義。使命的陳述要求是清楚、簡明，立意深刻，滿足組織的可持續發展競爭力的要求。

什麼是戰略管理 篇4

關鍵詞：

企業戰略管理

摘要：

企業戰略管理是在20世紀60年後期才初步形成的，是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是企業走向興盛的生命力。

1“企業”、“戰略”、“企業戰略”的淵源

企業是從事生產、運輸、貿易等經濟活動的部門，企業的產生有力地推動了經濟的發展，緩解就業壓力，而在金融危機的今天，企業是人們值得探究的學科。美國的管理學家切斯特·巴納德曾在他的代表作《經理的職能》一書中就道：“企業是一個物質、生物、個人、和社會幾個方面因素構成的綜合系統”。國外在企業經營管理領域中廣泛使用戰略概念是在1965年，是以美國學者安索夫的主要著作《企業戰略》的問世為代表的。

“戰略”一詞早已存在，它源於戰爭和軍事活動，它是戰爭實踐、軍事活動的理論概括，是指導戰爭全局的計劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我國的春秋時代、三國時代就成為我國曆史上軍事戰略系統分析的典範，並被世界各國運用至今。

毛澤東同志對戰略含義的闡述更為深刻，頗有哲理。他在1963年末所著的《中國革命戰爭的戰略問題》一文中指出：“一切帶原則性的軍事規律或軍事理論，都是前人或今人做的關於過去戰爭經驗的總結”、“只要有戰爭，就有戰爭的全局。研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務。研究帶局部性的戰爭指導規律，是戰略學和戰術學的任務。”

企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據。

在人類社會的不斷髮展中，人們逐步把戰略應用於廣泛的領域，引用、運用於政黨和政府的某一時期的政治活動，為實現總體目標所作的力量部署、對策、措施等戰略規劃，在經濟活動領域中，指導國民經濟或某些主要產業的發展都用戰略性來部署。人們總認為企業戰略是偶然決定的，或者認為它是最高決策者的信念、直覺的產物。在理論中常常以、僅僅用內容相關的“企業家活動”、“企業政策”、“長期計劃”等名稱出現。20世紀50年代末期，美國學者安索夫針對企業規模擴大並轉向多種經營的形勢，以確定企業目標作為決策的出發點，建立了自己的企業戰略規劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰略經營》，研究以戰略計劃推向戰略經營，分析了環境、戰略、組織三者間的對應關係，進一步發展了戰略模式的理論。20世紀80年代，戰略管理得到了較大發展，經產業結構分析為基礎的競爭戰略理論佔據了主導地位，從而形成了以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。

2企業戰略管理的含義及發展歷史

根據理論和企業界多數人的看法，企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據。戰略管理是一個包括戰略制訂（或規劃開成）和戰略實施的過程，也就是企業在制訂和實施戰略中作出的一系列決策和進行一系列活動，它由戰略分析、戰略選擇和戰略初稿三個主要部分組成。

企業戰略管理是在20世紀60年後期才初步形成的，有的學者將其形成過程分為四個階段。

2.160年代：戰略規劃理論誕生60年代初期，安德魯斯·克里斯滕森和安索夫奠定了戰略規劃的基礎，他們重點論述瞭如何把商業機會與公司資源有效匹配，並論述了戰略規劃的作用。從60年代到70年代初，規劃思想佔據着戰略的核心地位。

2.270年代：環境適應理論流行70年代是環境適應學源的年代。戰略家越來越把環境的不確定性作為戰略研究的重要內容，激烈的國際競爭與不確定性使人們更多地關注企業如何適應環境，即假設各種不同的市場環境，從而設計出各種不同的對策、措施來應對這些變化。在這一時期，管理不確定性變成了企業核心能力。

2.380年代：產業組織理論與通用戰略研究哈滕和庫伯通過對美國釀酒業的研究來探索戰略與經營業績之間的關係，尤其是解釋經營業績與戰略及環境的關係，並認為業績是戰略與環境的函數。波特將產業組織理論引入戰略研究，將重點放在行業特徵分析上，強調市場力量對獲利能力的影響。看來，交易成本理論、信息經濟學、博弈論等紛紛被引入戰略理論。80年代後期，許多學者把研究重點放在了跨國企業經營管理上。

2.490年代：資源基礎論與核心能力説流行80年代後期人們越來越認識到，競爭無常規，沒有通用戰略，也沒有萬能靈丹，人們無法僅僅通過通用戰略與企業特徵來解釋企業的優異表現，繼而轉向尋找企業競爭優勢的源泉。80年代比較流行的產業理論被人們重新審視，甚至受到了普遍的批判。20世紀末，戰略創新的理念，得到了深化，被人們廣泛採用。由於經濟全球化，技術信息化與知識經濟時代的到來，企業界出現了一系列的戰略創新。即大規模定製、虛擬組織、歸核化、競合等。

3企業戰略的類型與構成要素

從企業為達到戰略目標所採用的途徑、手段來看，企業戰略的構成要素有經營範圍、資源配置、競爭優勢和協同作用四種。

企業戰略一般分為企業總體戰略和企業經營戰略兩大類。企業總體戰略考慮的是企業應該選擇進入哪種類型的經營業務。經營戰略考慮的則是企業一旦選定某種類型的經營業務，應該如何在這一領域裏進行競爭或運行。

4企業戰略的內容、特點及作用

一個完整的戰略至少包含三個方面。

4.1為企業的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用於指導企業的業務經營，而不應是業務經營的附屬品。

4.2戰略作為一種規劃具有很強的策略性，它的目的在於贏得相對競爭對手的持續優勢。而且，戰略還應成為一種將企業各事業部門、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統一為一種覆蓋全企業協調一致的決策和行動的策略方法。在戰略框架下，企業內跨部門分散的行動將形成一個以統一的目標和策略為中心的整體，個人的努力也將被匯聚成方向一致的團隊力量。

4.3對於成功的企業而言，僅僅擁有完美的策略規劃是遠遠不夠的，根據戰略合理配置企業資源，並確保在戰略的指引下，自始至終採取協調一致的行動同樣至關重要。

企業戰略的特點有全局性、長遠性、競爭性、綱領性、動態性、指導性、風險性、創新性和相對穩定性。

企業戰略可作為決策的支持；可作為協調和溝通的載體；可強化企業經營的目標性；可強化塑造自我的主動性；有利於創造富有特色的企業文化；可推動企業領導和員工樹立新的經營觀念；可提高員工對企業的責任心。戰略是成功的一個關鍵因素，是企業走向興盛的生命力。

參考文獻：

1.黃津孚. 現代企業管理原理（第四版）. 北京：首都經濟貿易大學出版社，2002

2. 許慶瑞. 管理學. 北京：高等教育出版社，2001

3. 單鳳儒. 管理學基礎. 北京：高等教育出版社，2003

什麼是戰略管理 篇5

摘要:

本文通過SWOT分析，戰略環境分析，剖析雅虎。根據分析結果，提出了相關的戰略規劃，旨在解決雅虎發展過程中出現的種種問題。

關鍵詞:

雅虎 五力模型 戰略管理

對於雅虎來説，改進技術，重新調整競爭戰略已經刻不容緩。這種戰略的調整並非只是將重點放在簡單的網頁修改、增加服務內容或者是收購兼併某個具有潛力的企業上。它必須尋找到一個生存的基本點，或者是一個新的開端，或者在已成熟領域成為王者。

一、SWOT 分析

機會/優勢 威脅/劣勢

外部 1、社交網絡時代的到來

2、移動平台時代的到來 1、Google、微軟在搜索行業的競爭

2、門户模式的衰落

內部 1、品牌優勢

2、門户網站的巨大流量和優質的內容提供團隊

3、搜索引擎市場15%左右的市場佔有率 1、搜索技術劣勢

2、管理層流動頻繁

二、、雅虎戰略環境分析

1、外部環境

行業環境分析（波特五力模型）

A、供應商議價能力：雅虎提供的服務是信息，信息的供應商是互聯網，經過雅虎相關的技術處理，將整理好的信息呈獻給使用者。互聯網是一個信息成本很低的平台，因此雅虎獲得信息的成本相對較低。

