企業的品牌經理制管理

對於一個企業來説，建立品牌經理制度，追求的是一個多贏的局面。它不是要求某一個品牌成功，而是要求每一個品牌在內部和市場上獲得全面的平衡，形成1+1>2的市場效應。品牌經理通過策劃產品或產品線，具體分析市場需求、競爭對手和外部環境有關的活動，採取正確的營銷策略後，能使企業品牌享受“一榮俱榮”，避免“一損俱損”的局面，有效分散企業市場風險和經營風險。

　　一、品牌經理制管理概述

品牌經理制管理方式起源於寶潔公司。1931年，尼爾・麥愷瑞向時任總裁杜普利提出了“一個人負責一個品牌的構想”。一向要求公司內部文件不能長於一頁紙的杜普利，面對麥凱瑞長達三頁紙的報告，沒有隨手批上“壓縮字樣”，相反，他仔細閲讀了文件並同意了這種品牌管理的方法。從此，寶潔公司市場營銷的理念和市場運作方法開始發生了改變，使他成為世界最大的消費品公司之一，在全球80多個國家設有工廠和分公司，其經營的300多個品牌的產品暢銷全世界160多個國家和地區。而這種“一個人負責一個品牌”的理念和運作方法為品牌管理提供了一種新的思路，逐漸發展成為了品牌經理制。美國《時代》週刊曾經這樣評價世界上第一位品牌經理尼爾・麥愷瑞：“他贏得了最後的勝利，他成功地説服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發展的策略其實非常簡單：讓自己和自己競爭”。

1.品牌經理制管理的概念。品牌經理制度是對品牌進行管理的一種制度模式，它打破了以往各個品牌的管理工作進行職能化分割分散進行的做法，讓每個品牌都只由一個品牌經理全面負責，大的品牌除了一個品牌經理外可能還需要數個品牌經理助理。幾個小的品牌也可能同歸一個品牌經理負責，品牌經理向公司的營銷總監或直接向總經理負責，承擔幾乎全部該品牌的管理責任。品牌經理不僅要制訂品牌的發展計劃，而且還要督導計劃的執行，採取糾正行動等等，這就是世界首位品牌經理構思的“一個人負責一個品牌”的具體內容，即品牌經理制度。

2.品牌經理制管理的實質。傳統的職能化品牌管理制度曾一度被企業普遍採用。但隨着外部經濟、企業自身的發展與變化，傳統的職能化品牌管理制度的弊病越來越凸現，而品牌經理制度恰好能彌補其弊端，解決企業現在與未來的品牌管理難題。在運用品牌經理制度來實現企業的品牌管理目標的同時，把品牌的認同基礎擴大到企業，這也是品牌經理制的實質所在。在此，我們可以從以下幾個方面進一步闡述。

第一，品牌經理制管理是企業發展的需要。隨着經濟全球一體化進程的加快，企業為了自身發展的需要，不斷擴張自身規模，並持續開發與塑造品牌，致使企業產品種類與品牌越來越多，眾多品牌的存在加大了品牌管理工作的強度和難度，對各職能部門間合作的要求越來越高，使得傳統的管理制度越來越難以適應，從而促進了品牌經理制度的建立。

第二，品牌經理制管理是企業合理化組織的需要。隨着產品種類越來越多，企業內部的分工越來越細，部門結構特別是營銷部門的組織結構越來越複雜，一些新的部門如產品計劃、市場調研等不斷成立，這些部門的從業人員也越來越多，部門之間的關係越來越錯綜複雜，營銷主管協調各職能部門工作的難度也越來越大，增添了企業品牌管理的壓力。眾多的西方企業的管理層逐漸開始認識到用龐大和複雜的職能機構來管理品牌，雖然專業化人員都能出色地完成自己的本職工作，但由於他們缺乏對問題的全局考慮，因而難以從戰略的角度計劃品牌的發展。品牌經理制度的建立使企業能夠集中一部分專業人員來全面負責各個品牌的發展，避免了職能部門之間的協調問題，並可通過他們在各個品牌之間分配企業的資源，保證資源的合理配置。

