绩效管理的九个核心

绩效文化应与绩效管理体系并重，构建绩效管理体系的同时，一定要主动绩效导向文化的宣导。以下六个方面是绩效导向文化的核心因素，希望对您有所帮助。

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1、持续不断的绩效沟通

只关注绩效考核的企业通常对绩效考核表非常关注，把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上，殊不知，绩效考核表仅仅是绩效沟通的工具，没有考核表可不可以做绩效管理?当然可以，双方在纸上写5-8个指标，明确绩效周期和衡量标准，不是也一样可以达到考核的效果吗?

因此，在绩效管理中重点不在于考核指标是什么，不在于绩效考核表格的格式如何，而在于经理和员工对目标的理解。而要做到这一点，就倡导持续不断的沟通。

当经理关注员工绩效考核指标达成情况的时候，他们最经常问的问题就是“你们沟通了吗?”“沟通了哪些问题?”“进度怎么样?”当经理经常关注这些问题的时候，经理和员工的行为就会发生改变。就不会再是人力资源部定了指标就执行了，也不是上级定了就算了。而是必须得到双方的同意，在双方理解一致的情况下做事情。

当在这种状态下工作的时候，一切都变得可预期，可控制了。就不会再有意外的结果出现，这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是对员工有帮助的考核。

2、倡导绩效合作伙伴关系

所谓绩效合作伙伴关系，是指经理和员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，不是任务分配下去，经理就万事大吉，无所事事。双方的绩效是关联的，经理的指标被员工分解，员工指标支撑经理的目标，双方是捆绑在一起的利益共同体。

因此，经理除了关注自身业务之外，还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长，帮助下属分析绩效指标实现的路径，可能遇到的困难以及解决办法，需要提供资源与资金支持等。

员工在完成自己指标的同时也关注上级指标的实现情况，因为上级指标也会影响自己的得分，这种导向告诉员工除了关注本职工作之外，还要关注上级指标的实现，关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协同。

当员工做到了这些，绩效管理的目的就达到了，大家同心协议，为了共同的目标而努力，资源被集中，行动趋同，目标一致。

3、倡导经理帮助员工成长

经理的价值不在于自己做了多少事，而是在于激励团队做了多少事，也就是帮助下属成长，帮助下属提高业绩。

作为绩效导向文化的重要部分，经理帮助员工成长必须被重点强调。只有大家认识到了这一点，并把它融入到行动中，绩效沟通、过程中的绩效辅导以及考核指标的面谈才会成为经理的自觉，成为经理职责的一部分，成为经理的职业习惯。

4、倡导绩效过程沟通

绩效指标的实现并不是计算出来的，也不是打分打出来的，而是在经理的帮助下，通过员工的努力干出来的。

因此，作为经理，一定要注重和员工保持非正式的沟通，经常观察员工的表现，并及时做出反馈，让员工对自己的表现有正确的认知，并在经理的帮助下校正，不断朝正确的方向努力。

5、倡导正式的绩效面谈

绩效面谈是经理和员工一次正式的绩效沟通机会。通过面谈，经理对员工的工作提出建设性的改进意见，帮助员工有效规划工作，在工作中不断得到改进和提升。

绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会，通过面谈改善上下级之间的沟通，消除误解，明确工作重点和努力方向。

至少一个季度一次正式的绩效面谈。

6、倡导绩效激励

目标和激励是紧密关联的，有目标就有激励，只有目标，没有相应激励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章，没有实际意义。

在制定目标的时候，除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外，很重要的一点要设置对应激励方案，激发员工挑战目标的动力，约束员工的行为。

很多企业只关注给员工加工作，提大学联考核要求，却经常忽略绩效激励，只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。

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1、激发员工对于工作和目标的热情

现代公司所面临的环境比以往任何时候都要复杂，所面临的竞争也比以往任何时候更为激励。因此，公司对员工的要求越来越高，不仅需要员工不折不扣地做好本职工作，还希望他们的思想和工作方法更有创意。公司为了降低成本，希望员工人数越来越少，但同时激励的竞争却要求各种目标越来越高。公司不得不期望并要求员工为公司付出更多的努力，管理者必须说服员工以高度的责任感和全部的精力，全身心地投入到工作中。在这种情况下，管理者必须通过有效的沟通和适当的激励施加影响，激发员工对于更繁重工作和更高目标的热情。