B、購買者議價能力：互聯網服務市場中，購買者即消費者擁有很強的話語權。由於互聯網服務提供商眾多，提供的服務也各種各樣，所以消費者的選擇較多。雅虎面對購買者相對處於劣勢，它提供的服務並不具有專有性和獨佔性。

C、新進入者的威脅：互聯網服務行業門檻很低，大量相關企業依靠商業模式，甚至不需要核心技術就能夠進入該市場實現盈利。同時作為高新技術不斷更新的行業，有大量新創意新模式新技術的企業投身互聯網服務行業，為消費者提供更加方便快捷的服務，嚴重威脅了雅虎並擠佔其市場地位。

D、替代品的威脅：同一種互聯網服務往往有上百家企業競爭，提供的服務都具有相互替代的作用。比如雅虎的門户信息功能在中國受到新浪的挑戰，其電子郵箱業務更是互聯網巨頭們必有的服務，其搜索業務已經遠遠落後於谷歌的搜索服務。

E、行業內現有競爭者的競爭：雅虎面臨着極其嚴峻的挑戰和激烈的競爭。雅虎在涉及到的所有領域當中都不再是領頭羊。其曾經的核心業務搜索已被谷歌完全擊敗，郵箱業務與網易、新浪、Gmail等不分伯仲。同時，雅虎後來開發的answer功能、地圖功能等在其相關領域都屬於後進入者，沒有太多技術上的優勢和品牌優勢，在競爭中處於劣勢。

2、內部環境

目前，雅虎由於競爭劣勢，已與微軟達成合作協議，雙方的交易將採用營收分成模式，而不是雅虎所希望的高首付模式。此外，雅虎將使用微軟的必應搜索引擎。雅虎將無須再維護自己的搜索服務基礎設施，從而節省鉅額支出。但如果這樣，雅虎的核心競爭力將徹底消失，變成一家門户網站，提供電子郵件和財經服務。如果使用微軟必應搜索引擎，雅虎將逐漸喪失價值，這直接表明雅虎過去幾年的戰略將徹底失敗。

三、雅虎的戰略選擇

1、公司層戰略

在本文中，我們認為雅虎公司可以從兩個方面考慮自己的公司層戰略，分別是多元化戰略、合作戰略。

（1）多元化戰略

在目前的情況下，我們認為雅虎應該選擇相關多元化的戰略。最近雅虎與微軟的合作已經充分證明其放棄了相關搜索業務，將在未來使用微軟的必應搜索引擎。但是雅虎仍然有自己的優勢，一是仍然佔據着大量的搜索用户，二是雅虎仍然是全球最大的門户網站，有大量整合的網絡信息資源。這樣一來，雅虎既有市場上的基礎，又有大量網絡和用户資源，可以向相關的兩個領域進行擴展。

一是向以社交為基礎的sns網站發展，開發新的模式，拓展新的應用；二是創新拓展各種各樣的應用以滿足消費者的不同需求，豐富應用的品種，完善客户體驗。

（2）合作戰略

合作戰略是實現企業強強聯合的最佳方式，其操作成本低，實現了兩個企業之間的優勢互補與資源共享，增強了彼此之間的實力。

除此之外，雅虎還應該開展與更多企業的合作，包括一些相對較小的企業。這種合作的成本最低，可以使雅虎尋找新的問題解決方案，獲得新的技術和支持，甚至收穫其它意想不到的資源。以此壯大自己，反攻谷歌。

2、業務層戰略

業務層策略主要包括成本領先戰略、差異化戰略、聚焦戰略、整合戰略等。對於雅虎來説，最重要的就是差異化和聚焦兩種戰略。

（1）差異化戰略

差異化戰略是每一個優質網絡服務提供商都在追求的。在互聯網的大背景下，只有通過差異化的戰略才能使自己的服務或產品脱穎而出，填補市場空白。這種差異化具體表現在：產品和服務的差異化；互聯網應用技術的創新；企業文化的差異化。

（2）聚焦戰略

雅虎因為處於和谷歌競爭的弱勢一面，行業中的大塊市場被谷歌和一些新興企業佔據。在這種情況下，雅虎應該首先施行聚焦戰略，專注某些市場縫隙形成市場機遇，以此為突破口實現雅虎的崛起。而除了搶佔市場縫隙之外，雅虎還應該專注於自己長期擅長的領域，利用技術和經驗優勢實現新的盈利增長點。

第一，挖掘市場縫隙，抓住細小的商業機會，利用一切資源在某一細小領域做到最好。

第二，專注於雅虎擅長的搜索、門户分類、郵箱業務等基礎服務。這些服務是企業成長和發展的基石。雅虎在這些領域有由於其他人的技術和豐富的經驗。這些業務做得更精，就能使企業走的更遠，發展的更好。

參考文獻:

[1]科技資訊網《淘寶與雅虎日本合作助力本土品牌國外推廣》 2010年5月11日，作者：趙廷超

[2]聖何塞水星報《硅谷十大最有權勢女性：雅虎CEO位列第三》時間：2012年1月17日 ，作者：克里斯?奧布萊恩

[3]新浪科技《雅虎12月美國搜索市場份額繼續下降》2011年1月17日，作者：新浪科技

什麼是戰略管理 篇6

摘要：文章通過利用多元化薪酬結構，充分發揮激勵的組合作用，探索各種激勵方式有機結合的經營者激勵機制，構建以經營業績為核心的多元分配體系，使企業經營管理人員的收入與企業效益密切掛鈎，建立與現代企業制度相適應的企業經營管理人員薪酬制度，提高國有企業的競爭力。

關鍵詞：國有企業;人力資源;薪酬管理;激勵;績效

一、我國國有企業薪酬激勵存在的問題

(一)薪酬水平偏低

我國國有企業經營者的收入和他們的付出、承擔的責任及做出的貢獻相比，明顯偏低。國企經營者不但承擔獲利的經濟責任，更要承擔維護社會穩定的政治責任，但是他們得到的僅僅是高於職工平均工資3倍-5倍的收入。企業之間的差距小，不管企業的規模怎樣，效益如何，經營者的收入都相差無幾，企業界還存在“平均主義”、“大鍋飯”的現象。與國外的經營管理者的收入水平相比，我國國有企業經營管理者的收入水平更低，由於國有企業的經營管理者的付出與獲得的利益極不對稱，有位企業家形象地説明這一現象：“我們有天下最便宜的企業家——工資最低，我們又有天下最貴的企業制度——大量虧損”。據瞭解，在以前的工資體系和分配製度下，國有企業技術人員的薪資比普通員工的工資高不了多少。

(二)薪酬激勵方式單一

多數國有企業經營者是低工資加少量獎金。有的地方政府在年終根據經營業績給予一次性獎勵，少數企業近年開始試行年薪制，但也還不夠完善。而在市場經濟中企業廣泛採用的股票期權、經營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區的少數企業中進行探索，單一的激勵方式限制了經營者作用的全面發揮。企業原有的優厚福利待遇諸如住房、醫療、養老、子女教育就業等，以前由單位發放和實施，現在隨着改革的推進而逐步消失，技術人才雖有一技之長，但也趨同於普通員工，吃的是“大鍋飯”，拿的是平均工資，基本上沒有什麼多元的激勵形式可言。而對經營管理者，比較好的激勵形式主要有三種：年薪制、股權制、職務消費貨幣化。就目前我國試行的情況來看，年薪制試點比較受重視，也比較成功，在全國絕大部分省、市、區的大多數國有企業推廣。但其他如股票激勵推廣度遠不及年薪制，此外，職務消費貨幣化的試點更是少有試行。至於社會保障方面如退休金計劃、醫療保險、職務補貼等的激勵措施，一方面面臨着改革的調整，另一方面，也嚴重不足，達不到激勵經營管理者的目的。

(三)經營者收入分配不規範

經營者收入分配的具體辦法尚不健全，以致不少經營者，特別是許多國有大中型企業貢獻較大的經營者，在收入分配上未得到應有體現。具體表現在以下幾點：經營者的獎勵帶有一定的隨意性;政府部門與企業經營者之間的信息不對稱;經營者收入的非貨幣化。

(四)薪酬激勵缺乏長期性

在我國經營者的收入大都由工資加獎金構成，或者年薪制。激勵的重點是當期的經營業績。但是企業併購、重組及長期投資等給企業的影響是長期的，其效果要3-5年甚至更長時間才能體現出來，而當年表現出來的是費用多收益少。如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發經營者的短期行為而損害出資人的根本利益。