第三，品牌經理制管理是企業競爭的需要。企業在市場上謀求發展就必須遵守市場規律。有人説，將來的市場版圖就是按品牌版圖的大小來劃分的。那麼，為了爭取或維護在市場中的地位，現代企業正努力地將自己的品牌塑造成名牌並使之長久地活躍在市場中，這意味着對品牌的管理必須由專人負責。特別是一個企業擁有多種知名品牌時，傳統的管理制度的確難以適應，而品牌經理制度恰恰能夠勝任。

第四，品牌經理制管理是企業抵禦風險的需要。品牌經理具體負責策劃與產品或產品線有關的活動，具體分析市場需求、競爭對手和外部環境，明確界定產品成本銷售收入和獲利能力，採取正確的營銷策略，消滅非贏利產品，在企業多品牌運營時，實現“一榮俱榮”，避免“一損俱損”，有效分散企業風險。

3.品牌經理制管理的作用。品牌經理營銷是企業提升品牌管理水平的解決之道，能推動品牌縱橫國際舞台，向更快、更高、更強的境界躍進。所以，企業亟需建立系統的品牌管理制度，實施品牌經理制度能解決企業的通常問題，也是傳統品牌管理制度所不能解決的問題。

①品牌經理制管理可以用制度效應聚集協調運作的力量。過去各職能部門通常容易從局部着眼去定計劃，往往不能為一個品牌的整體運作作出精心全面的策劃，品牌成功的概率不是很大。現在，一個熟悉公司各個環節的品牌經理，能夠從整體上來考慮品牌的利益，並運用制度的力量去協調各部門圍繞其品牌作出種種努力，明確每個部門對每個品牌在每個時點上所承擔的責任，消除部門之間的推諉、扯皮，減少因不熟悉情況而產生的盲目性及因貪圖方便而因循守舊，使公司的每一產品在追求商業機會的競爭中都能得到全公司上下一致的有力支持，從而實現企業的整體優化。

②品牌經理制管理可以從顧客需求出發，改進產品的市場定位。以前，企業習慣於先開發新產品，再定價，最後賣給消費者，產品市場定位趨同。在品牌經理制度下，企業會極大地關注競爭的差別優勢，即產品的差異化優勢，包括價格成本差異化，產品特點差異化，品牌風格差異化，促銷手段差異化，有效克服產品、品牌的趨同現象，以差異化改進產品的市場定位，以差異化戰略參與競爭並最終贏得競爭。

③品牌經理制管理可以個性化地拉長產品生命週期。未來市場只有個性化產品才能獲得消費者的青睞。品牌經理就猶如培養產品個性的保姆，不但在產品線延伸方面會始終如一地保護品牌個性，而且在銷售工作中，也能有效地消除銷售過程中很容易出現的短期行為，如：寶潔公司的潮汐洗滌劑已行銷40多年，浪峯牙膏已行銷30多年，佳美香皂已行銷60多年，而象牙香皂已行銷110年以上。

④品牌經理制管理可以強化目標管理，提升顧客價值。品牌經理需要對產品的銷售額和毛利潤指標負責，就必須從一開始就注意控制各個環節的成本支出，一旦發現異常情況，便迅速作出反應。有效的成本控制和服務的不斷改進，可以成功地提高產品的市場競爭力，豐富與提升產品的價值，使消費者感到物有所值，從而推動企業的生產和銷售等方面同時發展，即企業的整體發展。

　　二、品牌經理制管理的現狀分析

1.品牌經理制管理的發展現狀

品牌經理的角色最早是由寶潔公司於20世紀30年代引入的。寶潔公司品牌管理系統的基本原則是：讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌，這一管理理念目前也是寶潔公司經營運作的基石之一。這樣操作能夠讓品牌經理通過利用企業有限資源為特定的品牌服務，保證多種品牌都能得到足夠的重視，同時又引導各品牌之間的內部競爭，利於促進品牌的整體發展。但其弱點在於企業各部門需要進行太多的溝通和協調，效率較低，而且容易發生各個品牌為搶奪資源而產生矛盾。此外，品牌經理負責的通常是那些救火隊員式的日復一日的戰術層面的活動，這就使他們在面對危機時很難從戰略的高度去考慮問題。

