外派人员绩效考核方法技巧

有很多的企业都想对员工进行绩效考核，包括企业外派人员。下面为您精心推荐了外派人员绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

　　外派人员绩效考核方法

第一章 总 则

第一条 为了进一步加强公司派驻人员的管理，正确评价派驻人员的德、能、勤、绩、廉等各方面，充分调动派驻人员的主动性和能动性，建立有效的激励和约束机制，规范公司对全额风险承包项目的管理特制定本办法。

第二条 公司派驻人员是指由公司委派(或推荐)至公司全额风险承包项目担任项目经理、技术负责人职务及其他岗位的工作人员。

第三条 公司工程二部是公司派驻人员的归口综合管理部门。

第四条 本办法考核的成绩将作为派驻人员绩效工资、调配岗位的依据。

第二章 派驻人员条件

第五条 派驻人员条件是指：根据派驻单位的性质、规模、地域，以及拟委任的职务、工种等所需要的派驻人员必须具备的基本条件。

第六条 派驻人员的基本条件：

(一)派驻人员的一般条件：

1、根据岗位条件确定派驻人员;

2、坚持四项基本原则，遵守国家法律、法规，廉洁奉公;

3、以事业为重，具备良好的职业道德和社会公德，模范执行岗位职责，具有良好的工作作风;

4、团结协作，谦虚友爱，顾大体，识大局;

5、积极主动，开拓进取，具有较强的上进心和责任心;

6、自愿遵守公司和派驻单位的各项规章制度，努力维护公司利益，保守公司秘密。

(二)派驻人员专业条件：

1、熟悉并掌握国家和部门对该项目或企业颁布的法律、法规和行业规章制度等;

2、熟悉该项目或企业的专业知识和管理，具备派驻岗位所必需的技能、技巧;

3、具有较强的组织、协调和沟通能力;

4、具有较强的综合分析判断和决策能力，能针对该项目生产或管理出现的新问题、新情况，及时提出切实可行的办法和采取行之有效的措施加以解决;

5、具有较为丰富的工作和社会实践经验。

第三章 派驻人员的职责

第七条 派驻人员的基本职责

1、认真并坚决执行公司确立的派驻岗位职责和岗位内容;

2、严格遵守并坚决执行派驻单位和本公司的各项规章制度;

3、根据公司的授权，行使相应的权利，自觉维护公司利益;

4、忠于职守，恪守职业道德，当派驻单位做出重大决策或实施重大活动，应及时、准确向公司报告;

5、服从并坚决执行公司的决定或决策，保守公司秘密;

6、严以律己，努力维护和不断树立良好企业形象;

7、应定期向公司做月度考核、述职汇报。

8、应确保完成公司下达的各种计划。

第四章 派驻人员的管理

第八条 公司对派驻人员实行定期考核制和每月召集述职

制。具体要求为：

1、派驻人员每月应进行月度工作考核，将行使授权的具体进展及落实情况以书面形式向公司汇报。

2、每月 日工程二部定期召集派驻人员专项述职。

3、 派驻人员若遇派驻单位发生重大事项时，应立即用电话向工程二部报告，并尽快将情况以书面方式按程序向相关部门、分管领导、总经理及董事长报告。

第五章 派驻人员的待遇

第九条 公司派驻人员实行谈判工资制，由公司、全额风险项目承包人、派驻人员三方进行协商谈判工资，签订派驻人员合同。

第十条 派驻人员的养老、失业、工伤、生育、医疗保险及公积金六项福利(派驻人员按派驻合同执行)，由公司人力资源部负责，保持原待遇不变。

第十一条 派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)，月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。

第六章 考核原则

第十二条 派驻人员考核遵循的原则：

(一)坚持结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则;

(二)坚持公正公平、以人为本、实事求是的原则;

(三)坚持以岗位职责为主要依据，上下结合，左右结合的原则。

第七章 考核的责任单位

第十三条 公司工程二部负责派驻人员的日常考核。

第十四条 公司成立派驻人员绩效考核小组，负责对派驻人员的年度进行综合考核。考核小组成员由公司分管副总经理及工程二部、人力资源部、财务部抽调人员组成。

第八章 考核方法及内容

第十五条 派驻人员考核分为日常考核、年度综合考核。 第十六条 日常考核是工程二部以公司《派驻人员管理规定》为主要依据，对派驻人员日常的工作表现进行记录统计，作为年度考核组评分的依据之一。

第十七条 年度考核主要是考核人根据日常考核情况、被考核人的述职报告、自我评分、所在项目班子的评价等进行综合评判最终得出考核分。

述职报告的内容主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行述职，重点是工作实绩。

德：主要描述政治思想和职业道德表现。

能：主要描述业务技术水平、工作能力、专业知识三个方面。 勤：主要描述工作态度、敬业精神和遵守劳动纪律的情况。 绩：主要描述履行岗位职责的情况，完成工作任务的质量、效率和工作的创造性。

廉：主要描述派驻期内廉洁自律情况。

第十八条 考核采用百分制计分方法，总评分为100分。其中项目工程指标完成程度，落实公司下达的各项指示和任务30分;项目问题预警及处理方案20分;团队协作和纪律10分;每

月项目报表上报情况5分;每月项目通报情况5分;每月派驻人员的考勤上报情况5分;派驻人员岗位职责执行情况20分;派驻人员定期述职5分。

第九章 奖惩办法

派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)。

第十九条 派驻人员考核工资为浮动工资的总和。月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。

第二十条 派驻人员绩效考核根据分数的'不同分为两个级别：

75分--100分为合格者，浮动工资全额发放;