二、我國國有企業薪酬激勵的建議和對策

(一)探索各種激勵方式有機結合的經營者激勵機制

1、年薪制與期權制的有機結合。即從調整年薪制中基薪與風險薪的比例入手，適當加大風險年薪的比重，在此基礎上引入期權概念，將風險年薪的兑現與經營者任期目標責任以及企業資產增值指標掛鈎。

2、年薪制與股權制的有機結合。可以採取將年薪制中的風險薪部分以股權方式兑現，也可以採取股東在經營者經營績效實現的基礎上，以獎勵股權的方式使經營者成為公司股東來實現。

3、股權制與期權制的有機結合。經營者持股的來源可以從公司發行新股、增資擴股、原股東轉讓等渠道獲得。其持股的取得可以一次性以現金購買，也可以引入期權概念，採取定價認購、分期付款的方式購買。

4、年薪制、股權制與期權制的有機結合。即根據經營者實現績效的情況，適當提高其風險基薪的比例，並將淨增加的風險基薪以股份和期權的方式支付，即一部分摺合成企業股份，另一部分則以期權方式支付。

(二)實行激勵與約束相統一

1、建立有效的經理人市場，經營管理是專業性很強的活動，國有企業的經營者不應當由政府部門指派或直接從政府部門中產生，而應當在經理人市場上由企業和經理人雙向選擇產生，這樣才能使稀缺的經理人資源得到最優化配置，同時研究一套嚴格的經理人資格、資質評鑑制度。

2、控制經理人職務消費，由於國家對經營者的監督不力，經營者事實上掌握着國有企業的控制權，從而導致了經營者龐大的職務消費，這事實上形成了經營者的“隱性收入”。在實現企業經營者報酬結構多元化的同時，我們必須加強監事會對經營者監督約束、建立職工代表大會對經營者行為制約，並進一步嚴肅財務紀律，健全財務制度，以抑制不公平、不合理的經營者職務消費。

3、改變股權結構，加強對經營者的內部監控。政府有關部門應該把對國有企業經營者的激勵權，下放給代表企業所有者的股東大會和董事會。通過董事會、股東會監事會的激勵監督作用，使經營者的行為服務於所有者的利益。從而在當前外部監督較弱的情況下，通過加強內部監督解決經營者約束問題。

(三)建立科學合理的經營者多元化薪酬結構

現代公司制企業的經營者薪酬結構應體現多元化的特點，既要包括固定收入(如固定工資)，也包括不固定或風險收入(如獎勵、股票)等;既含有現期收入，也含有遠期收入(如股票期權、退休金計劃等)。總的説來，我國國有企業經營者較完整的物質報酬內容應包括以下方面：

1、基本薪金。由於企業家相對於其他員工而言是一種最為稀缺的人力資本，所以按照多勞多得的原則，其薪金應高於普通員工，但同時也由於經營者的基本薪金在其所得的整個物質報酬中佔的比重較小，而且作為經營者的固定收入，與一般員工的差別不宜太大，所以合理的企業家基本薪金體現為普通員工的3倍-6倍。

2、剩餘索取。為了能對企業經營者提供足夠的激勵，合理的薪酬契約安排應包含企業經營者對剩餘索取權的部分擁有。這可採取年薪制的安排方式，也可採取股權、股票期權等長期激勵方式。只有這樣，才能排除經營者人力資本供給的不確定性。其中，薪酬激勵的方式又可分為經營管理者的薪酬激勵和技術人才的薪酬激勵。

(1)經營管理者薪酬激勵：一是年薪制。年薪制一般包括基本工資和風險收入。基本工資是對經營者的經營知識、管理能力和經驗的積累和承擔的崗位職責的基本肯定，基本工資標準依據當地普通員工的基本平均工資水平和企業規模大小等因素來確定;風險收入也叫效益工資是對經營者超額完成當期經濟效益指標而提供的一種獎勵。二是股票期權激勵。一些研究者認為，期權是現代企業擁有的使管理者們按保證公司的長期興旺及為了工人和股東的福利的方式行事的最佳薪酬機制。我國也有一些上市公司如金蝶國際、長源電力、中國石化、深高速等相繼採用了股票期權或類似於股票期權的激勵形式，如股票增值權、業績股票等。

(2)技術人才薪酬福利。國有企業相對其他性質的企業，專業技術人員佔員工總數的比重很大，因此，對技術人員的薪酬福利激勵管理顯得尤為重要。一是技術人員的薪酬福利。對技術人員的薪酬模型設計主要有兩種方法：職稱評定法，即按照技術人員獲得的技術職稱和資質等級給予相應的薪酬;評聘分離法，打破職稱等級制度，建立適合企業需要的技術人員內部層級關係的聘用制度。二是技術人員的股票激勵。企業對技術人才特別是急需的高科技人才可採取股權共享計劃，即將企業盈利的一定比例以技術股的名義劃歸技術人員(究竟是多少比例目前不可能有統一的標準，只能根據企業和技術人員的綜合情況進行權衡，確定技術的入股價格)。

三、結論

企業建立一個科學有效的經營者薪酬激勵機制，就要進一步試行和完善企業管理人員和技術人與的年薪制、股權制和期權制等。利用多元化薪酬結構，充分發揮激勵約束的組合作用，探索各種激勵方式有機結合的經營者激勵約束機制，構建以經營業績為核心的多元分配體系，使企業經營管理人員的收入與企業效益密切掛鈎，建立與現代企業制度相適應的企業經營管理人員薪酬制度。

什麼是戰略管理 篇7

文章表明，邁克爾·波特這一次探討的“戰略”還是“競爭戰略”。他對“競爭戰略”內容的註釋也值得商榷。競爭戰略是對競爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。既然是這樣一種謀劃，就不能簡單地用“定位”、“取捨”和“配稱”這三個方面來概括，雖然這種概括比戰略=定位的傳統觀念要先進得多。企業為了在競爭中獲勝，需要進行的整體性、長遠性、基本性謀劃是複雜的、易變的、個性的，簡單地用上述三個方面來概括，容易使人們以偏概全、認識僵化和千篇一律。競爭戰略像軍事戰略一樣講究靈活機動，戰略無定式，其內容沒有必要也沒有可能被簡單地概括出來。即使認為概括一下對幫助人們系統地理解“競爭戰略”不無好處，也應該事先聲明這種概括只是相對的，而不能讓人們相信這就是答案，更不能自稱這是“完整的答案”。

有一個點需要指出：把“在競爭中做出取捨，其實質就是選擇不做哪些事情”視為“競爭戰略”的三項內容之一，存在着邏輯方面的毛病。因為“定位”本身就是在“取捨”，“定位”與“取捨”存在包涵關係，而存在包涵關係的兩個方面的內容是不能被並列的。

還有一個點需要指出：把搞好“配稱”即搞好各項運營活動之間的“關聯”，或“建立一個環環相扣、緊密聯接的鏈”，視為“競爭戰略”的三項內容之一，也存在着邏輯方面的毛病。競爭戰略實施需要管理但本身不是管理。搞好“配稱”雖然依賴管理，但不宜把這些管理都囊括在“競爭戰略”之中。如果這麼囊括的話，恐怕“競爭戰略”的內涵就過大了。邁克爾·波特在文章開始，就特別強調了企業的“運營”與“戰略”的區別，在這裏卻又把“管理”與“戰略”混淆了，實在令人費解。

什麼是戰略管理 篇8

內容提要：本文闡述了戰略管理的現實意義，對傳統管理會計不能適應戰略管理和新制造環境的幾個方面進行了分析，提出了傳統管理會計必須進行革新，向戰略管理會計階段過渡以及戰略管理需要戰略管理會計的觀點。同時分析了戰略管理會計與傳統管理會計的不同之處，並對戰略管理會計的目標、主要內容與基本方法進行了研究。

現代企業正面臨國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理現代化的今天，企業管理者的行為時時刻刻要涉及到戰略問題。戰略管理是企業管理者確定戰略目標，在綜合考慮企業內外部環境中相關因素的基礎上制定並實施達到目標的戰略和一系列行動計劃的過程。我國在實施現代企業制度和經濟可持續發展的過程中，應充分運用戰略管理思想。