在品牌管理的實踐中，許多公司為了更好地從戰略的高度管理品牌資產，或是重新定義了品牌經理的職責與角色，讓他們只負責品牌的戰略發展規劃、開發品牌概念等戰略活動，而戰術活動則交給職能部門去執行;或是在品牌經理制的基礎上又增加了一些部門或個人負責戰略品牌管理，如品牌資產經理、系列品牌經理、全球品牌經理、公司高層、品牌管理委員會和產品大類經理等。

其中應用最多的是產品大類經理。當一個品牌覆蓋了一個產品大類時，產品大類經理可以從戰略的高度管理這個品牌，並確保各個部門之間相互協調一致。有時也可能是一個產品大類內擁有多個品牌，單一品牌經理由於不會從產品大類的視角出發考慮問題，往往導致相似品牌之間相互蠶食，設立產品大類經理就可以從品牌組合的高度去管理這些品牌，同時可以提高資源的有效利用及管理的效率，也適應了經銷渠道及零售渠道對同類別產品採購的要求。採取該管理形式的國內企業曾有廣東樂百氏集團，其對下屬乳酸奶、純淨水、牛奶、果凍、茶等五大類產品都分別設置了品類管理部門。

2.品牌經理制管理存在的問題及原因

①缺乏整體觀念，競爭有餘而合作不足。在品牌經理制度下，為每個品牌分別做廣告宣傳，造成營銷資源分散，費用開支較大;企業把品牌決策權分散地授予基層管理者，而品牌之間缺乏必要的合作和協調機制，這樣常常導致各品牌經理不遺餘力地爭奪企業資源，各品牌業務相互重疊，極易產生短期行為;同一消費羣體的品牌為爭奪市場往往會互相殘殺，內部開戰，削弱企業的整體競爭力。

②品牌眾多，品牌管理缺乏統一的規劃和領導。品牌眾多，往往得不到消費者足夠的注意力，難以建立品牌價值，形不成強勢品牌;也難以形成完整、統一、鮮明的企業形象，易被競爭對手擊敗。

③品牌經理制的適用有一定的侷限性，執行產生巨大阻力。沒有一種營銷制度能夠適用於所有的企業，品牌經理制度當然也不能例外。特別是對於那些未慎重考慮就跟隨潮流建立品牌經理制度的企業來説，品牌經理制度的適用性更加值得懷疑。盲目實行品牌經理制度不但不能產生理想的效益，反而可能由於增添了組織層次而使組織機構顯得更加臃腫。因為這種品牌管理方法需要較大資金支持，適合規模較大的企業運作。專家提示，中小企業的品牌戰略還應集中精力做一種品牌，而有較高知名度的大企業對於成熟品牌也要有憂患意識，要有不斷創新的意識。

④品牌經理制與公司文化難以融合。企業的原有組織結構，可能並沒有給予品牌經理足夠的權力空間，如果強行在各品牌上設立強有力的品牌經理職位，必然要求打破原有組織機構，而這是牽一髮而動全局的工作。正是由於這一原因，很多企業寧願維持現有的組織框架不變，而不願急速擴充品牌經理的職權，在此情形下，品牌經理制並不是人們所設想的理想品牌管理制度。此時，品牌經理制的有效性很大程度上取決於品牌經理與公司文化的互動。

上述因素在一定程度上阻礙了品牌經理制度的更大規模的普及應用，企業普遍開始意識到為適應自身的需要，就必須對品牌經理制度進行不斷地完善和改良。

　　三、品牌經理制管理運用的具體對策

綜上所述，品牌經理制有其自身的不足，並且隨着市場環境的變化，擁有多個品牌的企業正在面臨各個細分市場上強大單一品牌的有力挑戰，品牌經理製造成的資源分散、各自為政、內部衝突、強弱兩極分化等弊端日益顯現，在一定程度上阻礙了品牌經理制度的更大規模普及和應用。為使品牌經理制有效發揮作用和解決品牌管理問題，企業界不斷調整其品牌管理制度，積極探索新型品牌經理制管理形式，這種趨勢在西方跨國公司中尤其明顯。

