链家员工管理的方法是什么

链家公司非常的有名，有其是它的员工管理方法深受很多企业的推崇。下面是本站小编为你精心推荐的链家员工管理方法，希望对您有所帮助。

　　链家员工管理的方法

激励和晋升——动力建设

首先，链家有完善的激励措施保障员工的收入和发展。笔者上篇文章《链家的成功只因为做对了这件事》提到，链家A5级一个月下来大概是拿到七万五。链家将70%(据悉已经提升到了84.96%)的佣金全部给经纪人瓜分。激励机制以积分制为基础，充分考虑级别，业绩，工龄等，并且按照权重计算收入。其中，业绩部分，链家根据业务关键活动设置佣金比例。更重要的是，链家的激励机制不只是解决员工的内驱力(收入和发展)，还解决了员工的执行力问题，可谓是一箭双雕。

存在感和归属感——动力建设

一个链家的商圈经理发文说，无论何时何地外出吃饭，回家散步，我都会带着链家的工牌!别人问我，你是链家的吗?我会对他们说：“对呀，我是链家的经理，请问有什么可以帮您的吗?”链家把角色荣誉表彰做到极致，让员工除了收入和发展，还有荣誉感和归属感。有规律性问责的企业，与之对应，将会有规律性的荣誉表彰制度。出国游，英雄大会，半年度和年度表彰大会等等。

培训和考核，一个都不能少——合力建设

第三，链家有更为科学的业绩考核方案，根据关键的业务行为，充分调动有助于成交的各个环节的业务动作。从房源获取，信息录入，好评率，曝光率到促成交易等核心环节，都可以影响到经纪人的佣金和最终收入。反之，劣质的服务也将被无限放大，最终被平台淘汰，从而建立起一个经纪人的竞优生态。

第四，链家给经纪人持续提供系统的培训。

高效执行力不能自上而下——能力建设

最后，也是最为重要的，开篇提及的，链家通过制度化建设，将高效能的执行力形成了一套机制。抛弃掉传统企业的管理者的口头禅“我只要结果”。链家的执行力文化是，

执行力的经典著作《高效能人士的执行力4原则》提醒管理者，企业的管理不能注重于滞后性的指标——达成交易，而是转向对引领性指标的.关注。笔者上篇文章《链家的成功只因为做对了这件事》提及链家的几个关键引领性行为有效的分解了业务的关键活动点，从而极大的提升了链家的团队执行力。让我们回顾一下链家有哪些关键的引领性行为。

　　员工管理方式

目标管理 企业中很多时候都会制定企业的长期或者是短期的目标，比如这个月的销售额要达到多少，下个月是多少，这个都是目标，企业制定好目标，就要动员所有的员工来参与这个计划，让公司的目标变成员工和公司的共同目标，这样有利于发挥团队的力量，让员工的利益和企业的利益结合在一起，更有利于发挥员工的力量，来达成公司的目标。

例外管理 企业的所有事情没有必要都要领导来处理，作为领导只要处理那些例外的事情就好，就是赋予员工决定权，在什么范围内，企业员工可以自己决定怎么做，不需要领导的决策，这样可以提高企业员工的积极性，也可以减轻领导者的工作负担，有利益员工更好的为企业工作奉献。

参与管理 企业不要把员工鼓励起来，也要让员工参与到企业的管理中，比如企业生产线的员工，他们是直接参与生产的，肯定会对产品和生产线很清楚，知道哪里有问题，哪里需要改进，这些是领导者不能知道的呢，这时候让员工参与其中，也是对员工的一个重视，很能激发员工工作积极性的。

系统管理 对确定的企业流程进行管理，一个企业要快速发展，就一定要把企业的管理进行完善，形成一个系统管理，把企业作为一个大系统，对那些不断重复的活动有许多规定和指令，员工一定要配合好领导的工作，只有在这样的环境中，大家才可以把事情做好，企业才会有利。

分权管理 分权就是转交责任，一个领导不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的员工，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高员工的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。领导可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作，分权管理是个很不错的管理方式，现在很多企业都是在这样的实施，效果很明显。

漫步管理 最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励，这样的方式有利于员工工作。

　　管理员工的技巧

二次激活

所有“二次激活”,就是要引导被激励对象建立更高的价值追求,使之处于“饥饿”状态,才能“激活”他们。如何二次激活?办法很多,最高境界是让大家建立事业感、重塑创业意识,为了事业的满足感、个人的荣誉感、社会的责任感而努力工作;最损的办法也有,比如建立公司的“富人俱乐部”,使大家为高端的物质享受如游艇、豪宅、高档俱乐部、高尔夫等而感到钱不够花甚至透支,有时也有作用。从这种意义上看,我们就不难理解为什么这些年来奢侈品市场在中国高速增长,从某种程度上说,奢侈品所创造的所谓生活格调,其实也是一种对小富、新富的激励,让他们为一种另类的生活而不断努力。

兵权转置

所谓“兵权转置”,其实很简单,既然现在公司给予的汇报不能令已经获得优厚汇报的团队感到刺激,那就找觉得刺激的人来坐这个位子,这些人刚刚开始创业,甚至连自己的居所都没有,他们年轻、有冲劲,愿意牺牲生活质量,可以拼命工作,为什么不把舞台让给他们,让合适的人来做合适的事?试想,如果当年的“十八棵青松”都还在重要的岗位上,能否有今天国际化的联想集团?今年“两会”的焦点话题之一就是收入悬殊问题,作为企业,我们为什么不可以给更多有意愿、有冲劲的人以机会,没有人脉,恐怕这些都不是理由,王侯将相,宁有种乎?我们哪个管理者不是后天努力而成长起来的?

机制优化

所有“机制优化”,这个话题比较复杂。首先,笔者一贯的主张是激励要适度。我家鱼缸里的金鱼经常换,不是饿死的,而是被我儿子喂食太多撑死的—激励过度本身就是一种策略失误。这可以从日本企业发展的三大神器之一—“年功制”略见一斑。年功制将人的价值、汇报按时间的等差序列安排,这样,人在一生中的激励是相对均匀的,不会突然感到“范进中举”也不会“看不到明天”,这种激励模式塑造了日本企业员工的长期努力与忠诚,这就是机制。再比如,享受股权激励的人无非两种:一种是对企业有历史贡献、但当前价值已经不大的人,另一种是对企业当前发展至关重要或掌握着关键资源的人。对于有历史贡献的人,最好的方式是让他们退出管理层,进入董事会、监事会、委员会等,甚至“下野”,不再参与企业的经营。对于对企业发展至关重要的人,要采取配备助理、扶手、减少下属数量、减少管辖范围等方式,在令其充分发挥关键作用的同时,降低其工作强度、工作责任,顺应其工作状态的自然衰减,有意识地实现梯队的上位与无缝对接,没有机制的配套与承接,新老团队的交接不可能有效、高效地完成。

---