一、戰略管理的現實意義

1.戰略管理可以為企業提出明確的發展方向和目標。企業管理者可以運用戰略管理的理論和方法，確定企業經營的戰略目標和發展方向，制定實施戰略目標的戰術計劃，從而可排斥企業管理的短期目標，促使企業在全面瞭解預期的結果之後，採取準確的戰術行動以確保在取得短期業績的同時實現企業原定的戰略目標和發展方向。

2.戰略管理為企業迎接一切機遇和挑戰創造良好的條件。現代企業面臨的外部環境是變幻無窮的，這種變幻既給企業帶來了壓力，又給企業帶來了意料之外的機遇和挑戰。戰略管理理論和方法有助於企業高層管理者集中精力迎接這種機遇和挑戰，分析和預測目前和將來的外部環境，採取積極行動優化企業在環境中的處境，使企業有能力迅速抓住機遇，減少與環境挑戰有關的風險，更好地把握企業未來的命運。

3.戰略管理可以將企業的決策過程和外部環境聯繫起來，使決策更加科學化和規律化。現代企業面臨的外部環境更加動盪不安。由於環境條件的複雜化，任何企業都將採取一定的措施來適應。非戰略管理的企業，只能採取被動棗防禦決策，僅在環境發生變動之後才採取選擇，顯得十分被動，成效有限。而戰略管理的企業則可採取進攻棗防禦決策，通過預測未來的環境，避免可能發生的問題，使企業更好地適應外部環境的變化，更好地掌握自己的命運。

二、戰略管理需要戰略管理會計

（一）傳統管理會計已不能適應戰略管理的需要

1.不能適應企業製造環境的變化。80年代以來，企業面臨的製造環境發生了很大的變化。在企業自動化方面，高級製造技術（AMT）、電腦輔助設計與製造（CAD/CAM）、彈性製造系統（FMS）、計算機集成製造系統（CZMS）的使用日趨普及；在管理方面，採取適時制採購與製造哲學，包括各種新的管理觀念與技術，如：零庫存、慎選供應商並保持良好關係以及全面質量管理等。在這種環境下，直接人工成本下降，製造費用提高。與傳統制造環境相比，新制造環境改變了變動成本與固定成本的比例，企業的大部分成本在短期內是固定的，直接人工成本在製造成本中只佔很少一部分，製造費用在製造成本中所佔的比重很大。這種製造環境的革命引發了許多新的問題，例如：如何計算產品成本，如何評價企業自動化方面的投資，如何完善控制系統，如何完善業績評價指標使之激勵管理者實現企業的戰略目標。而傳統管理會計對新制造環境的不適應性主要有以下三方面：

（1）成本計算系統。現有的成本計算系統提供的產品成本信息被嚴重扭曲，不僅不能幫助管理者適應製造環境的變化，而且限制了對這種變化的適應。

（2）成本控制系統。現有的成本控制系統中，標準成本差異分析在新制造環境中的作用也值得懷疑。對於短期成本控制而言，直接人工成本在製造成本中所佔的比重較小且基本上屬於固定成本，對直接人工成本進行差異分析就沒有多大意義。大多數製造費用與短期的業務量變動不具有相關性，所以傳統的標準成本差異分析並不能為短期成本控制提供特別有用的信息。

（3）業績報告系統。傳統的業績報告一般是一月、一旬或一週編報一次，時效性較差。在新的製造環境下，企業的製造週期一般是很短的，通常要求在問題發現之時或當天就能取得相關的信息。此外傳統的業績報告中缺乏與企業戰略直接相關的非貨幣性指標，如市場佔有率、顧客滿意度等等。因此，管理會計也必須來一場革命。

2.不能適應市場競爭的需要。傳統管理會計重點考慮的是成本問題。在當今世界激烈競爭的環境中，衡量競爭優勢的指標除成本指標之外還有大量的非財務指標。與企業戰略目標密切相關的非財務指標如產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統管理會計系統沒有能夠提供，這就會使企業的管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素

3.缺乏重視外部環境的戰略觀念。成功的企業管理戰略就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位，提供有利於企業針對競爭進行戰略調整的財務和非財務信息。但傳統的管理會計卻未能提供這種信息，例如，從市場佔有額的變化中可以看出企業競爭地位的相對變化。如果管理會計報告中包括市場佔有額等非財務信息，那麼無疑會提高管理會計的相關性。此外，超出會計主體範圍本身，聯繫競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，這對實現企業的戰略目標來説更有意義。但是，傳統的管理會計卻未能提供和解釋這些有用的信息。

（二）戰略管理會計是管理會計發展的必然趨勢

在企業管理已發展到戰略管理的階段，由於傳統管理會計存在如上所述的問題，因此必須對其進行相應的變革，使其過渡到戰略管理會計階段。戰略管理會計是為適應戰略管理的需要而逐漸形成的，它服從於企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響。戰略管理會計分析和提供與企業戰略相關的信息，特別是反映實際成本、業務量、價格、市場佔有率、現金流量和企業總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息。

戰略管理會計與傳統管理會計相比，其不同之處在於：

（1）戰略管理會計提供了超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。營造企業競爭優勢是戰略管理的重要目標之一，而企業的競爭優勢取決於它所擁有的相對成本優勢。在相同條件下，誰擁有了成本優勢就擁有了競爭優勢。因此，戰略管理會計特別關注企業外部環境的變化，重點蒐集有關競爭對手的信息，瞭解其相對成本，使企業管理者知己知彼，採取相應的進攻棗防禦措施，通過佔優勢的相對成本和龐大的市場佔有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。

（2）戰略管理會計提供了更多的與戰略管理有關的非財務信息。傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而戰略管理會計則大量提供了諸如質量、市場需求量、市場佔有率等極為重要的非財務信息。例如市場佔有率，它是反映企業戰略地位的主要指標之一，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量。

（3）戰略管理會計改進了評價企業業績的尺度。傳統管理會計一般以投資報酬率來評價企業的業績，而忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。實際上，企業利潤是否穩定增長在很大程度上取決於企業相對的市場競爭地位。因此，戰略管理會計將戰略管理思想貫穿於企業的業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。即在“不採取戰略行動”和“採取戰略行動”的條件下比較企業的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，對新的戰略方案進行評價與決策。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰略業績評價，以增加企業的長期競爭優勢。

（4）戰略管理會計提供了更及時、更有效的業績報告。當今信息時代，多數企業都建立了信息系統，這大大方便了各個職能部門的管理人員，他們可以通過對這些信息系統的操作和控制，來監控各種資源的運用。電腦化的信息系統為數據的綜合性和及時性提供了極大的可能，編制管理會計業績報告的時間也大為減少，使得管理會計在問題發生的當時或當天就能提供相關的信息。信息技術的發展為改進信息的質量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎，更易於取得時效性和相關性更強的信息。

由此可見，戰略管理會計的應運而生和發展已成為一種必然的趨勢，而且在現代企業競爭戰略的實施過程中起着越來越重要的作用。

三、戰略管理會計的目標

由系統論可知，正確的目標是系統良性循環的前提條件。戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。因此，應首先明確戰略管理會計的目標。我們認為，戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

戰略管理會計的最終目標應與企業的總目標具有一致性。傳統管理會計的最終目標是利潤最大化。利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素棗風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足於企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關係。自本世紀中期以來，多數企業把價值最大化作為自己的總目標，因為它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利於社會財富的穩定增長。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。

戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：

（1）協助管理當局確定戰略目標；

（2）協助管理當局編制戰略規劃；

（3）協助管理當局實施戰略規劃；

（4）協助管理當局評價戰略管理業績。

四、戰略管理會計的主要內容

戰略管理會計究竟包括哪些內容，目前還沒有統一的説法。我們認為，目前戰略管理會計的主要內容應包括以下五個方面。

1.戰略目標的制定。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務範圍方面的目標。競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場上競爭的目標問題，需要回答以下幾個基本問題：企業應在哪些市場競爭？要與哪些產品競爭？如何實現可持續的競爭優勢？其競爭目標是成本領先還是差異化？是保持較高的競爭地位還是可持續的競爭優勢？職能戰略目標所要明確的是，在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什麼作用，達到什麼目標。戰略管理會計要從企業外部與內部蒐集各種信息，提出各種可行的戰略目標，供高層管理者選擇。