總體上看，隨着組織結構的扁平化和權力下放，品牌經理負責的品牌數量增加。越來越多的品牌經理管理至少三個品牌，在消費者服務和工業領域，可能同時負責更多品牌，企業也積極提倡品牌經理間的合作和信任。在品牌經理制的鼻祖寶潔公司，其品牌管理體制在近年也發生了顯著變化，開始推行新的制度，其中一個重要變化是設置產品類別管理層。也即是，為了減少企業內部各品牌之間的競爭，加強與力量日漸強大的零售商之間的合作，賦予類別管理層管理同類產品品牌的權力，以使同類產品中各品牌所作的營銷努力能夠更好配合。類別管理被認為能較好地解決內部的協調問題，增進效益。自此以來，類別管理在企業中日益盛行，特別是在消費品行業。

由此可見，雖然西方跨國公司並沒有取消品牌經理的設置，而且各企業變革的力度和步伐也不盡相同。但是，從總體上看，其品牌管理逐步向多層次的靈活的管理體制演變，重視不同管理層次參與品牌管理，彼此進行分工協作，並賦予其不同的職責和任務。伴隨品牌經理管理體制的演變，對於企業來説是一種機遇也是一種挑戰，構建具有特色的品牌經理制管理體系，可從以下幾個方面入手：

1.設置產品品牌管理層，讓低管理層面更好地參與品牌管理。產品品牌管理層是品牌管理的最低層次，由各產品品牌經理組成。他們的主要任務是瞭解顧客對品牌的看法，蒐集信息，然後會同公司其他職能部門(包括產品研發部、生產部和營銷部等)，將它們轉化為產品開發和設計過程的標準。此外，在營銷部門的協助下，負責推廣和宣傳所管理的品牌。產品經理是產品管理體系中的核心崗位，被授權負責對產品進行全面地管理，包括年度計劃制定，戰略和戰術計劃的制定，同時保證能夠被得到實施。在被賦予全面管理產品的時候，產品經理利用本身具有全面管理的能力，從產品廣告和促銷能力出發高質量地完成了產品管理的職責，解決了企業為每個品牌分別做廣告宣傳，造成營銷資源分散，費用開支較大這一難題。產品經理能夠推動所負責的產品項目的發展和推進，並使得它一步一步靠近公司的目標，成為決策和執行的關鍵角色。

2.確立類別品牌管理層，從類別品牌尋求品牌制勝點。類別品牌管理層即同一類別產品下的各個品牌經理統一向該類別經理負責，並由他來統籌安排該類別產品的營銷活動，這個層次的類別經理負責考察公司所屬品牌間的邊界和相互關係，發揮協調作用。任何成功的品牌經理都極力設法拓寬其品牌的範圍，以便爭奪貨架空間，擴大銷售。如果不加強管理和控制，必然會導致公司各品牌間重複、自相殘殺。類別經理要確保公司品牌間避免出現過度競爭，達到統一規劃和領導。

3.建立企業品牌管理層，實施戰略品牌管理。這是品牌管理的最高層次，負責品牌建設的總體規劃和佈局，構建合理的品牌組合，界定不同層次品牌應該發揮的作用，着重企業品牌和旗幟品牌的管理，創立強有力的企業形象。將品牌建設與企業的.總體戰略相結合，注重發揮企業品牌的導向作用，整合企業內部資源和價值鏈上的各個環節，以實現企業價值的最大化。企業品牌管理層以管理高層的決心和意志，從品牌的縱向(深度)、橫向(寬度)和垂直方向對品牌執行戰略管理，減輕品牌經理制在應用中的阻力。

企業品牌管理層的縱向(深度)管理是對品牌組合進行決策和管理，通過品牌組合來保證細分市場的專業性，即選擇實施單一品牌戰略還是多品牌戰略。

企業品牌管理層的橫向(寬度)管理就是管理品牌延伸，品牌延伸可以使新產品很快打開市場，可以節約新產品進入市場的費用，可以豐富母品牌旗下的產品線，給母品牌注入新鮮感。但所帶來的問題主要是：一旦個別產品在市場上失敗，就可能會給其他產品和母品牌帶來連帶損失，企業品牌管理層此時要綜合各方面因素，有所為，有所不為。