保持员工持续热情的一个公认的“秘决”就是：通过制定和传播有价值的目标来创造一个员工和公司共同的理想，使员工体会到其工作的内在意义、目的和乐趣。目标本身就是一种激励，而且，通过管理者与员工双向沟通达成共识的目标其激励性更强。合适的激励加上管理者饱含热情及令人信服地沟通对于激发员工的热情作用巨大。

2、鼓舞和指导员工高效率地行动

显然，要取得良好的绩效，仅仅有热情是远远不够的。然而，一个鼓舞人心的目标还不足以自动转化为员工的自主行动。在大多数情况下，激发热情相对比较容易，但要使员工把他们的精力长久地集中于工作和目标上往往要困难得多。如果没有切实可行的行动步骤，员工很快就会对空中楼阁式的目标感到厌倦。管理者应将总体目标分解成子目标和阶段性目标，并转化为具体的行动计划和任务，通过有效地沟通将目标和任务分配给员工。

另外，管理者应通过沟通与激励使员工将其日常平凡的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。如果这样，员工就能意识到自己的工作对于公司的价值贡献，这有助于提高员工的工作热情及工作绩效。有一个很经典的例子，NASA(美国国家宇航局)的一个清洁工被问起他的工作内容时，他自豪地回答：“我的工作是帮助把人类送上月球”。

再者，管理者在绩效管理中的作用除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。管理者应通过有效的沟通或系统培训向员工传授完成工作任务所必备的知识和技能。只有在感觉自己能够胜任工作时，员工才会有热情，才会对挑战性的目标采取高效率的行动。如果管理者希望看到员工卓越的工作表现，那么他(她)就应该花时间来挖掘和培养员工的才能。这样，员工将受到极大的激励，更加自信、积极上进，并愿意为公司付出更多的努力。

要在漫长的目标实现的过程中保持员工持续的热情，合适的激励也必不可少。激励不能只挂在嘴上，也不能只到目标实现的时候才予了兑现。当员工取得了显著的成绩，或是完成了阶段性的任务，进行一些过程中的激励是必要的。当员工的工作成果被给予充分肯定时，他(她)便会更积极努力地投入工作。

3、及时发现并解决完成目标过程中的问题

目标实现的过程往往不会一帆风顺，在此过程中可能会遇到各种问题，有的甚至是没有先例的。合适的激励会促使员工及时发现问题，并主动的采取措施去解决问题。同时，开放式的沟通平台加强了员工与管理者以及员工之间的多向沟通，这使通过团队的力量来认识和解决重大问题成为可能。

而且，在绩效管理的过程中，管理者还应充分运用自己的经验和技能通过有效地沟通协助员工去解决工作中存在的问题。反过来，良好的沟通平台也有助于员工就发现的问题或认识到的.潜在问题与管理者进行主动的沟通，迅速地解决问题或避免问题出现和扩大。

至于过程中的绩效考核，优秀的管理者更是会通过针对性的正式绩效面谈和激励来帮助员工找出需要提高的地方，拟定改善方案和计划，并维持员工持续的热情，以获得持续的绩效改进。

在沟通与激励过程中，需要重点关注的几个问题：

1、沟通的成效

沟通作为绩效管理的重要手段，它必须使每个员工都能清晰地知道自己的工作在公司战略中的位置，知道自己应该做什么及如何做才能使公司的战略目标得以实现。因此，管理都必须对其与员工的沟通的效果作出评估，必须确保传达的信息是准确无误而且是主次分明的。作为管理者，应该时常问自己：本部门的目标及下属的工作与公司的战略目标是一致的吗?员工是否理解公司及部门对他(她)们的期望及其工作对于公司总体战略的意义?我的目标及任务分解是全面、明确、具体的吗?我的信息传达是清晰、具体的吗?我的意思被员工完全理解了而不会产生任何歧义吗?员工是否清楚地知道其工作绩效的衡量标准?员工所具备的知识和技能足以完成其工作职责吗?我所传授的工作技巧和方法是否已被员工所理解和接受?