2.戰略成本管理。成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。作業影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業生產作業有關的成本動因，如存貨搬運次數；另一類是與企業戰略有關的成本動因，如規模、技術、經營多元化、全面質量管理以及人力資本的投入。相對於作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。因此，從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日後經營中可能出現的大量成本浪費問題。一般來説，企業可以通過採取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。

3.經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠信息的。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息的過程中，應克服傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷。它應以戰略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。為此，戰略管理會計在經營決策方面應摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的本量利分析模式，採用長期本量利分析模式。長期本量利分析是以企業的產品成本、收入與銷售量呈非線性關係，固定成本變動及產銷量不平衡等客觀條件下，來研究成本、業務量與利潤之間的關係。其關鍵是應用高等數學、邏輯學建立成本、業務量與利潤之間的數學模型與關係圖，從而確定保本點、安全邊際等相關指標，進行利潤敏感性分析。在長期投資決策方面，應突破傳統的長期投資決策模型中的兩個假定：一是資本性投資集中在建設期內，項目經營期間不再追加投資；二是流動資金在期七年級次墊付，期末一次收回。把資本性投資與流動資金在項目經營期間隨着產品銷量的變化而變動的部分也考慮在內，此時的現金流量與傳統的現金流量有所不同，其計算公式為：

第t年的現金流量=第t-1年銷售收入×(1第t年銷售增長率)×第t年銷售利潤率×(1-第t年所得税率)第t年折舊額-(第t年銷售收入-第t-1年銷售收入)×(第t年邊際固定資產投資率第t年流動資金投資率)

將上述現金流量折現就可得出企業長期投資的預期淨現值。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。

4.人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓方面的規劃。戰略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，並採用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

5.風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定的風險。企業可能因冒風險而獲取超額利潤，也可能會招致鉅額損失。一般而言，報酬與風險是共存的，報酬越大，風險也越大。風險增加到一定程度，就會威脅企業的生存。由於戰略管理會計着重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中採用一定的方法，如投資組合、資產重組、併購與聯營等方式分散風險。

五、戰略管理會計的基本方法

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用，還須有一定的方法加以保證。戰略管理會計的基本方法主要有：

業成本法。80年代以來，為了適應製造環境的變化，作業成本法應運而生。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，着眼於成本發生的原因棗成本動因，依據資源耗費的因果關係進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控。同時，作業成本法大大拓展了成本核算的範圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。

2.競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：

（1）競爭對手是誰；

（2）競爭對手的目標和所採取的戰略措施及其成功的可能性；

（3）競爭對手的競爭優勢和劣勢；

（4）面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。

3.預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就採取防禦措施，解決潛在的問題。預警分析可分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場佔有率；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。

4.質量成本分析。全面質量管理制度的實施，尤其是近二十年來，電腦化設計和製造系統的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術的巨大變化，適時制採購與製造系統應運而生。在此係統下，為了使產品達到零缺陷，企業非常重視質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研製、開發、設計、製造，一直到售後服務整個壽命週期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑑定成本、內部質量損失和外部質量損失。只有全面掌握與質量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質量成本預算，藉以轉變目前重產量輕質量的觀念。

什麼是戰略管理 篇9

摘要：自20世紀80年代以來，競爭日趨激烈，外部環境瞬息萬變，尤其是近些年隨着知識經濟和信息時代的到來，以取得長期持久的競爭優勢為宗旨的戰略管理的觀念和技術越來越受到矚目，傳統管理會計面臨着嚴峻的挑戰，戰略管理會計應運而生。同時，作為決策支持系統，戰略管理會計是幫助企業管理當局制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的重要手段。

關鍵詞：戰略管理；戰略管理會計

一、管理會計產生的歷史回顧

作為向企業內部使用者提供管理信息的管理會計，從歷史上看，它是會計向企業管理縱深應用的產物，是會計與管理綜合發展的結果。

20世紀初，生產技術突飛猛進，企業管理開始步入泰羅倡導的科學管理時代。與此相適應，新的會計觀念與技術方法，如標準成本制度、預算控制、差異分析等相繼出現，並在企業實踐中得到不斷的充實和完善。標準成本計算制度和預算控制的着眼點是規劃和控制企業內部的經濟活動，以控制會計為其核心內容。以事前算賬為根本特徵的管理會計從此產生，即以“標準成本計算制度”、“預算控制”和“差異分析”為標誌的管理會計雛形開始形成。1922年，美國會計學者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會計：財務管理入門》和《預算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會計》專著，主張會計工作的重心應該從對外提供信息轉移到對內強化經營管理方面。

自此以後，“主內”的管理會計便迅速蓬勃發展，與“主外”的財務會計珠聯璧合，相輔相成，全方位地體現着現代會計的控制職能。

二、戰略管理――戰略管理會計的催生劑

20世紀30年代以前，工業革命席捲全世界，工業品市場急劇擴大，為企業提供了巨大的發展空間。這時的企業管理主要是以提高企業內部生產效率、源源不斷地提供低價的、標準的產品為主要內容的生產管理和成本管理，研究和實踐的重點是建立一套有效的企業內部控制性管理模式。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在於預算和控制，而且預算以短期預算為主；同時，管理會計侷限於企業內部，傾向於使用賬簿中已有的財會數據來看問題，並依據已發生的事件來解釋環境的變化，管理會計成了財務會計的“副產品”。

二戰後，市場進一步國際化，市場競爭空前激化，企業內部管理與外部發展不適應的種種問題全面暴露。如何解決企業持續生存和不斷髮展，是傳統企業管理所未能解決的問題。進入80年代以後，競爭日趨激烈，外部環境瞬息萬變，尤其是近些年隨着知識經濟和信息時代的到來，戰略管理的觀念和技術越來越受到矚目，傳統管理會計面臨着嚴峻的挑戰，戰略管理會計應運而生。

第一，全方位整體性與局部性。從戰略的角度看，必須把企業管理作為一個整體進行分析，只有整體最佳才是最優的管理對策。戰略管理會計要以企業的全局為對象，將視角擴大到企業整體，從整體上去分析和評價企業的戰略管理活力。傳統的管理會計以企業和企業內部的各責任單位為主體提供單一的會計信息，只注重結果，而不能將結果控制與過程控制相結合。

第二，時空的統一性與間斷性。戰略管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足於長遠的戰略目標，因而需要戰略管理會計超越單一的期間界限，着眼於從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。傳統的管理會計則是着眼於有限的會計期間“利潤最大化”，容易導致企業的短期行為。

第三，無限開放性與封閉性。環境的不確定、競爭的加劇導致了戰略管理的產生，外部環境是戰略管理的着眼點，這就要求戰略管理會計將視角更多地投向影響企業的外部環境，提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。傳統的管理會計立足於企業的內部管理，致力於企業內部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是單個企業自身的絕對數據，而不能指出企業在市場競爭中所處的相對地位。

第四，動態性與靜態性。戰略目標的確定是和特定的內外部環境相適應的，在環境發生變化時要做出相應的調整，所以戰略管理是一種動態管理。這就要求戰略管理會計也應該採取動態、靈活的方法體系，不僅要聯繫競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且還應該採取一些諸如產品生命週期法、經驗曲線法和價值鏈分析的方法。

綜上所述，戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷而產生的，但這並非意味着傳統管理會計沒有存在的必要，戰略管理會計只是傳統管理會計的發展和觀念的更新。傳統管理會計注重內部管理，並從戰術角度深入到企業內部的作業水平，致力於“知己”。而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，致力於“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與宏觀擴展的結合是現代管理會計為適應複雜多變客觀環境的必然發展趨勢”。

三、戰略管理會計――戰略管理的一種重要手段

作為決策支持系統，戰略管理會計是服務於戰略管理的會計信息系統，即服務於戰略比較、選擇和決策的一種新型會計。它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透，具體地説，它是指會計人員運用專門方法，為企業提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的重要手段。

戰略管理會計體系的內容主要包括企業環境分析、價值鏈分析、成本動因分析、競爭對手分析和業績的綜合評價等，每一部分都與戰略管理緊密相連，本文着重從環境分析和業績的綜合評價兩個方面分析其對戰略管理的作用。