無論是實施單一品牌戰略的企業，還是實施多品牌戰略的企業，都既希望藉助品牌向客户傳達更多的有關產品質量、差異化和定位方面的信息，從而在客户頭腦中建立起品牌與產品之間的關聯，又希望利用既有成功品牌帶給客户的良好聯想，促使客户正確理解並信任一個新品牌。這時，企業品牌管理層就要考慮對品牌的等級進行合理規劃和管理，也就是要考慮品牌垂直管理的問題。不同等級的品牌既相互關聯，又互相影響。企業品牌管理層最大限度地利用成功品牌的影響力，並把不同等級的品牌的影響力疊加起來形成更大的影響力，是未來品牌垂直管理髮展的趨勢。

4.樹立公司品牌領袖，創立永恆品牌。上面三點是從產品品牌層次出發提出品牌經理制的系列對策，是從物的角度考慮對品牌經理制度的完善和補充。其實，也可以從人的角度來論述品牌經理制的提升，即樹立公司品牌領袖。品牌領袖就是在品牌的整個發展過程中決定品牌命運，為品牌注入精神，並對品牌的靈魂、理念和個性等內涵的建立起決定作用的人。比如，美國通用電器公司的前首席執行官傑克・韋爾奇，在他執掌通用電器的20年間，通用電器公司連續4年被《財富》雜誌評選為“全球最受讚賞的公司”第一位，傑克・韋爾奇當之無愧地成為通用電器的品牌領袖。

品牌領袖有其本質特徵，具體表現在：品牌領袖作為品牌價值的重要源泉之一，是組織力量的縮影，也是企業奉行的文化與理念的代表人物;品牌領袖人物是振奮人心，鼓舞士氣的導師，是人人仰慕的對象，更是品牌的支柱與象徵;品牌領袖正是依靠其優秀的品質或稱之為人格將許多人組織起來成為一個企業，以進行生產和提供服務的。

品牌領袖在品牌的創立到品牌的發展強大過程中始終都是至關重要的人，具有不可代替的地位。即使品牌領袖不在了，其為品牌注入的戰略思想、理念、文化和精神依然會發揮作用。如果這個品牌的理念、戰略和文化被後來者拋棄，則這個品牌便不復存在了。

　　四、結語

總之，品牌經理製作為品牌管理領域的一部分，以自身的管理特性對傳統品牌管理內容進行了及時的補充，將會被更多的企業接受和採納。事實證明：品牌經理制管理制度已經成為21世紀企業品牌管理的必然選擇。在此需要注意的是，品牌經理制管理制度並不是排斥傳統品牌管理的成分，它是對傳統品牌管理的辯證補充，兩者相互影響相互滲透。然而，管理好一個品牌需要從整個供產銷加上服務這個過程來運作，一環扣一環，不能僅從實施某一管理制度出發來達到擁有強勢品牌的目的。沒有細心的培育和大量的投入，是不可能取得品牌管理上的成功的。

品牌經理制因此一度被眾多的企業接受並採納使用，並在一定程度上取得了很大成功，更有人把品牌經理制管理視着企業成功的法寶和祕籍。但是，任何事物都有兩面性。任何管理制度都有其時效和適應性，品牌經理制度本身也有其風險存在，不能把其當作專業化的時髦來趕。我們曾經目睹新興品牌在一夜之間誕生，也曾目睹它們在迸發璀璨光芒後如流星般瞬間隕落;我們曾經目睹百年品牌遭遇突如其來的災難和種種困境，也曾經目睹它們幾個世紀以來依然如恆星般光輝普照。決定品牌命運和未來的根本因素是品牌對企業內部和外部環境改變的適應能力，而造就這種適應能力的唯一途徑就是把握未來的趨勢，對品牌進行科學而有效的管理。面對變幻莫測的現代市場，企業必須適時調整品牌經理管理制度，與時俱進、不斷完善。只有這樣，企業才會在當今市場競爭中立於不敗之地。