60分--75分者当月为合格，如下个月考核得分仍在此范围，视其为不合格;

低于60分为不合格者，减发浮动工资及调换工作岗位。 第十八条 派驻人员不得在派驻单位领取任何形式的报酬，一经发现将取消浮动工资考核的资格，并视情节给予依法依规处置。

第十九条 浮动工资考核方案由派驻人员绩效考核小组拟定，报公司分管领导批准后实施。

第二十条 考核结果报人力资源部备案并归入个人档案，作为人力资源部人事决策参考。

　　外派人员管理办法

一、外派对象

1、集团总部及各成员单位优秀管理干部;

2、具有本科以上学历的可塑性大学生;

3、业务骨干、专业技术人员及其它各类管理人员。

二、外派任务

1、筹建新单位开业与经营;

2、组建培养一支属地化优秀员工团队;

3、聚集品牌商品、开发新项目、倡导星级服务和现代管理理念，实现利润最大化;

4、创建具有友谊特色的优秀企业。

三、外派纪律

1、必须贯彻落实集团的经营理念，创造性地开展工作;

2、必须把集团利益放在首位，廉洁自律，作风正派，体现出友谊人的奉献精神与优良品质;

3、必须服从领导，执行决定，严格执行集团的各项规章制度，显示出友谊集团的严明纪律;

4、必须忠于职守，和谐团结，展现出友谊集团的团队精神。

四、外派管理

1、集团派出、轮换的人员，需经集团主管副总、总经理批准后实施;各经营单位派出、轮换的人员需经各单位总经理批准，报总部人力资源部备案后实施。

2、外派人员由派往单位负责管理，安排日常工作及生活，并实施有效地监督检查。并拥有外派人员提职、降职或处分的建议权。集团中层以上外派干部提职、降职或处分由总部政工部负责;其他外派人员的提职、降职或处分由派出单位负责。

3、外派期间，为企业做出突出贡献者，予以晋升;工作失误，造成不良影响的，按集团的有关规定处理;

五、外派待遇

1、外派人员按所任职务级别由派出单位支付工资，并享受保险及相关福利。费用由其派往单位负担。

2、外派人员医疗保险规定：对外派人员因病异地治疗采取市内统筹。

(1)、异地日常门诊治疗由个人现金支付(个人基本医疗费仍按医保中心规定按月按比例划入个人ic卡账户)。

(2)、异地办理住院(按出差人员办理急诊入院)：在三个工作日内电话通知医保中心备案;出院后一个月内由企业持相关资料到医保中心报销。

(3)、异地住院起付标准：1500元由个人承担，住院费(在统筹基金范畴内用药)由个人承担：30%，其余由社会统筹基金支付。

3、外派人员生活补助标准：900元/人.月

4、外派人员住屋补贴标准：

总助以上：1200元/月

其它人员：800元/月

北京、上海在此基础上增加500元/月，苏州在此基础上增加200元，县级地区下浮200元/月。

六、驻外休假

1、外派人员每年享受20天驻外假。原则上外省3月一次，每次5天;本省1-2月一次，每次2天。

2、具体休假时间所在单位根据工作需要由本人申请、经单位主管经理、总经理批准;经营单位总经理休假需向总部政工部报批。

　　绩效考核注意事项

一、提升全体员工对绩效管理的认知程度。

1、企业应该摆脱将绩效考核评分做为扣钱工具的做法。绩效管理的目标是推动企业战略目标与部门及个人目标相结合，提升个人职业能力以及企业运营短板。修正这一认识，直线经理绩效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。例如，评分过严以过宽的态度就会得以部分改进。直线经理们扩大化认识绩效管理后，进一步明确绩效管理与部门管理工作的结合点，与员工发展与管理的结合点。通过绩效反馈与面谈工作，员工们也通过绩效管理而获得经济效益与精神追求双重满足。

2、加强对绩效管理相关人员工作方法的培训与宣传。由于对绩效管理存在认识不足，管理人员考核评分方法理解不充分，操作方法不足熟练，对主观因素的控制能力不强。员工们对考核评分知识不够充分，对考核评分的公平性自然会产生质疑。例如，销售部门与职能部门的评分是为什么会是这种现状，销售部门似乎没有保障而职能部门似乎利益获得更多。有没有暗箱操作的嫌疑。这部分问题需要通过充分互动与沟通来逐步消除。

二、调整企业绩效考核评分的方法。

1、考核指标质量与数量的合理性。考核指标是否体现了企业、部门以及个人三者相互结合的本质。体现这一本质，对不同性质部门的评分影响会得到一定缓解。考核指标定性指标与定量指标比例是否得当。如，各部门评分主体不同，造成评分差异。这存在主观性因素比例较大的问题。各部门考核指标的数量是否也造成部门间差异的产生。

2、接受不同部门指标存在差异的必然性。虽然我们不断提升职能部门在企业的地位，但是业务部门的地位无可替代这是不争的事实。同时，部门性质也决定各部门绩效考核指标不同。为减少各部门间的差异并激励全员工的工作热情，其一，可以考虑增加部分各部门通用考核指标。如，与员工职业发展相关数据，与部门管理水平相关数据，也可以做为对直线经理的一项评定指标。其二，体现部门价值的差异化指标进一步优化，引导各部门直线经理将部门运营与企业发展目标保持一致的前提下，体现部门价值最大化。

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