（一）環境分析與戰略的制定和實施

環境對企業產生雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約着企業的經營活動，甚至會帶來風險。尤其是在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的當今，企業對環境變化的敏感程度、反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上決定着企業的發展前景。因此，企業戰略制定和實施不僅需要企業內部信息，而且還需要與外部環境相關的信息，而戰略管理會計正是基於戰略制定和實施的信息需要，充分關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定和實施的影響，通過實施環境分析，據以蒐集相關的信息。

1、外部環境分析。企業外部環境的影響因素主要有經濟因素，社會、文化、人口因素，政治、法律因素，技術因素，競爭因素。戰略管理會計對這些環境因素相關的信息進行蒐集、整理的目的在於使企業能夠根據環境的變化制訂新的發展戰略。如通過分析、判斷經濟週期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新的市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬於哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。總之，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，並對可供採取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎上。

2、內部環境分析。內部環境主要包括資源、能力與競爭能力，它們構成了企業競爭優勢的基礎。如果企業影響外部環境的能力較弱，那麼，改進企業內部的環境就成為企業戰略最為重要的可控變量。戰略管理會計對內部環境分析的目的是找出企業相對於競爭者的長處與短處，並將企業的長處與短處與外部環境的機會與威脅聯繫起來，從而形成企業戰略的一個基本輪廓。如通過價值鏈分析可以有效地識別和評價企業資源與能力：企業作為一種動態的資源轉換系統，是通過一系列的作業實現的，作業的推移，同時也表現為價值在企業內部的逐步積累與轉移，最終形成轉移給企業外部顧客的總價值。而戰略管理的任務就是通過對企業內部作業鏈以及與企業內部作業鏈相聯繫的外部作業鏈的統籌，來實現資源轉換能力的優化。通過對作業鏈的考察與分析，企業可以在結合自身資源、能力和競爭能力的基礎上，確定企業在哪些作業領域擁有增加價值的潛力。

（二）業績評價與戰略的制定和實施

戰略制訂是一種思維過程，而戰略實施則是一種將該思維付諸於行動的過程。企業面臨的外部及內部環境的快速而劇烈的變化，會導致思維與行動的不協調，當二者的偏離太大時，企業則應該重新制訂戰略，只有這樣，公司才能向既定的目標不斷邁進，而這一過程必須通過參與戰略業績的評價才能完成。

戰略業績評價是為了實現企業的生產經營目的，運用特定的指標和標準，採用科學的方法，對企業生產經營過程及其結果做出的一種價值判斷。這一活動包括將預期結果與實際結果進行比較，研究進程對計劃的偏離，評價個人績效和在實現既定目標過程中已取得的進展。

戰略平衡積分卡是業績評價的一種有效手段，主要通過由財務、客户、內部經營過程、學習與增長這四個層面組成的指標體系進行評價：第一，財務層面的業績評價。財務評價主要從收入增長、成本降低和資產利用三個方面展開，根據企業的實際數據和行業的標準值，對其盈利能力、償債能力和成本因素進行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客户層面的業績評價。在以市場為導向的發展戰略中，只有與顧客保持長期良好的合作關係並不斷拓展新的市場，企業才能得以持續發展。該層面的評價指標主要有市場份額、客户保持率、客户滿意度、客户盈利率等，通過實際和標準的分析，從而揭示客户對企業產品的青睞度，進而評價企業的持續發展能力。第三，內部經營過程層面的業績評價。單純地控制和改進財務業績很難使企業在市場中成為最具有競爭實力的公司，要使企業取得和保持競爭優勢，就必須創新，講求質量，縮短產品的生產週期，提高生產率，降低成本。而戰略平衡計分卡把對企業內部經營過程的考核指標定位在創新、經營和售後服務上，正好體現了這種要求。具體的評價指標主要有產品製造週期、產品設計水平、工藝改造能力、生產能力利用率、設備利用率、安全生產率等。第四，學習與增長層面的業績評價。戰略平衡計分卡所強調的投資重點是未來的投資項目，因而要求企業的管理人員和職員應不斷地進行新技術、新知識的培訓學習，以適應時代發展需要；建立有效的信息系統，以便及時獲取信息；設立良好的激勵機制，以激發全體員工的積極性。具體指標一般有職員保持率、職員的培訓次數、信息系統更新程度等。

由上可知，由於平衡計分法兼顧了長期與短期目標、財務與非財務指標、滯後與先行指標、外部與內部業績指標，既強調了結果，也對結果獲得的動因、過程進行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀、及時地反映企業戰略實施的效果。總之，平衡計分法引入企業戰略管理中，使企業的發展戰略在組織內更明確，便於聯繫企業部門、個人的目標和企業的發展戰略，使管理層及員工更加一致地集中精力於企業的績效改進，便於企業對發展戰略進行檢驗、確認和修正。平衡計分法為企業的發展戰略提供了一個可管理的框架，同時也使戰略本身能根據企業的競爭環境、市場環境、技術環境以及企業內部條件所發生的變化而不斷演變，確保企業的可持續發展。

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什麼是戰略管理 篇10

一、資源論

1984年沃納菲爾特的“企業的資源基礎論”的發表意味着資源論的誕生。資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以複製；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體2將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，並以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。儘管資源論不斷髮展並在90年代盛極一時，但資源論的缺陷是致命的，且不説它沒有分析企業外部環境和企業外部關係，將複雜的企業內部結構僅以資源、能力或核心能力來解釋，或者説以資源涵蓋整個企業，難免以偏概全。

二、鑽石模型

1990年，波特提出鑽石模型，可以説是關於企業戰略理論的綜合分析。波特認為生產要素，需求條件，支持產業與相關產業，企業戰略、結構與競爭狀態這四大要素創造出國家環境，企業在其中誕生並學習如何競爭。波特還分析了政府，社會，每個國家的社會政治的歷史背景、整個社會的價值觀（國家文化）對企業競爭優勢的影響，並進一步指出在國家經濟中，鑽石體系會形成產業集羣，其內部的產業之間形成互助關係。ピ誒史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，這些階段就是該國經濟發展的詳細過程。每個階段所強調的產業、產業環節和企業戰略都不同，就連政府的產業政策也因不同階段而有所不同。一般説來，國家經濟發展經歷四個階段，即生產要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段和富裕導向階段。在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，每個階段所強調的產業、產業環節、企業戰略和政府的產業政策都不同。波特對每個階段中各個要素的不同表現進行了詳細的分析。可以看出波特的鑽石理論是對早期企業內外部分析戰略理論的完善，使這種理論不僅提供了分析的基本框架，而且有了豐富的理論內容。

三、平衡計分卡

在此階段，基於企業內部制度分析戰略管理理論也開始出現，表現為平衡計分卡理論。平衡計分卡是基於企業績效評價的戰略理論，因而可以將這個理論看作是基於企業內部管理制度的戰略理論。由於傳統單純的財務指標評價不能全面反映企業績效狀況，該理論提出用顧客滿意度、內部程序（流程）及組織的學習和能力提高三套績效測評指標來補充財務測評指標。

四、關於企業社會關係的理論

企業社會關係是與企業社會資本概念相聯繫的一個概念。儘管企業社會關係更多的源於企業外部環境，但它確實不同於一般企業環境分析。二者的差別在於，企業可以或能夠在一定的程度上，協調整合甚至管理控制其社會關係；但對於環境來説，企業則無法或難以進行協調整合，更談不上管理了。從企業社會關係方面看，一個企業既要處理好企業內部組織與組織、人與人、組織與人之間的關係，又要處理好與競爭對手、供應商、客户互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、大學、研究所、社區及其它組織間的關係，從而使企業社會資本最大化。

五、博弈論

博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用的時候的決策以及這種決策的均衡問題的，也就是説，當一個主體，如一個人或一個企業的選擇受到其他人、其他企業的影響，而且反過來影響到其他人、其他企業的選擇時的決策問題和均衡問題。博弈論的基本概念包括：參與人、行動、信息、戰略、結果、均衡等。博弈論與戰略決策問題有着直接的聯繫。ヒ圓┺穆畚基礎來研究戰略問題，特別強調對競爭對手的行動的研究，強調企業的戰略制定要考慮對手的可能反映，要根據對手的反映或可能的反映來不斷調整自己的戰略和行動，以達到擊敗對手或至少領先於對手的目標。在傳統經濟學所謂的寡頭壟斷產業中，博弈論的思想在戰略制定中的運用已很廣泛。