2、沟通的方式

沟通的方式将直接影响沟通的成效。作为管理者，为了达到更好地沟通效果，以下一些问题应该得到高度的关注。

每一次正式沟通前都应进行充分准备，并依照不同员工的特点采取不同的沟通策略和方法，切不可仓促上阵。

无论遇到多大的困难和挫折，在沟通的过程中都要始终保持自信。如果你表现出信心不足，到了员工那里这种情绪还会得到放大。

与员工平等地进行沟通，消除等级观念，充分尊重员工的思想和观点，也许你并不赞同。一定要避免居高临下、盛气凌人的架势和官腔十足的口吻。

在沟通的过程中，要给予员工足够的时间和机会充分表达，要认真聆听他(她)们的意见、想法和主意。

开放、坦率、真诚地进行沟通。不要认为员工不会理解你，想想自己是否已做到足够的真诚和坦率，是否能接受员工在公开场合对你的反对意见和善意的批评。

要善于激发员工的创造性和主动性，避免采用“父母——孩子式”的沟通方式，尽力培养员工独立思考和解决问题的能力。

不能单纯地告诉员工必须怎么做，应向他(她)们充分解释为什么要这样做。

记住：对于真诚的赞美和致谢，没有人会拒绝。

正式场合与非正式场合，正式沟通与非正式沟通的方式应有所区别。

除了工作外，你还应关注员工个人，包括他(她)的家庭、兴趣、烦恼等，不沟通的过程中，不要除了工作还是工作。

3、合适的激励

这包括四方面的意思：一是激励形式的多样性。物质层面的激励固然重要，但精神层面的激励也不应被忽视，而且，很多时候精神激励会起到物质激励达不到的效果。管理者真诚坦率地沟通、与员工分享关键信息和劳动成果，对员工来说，这本身就是一种激励，员工会感觉受到了充分尊重及自身对于公司的价值。前面已经讲过，有价值的目标同样具有很强的激励性。

二是激励要适度，过强的激励不仅会提高激励的成本，同时引发不道德行为的可能性也会大大提高;过弱的激励则难以起到应有的效果，特别是绩效目标定得比较高时。

三是要注重激励的层次设计。有些管理者强调明星、英雄，对他们采取超强激励，而对其他绩效表现不错的员工视而不见，这种做法往往会助长个人英雄主义，也会引发或加剧员工之间的矛盾，无助于团队的建立，而且会对团队的绩效表现起到负面作用。

四是要针对不同的员工采取不同的激励。只有当激励措施能满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用。显然，单一的奖励无法迎合所有人的胃口，而且同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。因此，管理者必须努力通过沟通与员工共同去发现其最大的激励因素：是物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围，还是其他的什么回报。奖励包的形式已逐渐被越来越多的企业所采用，因为它给了员工一定选择的空间。

4、管理者的榜样作用

公司管理者所做和所说的一切以及各种场合表现出来的形象，都在给员工传达某种信息。在大多数情况下，管理者的言行被员工看成是公司所认可或推崇的行为模式，因此往往被员工看成是可以仿效的对象和学习的榜样，他(她)们的每一个动作、每一句话甚至每一个情绪波动都会被员工看在眼里，并对员工的思想和行为产生直接或潜移默化的影响。

管理者如果期望员工为公司付出双倍的努力，那么他(她)本人至少需付出三倍的努力。管理者如果期望员工在遇到困难和挫折使保持自信，那么他(她)本人就必须首先充满自信。

如果每位员工心底都有一个持续、强大的动力推动其创造最佳的绩效，那么管理者也就不必为目标的实现过多地担心了，而管理者有效的沟通与激励正是产生持续、强大动力的高效能发动机。