鏈家員工管理的方法是什麼

鏈家公司非常的有名，有其是它的員工管理方法深受很多企業的推崇。下面是本站小編為你精心推薦的鏈家員工管理方法，希望對您有所幫助。

　　鏈家員工管理的方法

激勵和晉升——動力建設

首先，鏈家有完善的激勵措施保障員工的收入和發展。筆者上篇文章《鏈家的成功只因為做對了這件事》提到，鏈家A5級一個月下來大概是拿到七萬五。鏈家將70%(據悉已經提升到了84.96%)的佣金全部給經紀人瓜分。激勵機制以積分制為基礎，充分考慮級別，業績，工齡等，並且按照權重計算收入。其中，業績部分，鏈家根據業務關鍵活動設置佣金比例。更重要的是，鏈家的激勵機制不只是解決員工的內驅力(收入和發展)，還解決了員工的執行力問題，可謂是一箭雙鵰。

存在感和歸屬感——動力建設

一個鏈家的商圈經理髮文説，無論何時何地外出吃飯，回家散步，我都會帶着鏈家的工牌!別人問我，你是鏈家的嗎?我會對他們説：“對呀，我是鏈家的經理，請問有什麼可以幫您的嗎?”鏈家把角色榮譽表彰做到極致，讓員工除了收入和發展，還有榮譽感和歸屬感。有規律性問責的企業，與之對應，將會有規律性的榮譽表彰制度。出國遊，英雄大會，半年度和年度表彰大會等等。

培訓和考核，一個都不能少——合力建設

第三，鏈家有更為科學的業績考核方案，根據關鍵的業務行為，充分調動有助於成交的各個環節的業務動作。從房源獲取，信息錄入，好評率，曝光率到促成交易等核心環節，都可以影響到經紀人的佣金和最終收入。反之，劣質的服務也將被無限放大，最終被平台淘汰，從而建立起一個經紀人的競優生態。

第四，鏈家給經紀人持續提供系統的培訓。

高效執行力不能自上而下——能力建設

最後，也是最為重要的，開篇提及的，鏈家通過制度化建設，將高效能的執行力形成了一套機制。拋棄掉傳統企業的管理者的口頭禪“我只要結果”。鏈家的執行力文化是，

執行力的經典著作《高效能人士的執行力4原則》提醒管理者，企業的管理不能注重於滯後性的指標——達成交易，而是轉向對引領性指標的.關注。筆者上篇文章《鏈家的成功只因為做對了這件事》提及鏈家的幾個關鍵引領性行為有效的分解了業務的關鍵活動點，從而極大的提升了鏈家的團隊執行力。讓我們回顧一下鏈家有哪些關鍵的引領性行為。

　　員工管理方式

目標管理 企業中很多時候都會制定企業的長期或者是短期的目標，比如這個月的銷售額要達到多少，下個月是多少，這個都是目標，企業制定好目標，就要動員所有的員工來參與這個計劃，讓公司的目標變成員工和公司的共同目標，這樣有利於發揮團隊的力量，讓員工的利益和企業的利益結合在一起，更有利於發揮員工的力量，來達成公司的目標。

例外管理 企業的所有事情沒有必要都要領導來處理，作為領導只要處理那些例外的事情就好，就是賦予員工決定權，在什麼範圍內，企業員工可以自己決定怎麼做，不需要領導的決策，這樣可以提高企業員工的積極性，也可以減輕領導者的工作負擔，有利益員工更好的為企業工作奉獻。

參與管理 企業不要把員工鼓勵起來，也要讓員工參與到企業的管理中，比如企業生產線的員工，他們是直接參與生產的，肯定會對產品和生產線很清楚，知道哪裏有問題，哪裏需要改進，這些是領導者不能知道的呢，這時候讓員工參與其中，也是對員工的一個重視，很能激發員工工作積極性的。

系統管理 對確定的企業流程進行管理，一個企業要快速發展，就一定要把企業的管理進行完善，形成一個系統管理，把企業作為一個大系統，對那些不斷重複的活動有許多規定和指令，員工一定要配合好領導的工作，只有在這樣的環境中，大家才可以把事情做好，企業才會有利。

分權管理 分權就是轉交責任，一個領導不是什麼決策都自己作，而是將確定的工作委託給他的員工，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的範圍，同時也承擔一部分責任。提高員工的工作意願和工作效率。因為參與責任提高了積極性。領導可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領導工作，分權管理是個很不錯的管理方式，現在很多企業都是在這樣的實施，效果很明顯。

漫步管理 最高領導不埋頭在辦公室裏而儘可能經常地讓下屬看見他——就像“漫步”那樣在企業轉悠。企業領導從第一手(直接從職工那裏)獲知，職工有什麼煩惱和企業流程在哪裏卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵，這樣的方式有利於員工工作。

　　管理員工的技巧

二次激活

所有“二次激活”,就是要引導被激勵對象建立更高的價值追求,使之處於“飢餓”狀態,才能“激活”他們。如何二次激活?辦法很多,最高境界是讓大家建立事業感、重塑創業意識,為了事業的滿足感、個人的榮譽感、社會的責任感而努力工作;最損的辦法也有,比如建立公司的“富人俱樂部”,使大家為高端的物質享受如遊艇、豪宅、高檔俱樂部、高爾夫等而感到錢不夠花甚至透支,有時也有作用。從這種意義上看,我們就不難理解為什麼這些年來奢侈品市場在中國高速增長,從某種程度上説,奢侈品所創造的所謂生活格調,其實也是一種對小富、新富的激勵,讓他們為一種另類的生活而不斷努力。

兵權轉置

所謂“兵權轉置”,其實很簡單,既然現在公司給予的彙報不能令已經獲得優厚彙報的團隊感到刺激,那就找覺得刺激的人來坐這個位子,這些人剛剛開始創業,甚至連自己的居所都沒有,他們年輕、有衝勁,願意犧牲生活質量,可以拼命工作,為什麼不把舞台讓給他們,讓合適的人來做合適的事?試想,如果當年的“十八棵青松”都還在重要的崗位上,能否有今天國際化的聯想集團?今年“兩會”的焦點話題之一就是收入懸殊問題,作為企業,我們為什麼不可以給更多有意願、有衝勁的人以機會,沒有人脈,恐怕這些都不是理由,王侯將相,寧有種乎?我們哪個管理者不是後天努力而成長起來的?

機制優化

所有“機制優化”,這個話題比較複雜。首先,筆者一貫的主張是激勵要適度。我家魚缸裏的金魚經常換,不是餓死的,而是被我兒子餵食太多撐死的—激勵過度本身就是一種策略失誤。這可以從日本企業發展的三大神器之一—“年功制”略見一斑。年功制將人的價值、彙報按時間的等差序列安排,這樣,人在一生中的激勵是相對均勻的,不會突然感到“范進中舉”也不會“看不到明天”,這種激勵模式塑造了日本企業員工的長期努力與忠誠,這就是機制。再比如,享受股權激勵的人無非兩種:一種是對企業有歷史貢獻、但當前價值已經不大的人,另一種是對企業當前發展至關重要或掌握着關鍵資源的人。對於有歷史貢獻的人,最好的方式是讓他們退出管理層,進入董事會、監事會、委員會等,甚至“下野”,不再參與企業的經營。對於對企業發展至關重要的人,要採取配備助理、扶手、減少下屬數量、減少管轄範圍等方式,在令其充分發揮關鍵作用的同時,降低其工作強度、工作責任,順應其工作狀態的自然衰減,有意識地實現梯隊的上位與無縫對接,沒有機制的配套與承接,新老團隊的交接不可能有效、高效地完成。

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