六、組織理論中的新制度主義的觀點

以資源為基礎的觀點，並沒有超越資源及資源市場的屬性來解釋企業間的差異。尤其是它沒有考慮包容着資源選擇決策的社會背景因素（比如，企業傳統，網絡關係，管制壓力等），以及這種背景因素是如何影響企業間長期的差異。以資源為基礎的觀點也沒有提出資源選擇的程序，也就是企業是如何做出或未做出理性的資源選擇來追求經濟回報的。決策的制度背景在個人、企業以及企業外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續的競爭優勢。這裏的.制度背景即是指規則、準則和圍繞着經濟活動的信念。圍繞着資源決策的制度因素影響着企業獲得經濟租金的潛能。在個人的層次上，管理者的準則、習慣以及對傳統的審慎的認同，影響着管理者的決策。在企業的層次上，公司文化、共享的價值觀系統和政治程序，以及在企業外部，政府壓力、工業聯盟和社會制約（規則、準則、產品質量標準、職業安全、環境管理）等都影響着資源的選擇及戰略決策。テ摺⒂謝戰略觀

進入新的世紀後，少數學者意識到戰略管理理論叢林中絕大多數理論觀點的機械性和片面性，以Moshe為代表的學者提出了有機戰略觀。有機戰略觀將戰略看作是一個適應性協調過程，引入了“組織-環境-戰略-績效”（OESP）綜合理論模型，展現了戰略管理的一個有機模型。有機戰略觀戰略領域有三個核心問題：戰略的概念、將戰略與其它結構聯繫起來的因果模型、戰略管理和選擇模型。在戰略的概念中，強調戰略就是公司目標和行動以及公司內部屬性與外部環境在時間和空間上的相互協調一致。チ磽猓進入新的世紀，戰略管理理論加強了對人的重視，表現為企業家戰略。這種觀點是指公司努力將組織各個層次的員工培育為普遍具有企業家精神、思維和行動的人（戰略家），並努力發揮整個公司員工企業家精神。以企業家精神為特徵的公司是以異質的企業家人力資本和企業家智力資產持續創新，破壞均衡，產生競爭優勢和顯著的業績。企業家戰略可以看作是企業內部基於人的要素考慮的戰略理論。[摘要]隨着科技的迅猛的發展，客觀要求企業通過提高自身的能力，全面考慮企業內部要素和企業外部環境要素，以適應不斷變化的環境。在這種背景下，基於企業內部分析和企業內外部綜合分析的戰略理論得到了進一步的發展。本文對資源論、鑽石模型、平衡計分卡、竟合論、超強競爭論等戰略理論進行了探討。

[關健詞]企業戰略理論多種範式

什麼是戰略管理 篇11

著名的管理會計學家、美國聖地亞哥州立大學的CheerChow教授在1999年上海中國會計學博士生聯誼會上曾説：“中國目前最需要的其實是管理會計而非財務會計。”現代企業要保持長期穩定發展，必須要有正確的經營戰略及其健全的管理決策和控制的會計信息支持系統，近十多年來，管理會計和企業戰略相結合，產生了新的戰略管理會計。深入研究戰略管理會計，對完善和應用戰略管理會計促進企業價值管理有重要的現實意義。

一、戰略管理會計的涵義

戰略管理會計最早是由英國學者Simmonds於1981年在“有關企業戰略管理會計”一文中提出來的，是指用於構建於與監督企業戰略及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。之後，他又強調了管理會計與企業戰略結合的重要性，特別是企業相對競爭者的成本競爭地位，認為管理會計應多注重外在環境，並協助企業衡量其競爭地位。而企業管理和會計界的學者對戰略管理會計具有不同的認識。一些學者認為，戰略管理會計室以取得整體競爭優勢為主要目標，以戰略觀念審視企業外部和內部信息，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理的新興交叉學科。但目前學術界對戰略管理會計的定義尚未達成共識。戰略管理會計是在企業管理髮展到戰略管理的階段，為適應戰略管理的需要而逐漸形成的。戰略管理會計服從於企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。戰略管理會計的主要目的是幫助企業管理當局為取得企業的整體戰略目標和持續的競爭優勢而設計行動藍圖。

二、戰略管理會計的特點

雖然傳統的管理會計也有戰略管理的成分，但並沒有突出戰略的重要性，而戰略管理會計把企業戰略管理提升到了非常重要的層次。傳統管理會計注重短期利潤目標的實現，不夠重視風險，對環境的適應性不強，所提供信息單一而且時效性差。而戰略管理會計是對管理會計的延伸、發展和完善，不僅彌補了管理會計的缺陷，還對管理會計領域進行了新的探索。

（一）戰略管理會計具有明顯的外向性

戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間範圍，將視角更多地投向了影響企業的外部環境中去。它不再滿足於企業內部的零敲碎打式的管理方式，而是從根本上抓住主要矛盾，密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與對手的比較來發現問題，並適當調整和改變自己的戰略戰術。戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量，以及相對市場份額等。

（二）戰略管理會計更注重長期性戰略發展

現代企業非常重視自身健康地可持續發展。國外研究表明，以下8個因素對企業的持續健康發展至關重要：顧客的滿意程度；

製造優良；

市場佔有率；

產品品質；

可信賴程度；

敏感性；

技術領先地位；

優良的財務業績。因此，戰略管理會計必須超越單一的期間界限，着重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業競爭地位的上述8大因素都是戰略管理會計必須研究的內容，而不是僅侷限於優良的財務業績這一財務指標。

（三）戰略管理會計注重更多的與戰略有關的非財務信息

傳統管理會計提供的信息基本上都是財務信息，以貨幣為計量尺度。戰略管理會計提供信息不僅包括財務信息，如競爭對手的價格成本等，更要提供有助於實現企業戰略目標的非財務信息，如市場需求量、市場佔有率、產品質量、銷售和服務網絡等，而且非財務信息佔有更為重要的地位，提供多樣化的會計信息，既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式。因此，戰略管理會計的視野更加開闊，可以高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，迴避可能的風險，增加盈利能力和企業的價值。

三、戰略成本會計的主要方法

（一）作業成本管理法

作業成本管理是指應用作業成本計算提供的信息，從成本的角度，合理安排產品或勞務的銷售組合尋找改變作業和生產流程，改善和提高生產率的機會。作業成本管理主要從成本方面來優化企業的作業鏈和價值鏈，是作業管理的一箇中介，是作業管理的核心方面。不增加顧客價值的作業以及增加顧客價值但無效率的作業都是不增值作業，由不增值作用引發的成本是不增值作業成本。作業成本管理就是要努力找到不增值作業成本並努力消除或將其降低到最小。作業成本管理實現了成本前饋控制與反饋控制相結合、成本計算與成本管理相結合的“全面成本管理系統”。

（二）價值鏈分析

價值鏈是戰略成本管理的基本分析工具。價值鏈的分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯繫的作業環節，這些作業環節就構成了作業鏈。作業鏈既是一種產品生產的過程，又是一種價值形成和增值的過程，並進而形成了競爭戰略上的價值鏈。按照價值鏈的分析視角不同，其分析內容可以分為以下3種：

1、企業自身價值鏈的分析。企業內部價值鏈分析的目的就是找出最基本的價值鏈，再將其分解為單獨的作業，考慮作業所佔成本的比重，以及競爭對手在進行該作業時的成本差異，進而區分增值作業與非增值作業，探索提高增值作業的效率，最終達到降低成本的目的。

2、行業價值鏈的分析。在戰略成本管理中，企業應該突破其自身價值鏈的分析，而把企業置身於行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及範圍，以取得成本優勢。

3、競爭對手價值鏈分析。通過競爭對手情況的深入調查、分析研究和模擬測算，摸清競爭對手產品的成本水平、成本構成與成本項目支出情況，與本企業產品成本一一對比，找出差距，根據企業確定的戰略採取措施，使得自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相對應，以爭取成本優勢。

（三）供應鏈分析法

供應鏈的成本管理思想的精髓就在於追求供應鏈的最小成本，以實現增值的最大化。企業要在分析自身優勢與劣勢的基礎上，決定哪些業務由自己來做，哪些業務由供應鏈上的其他企業來做。在供應鏈的各個環節中不斷消除不為客户增值的作業，杜絕浪費，從而使企業瞭解價值活動關係，尋找到對企業影響最大的戰略成本動因，繼而確定戰略成本管理的突破點，最終到達降低供應鏈的成本、提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客户特殊化和多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。

三、戰略管理會計的發展趨勢

（一）與戰略管理髮展相輔相成

現階段及未來的企業戰略管理包括企業自身、企業外部及競爭對手的管理，企業的國際化發展也要求企業在重視內部管理的同時，必須注重外部環境的管理，因此，戰略管理會計也必然要隨着企業戰略管理的發展而發展，以便更好地為企業戰略管理服務。從目前階段來看，企業戰略管理的特點有：以建立企業戰略競爭力為主要目標；

面臨環境變化的巨大挑戰；

以戰略管理過程為核心，研究企業內外部資源，獲取超額回報。因此，戰略管理會計必須以獲取企業戰略競爭優勢為主要目標，重點分析企業外部環境，圍繞企業戰略管理展開。

（二）以企業戰略優勢分析為前提

戰略管理會計是響應時代和經濟發展的要求而產生，其發展也要順應環境和市場的需要，戰略管理會計的應用和發展，一方面要有利於企業戰略管理，另一方面要以企業戰略優勢分析為前提。

（三）促進會計理論體系的健全與完善

隨着市場環境的變化，傳統的會計理論逐漸表現出不協調的一面，戰略管理會計也對會計理論提出了一定的挑戰。戰略管理會計雖然是對管理會計的超越和發展，但其許多內容和方法無法侷限於會計的原有範圍之內，例如，對會計目標的認同，對會計假設的認同，對會計對象的認同，對會計要素的認同等。因此，戰略管理會計的出現和發展勢必要求傳統會計理論進行改革和完善，而戰略管理會計理論也會在改革後的會計理論的基礎上進一步得到昇華。

四、全球化競爭時代戰略管理會計的創新

（一）創建整體的最佳的經營模式

為了提高企業的市場價值，增加股東和員工的滿意感，往往會出現許多次優化的選擇，從而損害企業長遠的發展戰略。

（二）構建學習型的管理會計組織

從日本的一些企業看，學習型組織的框架主要是兩個方面：一是將經營問題外在化，重視“可視化”；

二是將危機意識廣泛地植根於員工心中，並着手持續地擴大員工的關注範圍及對整體經營框架的安排。進一步講，這一框架內涵“學習制度化”的內容。擴張型的目的是尋求整體最佳的管理會計方法。部分最佳是由於企業缺乏對新的競爭環境的認識和難以提升產品的經營能力所引發的一種次優化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。

（三）尋求整體最佳的管理會計方法

部分最佳是由於企業缺乏對新的競爭環境的認識和難以提升產品的經營能力所引發的一種次優化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。

（四）基於價值創造的品牌管理會計

全球化的競爭必須注重權變的管理思想。品牌作為企業無形資產的重要組成部分，必須從整體最佳的角度加以規劃與整合。

綜上所述，戰略管理會計是順應企業在競爭環境中生存和發展的需要而產生，其應用要服務於企業的戰略發展，也要以企業的戰略研究和分析為前提。在與傳統管理會計的比較中，戰略管理會計體現出信息和戰略的優勢，是對傳統管理會計的完善和超越。從我國目前應用實際來看，需要進一步創造條件，擴大戰略管理會計的應用範圍，為企業發展起到支持作用，同時完善和建立健全會計理論體系。

什麼是戰略管理 篇12

粗讀了週三多著的《戰略管理思想史》後，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的學術思想有了粗略的瞭解，認識到企業戰略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時也深刻意識到戰略管理理論作為企業管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國後，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閲後此書可以説如何真正理解戰略管理理論，並將其很好地融入到實踐中去，並對實踐能發揮大的指導作用是值得我深究的。

下面這部分是我憑粗淺掌握的戰略管理理論，對照應用於我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。

第一，由於我國的期貨市場發育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業以及其他經濟主體的行為不夠規範，這也導致了整個市場行為的失範與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發揮作用。企業無法按照戰略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客户的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業戰略執行的準確性和有效性。

第二，不僅企業外部的情況變化難以把控，就是企業內部的諸多戰略要素實際上也處於一種不確定的狀態。比如，企業究竟具有何種核心能力，企業發展所依賴的內部有形與無形的資源都處於不確定的狀態。構成企業核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基於對並不穩定的特殊人才的依賴。而並非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現人一走，與該人有關的客户、渠道、網絡、市場機會等等都跟着走了。由此看來，我們所依賴的戰略要素根本不是企業專有的。這樣一來，優勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰略的牌就很難打出來了。

第三，我們企業要在深思熟慮的戰略和隨機應變的戰略之間做出選擇。

一方面，以深思熟慮的方式來制定戰略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然後再逐一實施；視戰略為一系列決策，決策制定強調資源的最優配置和協調，對未來的發展視為可預測的，因此對於未來的工作是積極投入，做好準備，戰略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰略的性質是逐漸形成的，而戰略形成的性質是發現出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創行動，對未來的發展視為不可知和難以預測的。

第四，是實行各事業單位具備獨立反應能力的戰略還是要實行在公司協同管理的戰略。實現協同是現有公司戰略的重要內容，但是，協同的獲得也是存在成本的，為了實現協同需要在公司層面對各業務單位的活動進行協調，因此各業務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨着業務單位的增多，協調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業務單位對本身業務所處環境變化的反應能力以及戰略調整的空間，導致了對本身業務靈活性的降低。因此，協同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰略的關鍵就是如何處理協同與反應能力之間的悖論。公司戰略應該是讓各業務單位根據自己的實際情況採取靈活的應對戰略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業務單位緊密聯繫成一個高度協調的整體。

相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發揮各業務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業務單位，因此競爭戰略主要存在於業務層面，關鍵的成功因素是對環境變化的迅速響應，這體現在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業務單位之間的協同主要來自於對財務資源的優化，公司總部的主要任務是在各業務單位間分配財務資源，各業務單位高度自治，相互之間協調程度較低，總部對各業務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰略主要存在於公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業務之間的協同主要來自於對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發和更新，各業務單位之間互相依賴、高度整合，表現出了高度的協調，總部的控制措施則是依賴於整體的戰略規劃。

上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析並進一步交流。下面是基於期貨市場的現況，對公司發展戰略的不太成熟的思路。

目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業發展的需要，也是公司發展戰略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發生深刻的變化，只有以戰略的眼光來應對，才能把握住未來的發展機遇。

第一，業務拓展關注新上市的期貨品種

雖然期貨市場上絕大多數客户都不是隻操作一個期貨品種，但是，不同的客户都會在品種上有着自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業內特定的客户羣體。對於傳統期貨品種的客户而言，在業務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處於絕對的劣勢，因為傳統期貨品種的客户羣體已經做了勢力範圍的劃分，爭取傳統期貨品種的客户羣體實際上僅僅是對已有期貨客户的爭奪，或者説是對現有蛋糕的重新劃分。

而對於新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業界有知名度和市場份額佔有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業的潛在客户進行開發，同時，這種開發也有助於擴大整個期貨行業的客户羣體。

第二，增值服務力求多元化

目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。

增值服務是針對不同的客户類型而言的，不同的客户類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客户資金規模進行劃分，可分為中小客户和大資金客户。對於中小客户而言，增值服務更多會側重於投資諮詢部分，這部分客户的維護和服務其實是最麻煩的，客户資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客户的增值服務就體現在短線盤面指導上。投資諮詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資諮詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對於大資金客户而言，簡單的投資諮詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客户都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬户管理策略等等。這部分內容相對複雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。

第三，產品創新要具有前瞻性

產品創新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋樑的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信託產品的設計和項目運作，更多地是為以後我公司進入快速發展階段進行佈局。

產品創新並不側重產品設計這一環節，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優勢，可以依託股東優勢。產品創新只是個引子，是個切入點，服務創新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。 需要説明的是，我公司在傳統經紀業務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那麼，在創新業務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發展的前列。因為也許現在的創新業務在若干年後會成為期貨公司的主營業務之一。

總之，未來期貨公司的發展，是公司發展戰略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業化的競爭，是管理規範化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，儘快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發展機遇。