如何培养一线员工的主人翁精神

以人为本的新竞争力

我们认为是人在照顾着家庭、发展着社会、促进组织的发展和环境的发展。我们强调企业的社会责任，伦理道德、透明性、员工的参与性、在工作中成长、终身学习。我们看重顾客的满意、员工与整个供应链的信赖、员工的诚实和专业性。是这些，使得企业能够可持续经营，能够持续提高收益。我们坚信：能同时满足外部顾客和内部顾客的企业，才是尽到社会责任的企业。

一家真正能够持续创新的企业，跟同行业的竞争对手相比时，其应该能产出两到十倍的利润。如果一家企业跟第二、第三名的同行业竞争对手相比的时候，利润率跟他们的基本一样，则说明这家企业还有很多的创新的空间。

德鲁克非常强调社会资本领域。如果一个组织只是在用员工的手，而没有用到其头脑和心灵的话，那将浪费掉很多宝贵的社会资源。因此，要想创建一家真正能够持续创新的企业，就不仅要聘用员工的手，而且要聘用员工的头脑，要让每个人头脑里边的知识不仅仅停留在个人的层面，还要上升到集体知识的层面，要让每个人都成为掌握多技能的员工。每一个人都能根据自己的优势愉快地工作，为顾客创造价值、为组织创造成果，这种看似平凡的经营是新范式管理所要创造的。

不论是在德国的隐形冠军企业，还是在柳韩金佰利，所共同追求的就是让员工喜爱公司，喜爱自己的工作，然后在工作当中获得成就感。而想用金钱，想用各种福利来解决这个问题的话，可能会有它的局限性。

丢失顾客，那可能就意味着我们失去了双眼

德鲁克先生非常强调以顾客为中心，我们经常说顾客为王，顾客是上帝。优秀的企业经常把ceo改称为cco，就是将“首席执行官”变为“首席顾客官”的意思。就是出于这样的以顾客为中心的出发点，最成功的企业ceo一定是对一线非常的了解，一线不止是对公司内部的一线、生产和现场的情况，而更多的是针对外部，是与市场与顾客非常的熟悉。因为所有的变化都是来源于外部而不是公司的内部，因为人口、收入、技术、竞争对手的变化而形成的变化给我们带来越来越多创新的机会。为了不丢失顾客而做的就是终身学习，而为了让顾客更幸福更满意而做的就是创新。

德鲁克很少说，公司降低了成本就是创新。所谓创新就是要站在顾客的角度上替他们考量，唯有让顾客获得了更大的满足，获得更高层次的价值，这个时候我们才说这是创新。在新范式的企业当中，ceo要从执行这个层面上脱离出来，不能专职于执行，要成为创新的引导，创新就是不流失、不丢失顾客。从环境层面上的顾客需求，社会层面上的顾客需求，知识、技术管理层面上顾客的需求，都不应该被放弃。以这样的领导力为基础，建立信任感，才能造就可持续的竞争力和负责任的成长。

【柳韩金佰利的组织架构图是‘倒三角形’】

我们经常说“顾客是上帝”，顾客派出来的‘代言人’其实就是我们公司的‘一线员工们’。所以需要采取的就是让这些‘顾客代言人’，不管是哪个部门的一线员工，让他们自由的在公司内部代表顾客开展活动，然后倾听他们的要求这才是管理层应该要做的事情。当我们将思维转为将我们的“一线员工”变成是我们的“顾客代言人”的时候，我们的组织架构图自然而然地就会翻转成为一个‘倒三角形’。

这种倒三角形的、以顾客为中心的企业，其实就像是拥有双眼的企业，而丢失顾客，那可能就意味着我们失去了双眼。失去双眼就等于是迷失方向不知路该怎么走，可能非常努力，但是走的方向都不对，所以眼睛非常重要。当然即使我们眼睛的视力再好，没有手脚我们也走不远，所以不要一直强调眼睛的重要性而忽略了手脚，我们也要关注我们的员工，关注其他的供应商与整体利益相关方。

员工快速学习的能力至关重要

德鲁克先生所讲的在知识经济中，知识决定技能，像这样的知识主要讲的是对顾客的知识，而这种知识极可能会快速变化。另外他所讲的企业家，就是紧跟着环境发展的趋势，再从中寻找商业理论，实现它的这种效果。这个过程当中个人的能力和组织的能力都是非常重要的核心能力。不说资源有多重要，相比资源更为重要的就是个人的能力和组织的能力。因为如果我们把创新或者企业家精神聚焦于内部的一些活动的话，可能就会忽略顾客，忘掉组织外部的变化。

只有人具有创造性，组织是人的集合体。就是说组织是否具有创造性，那还是要看组织是否给每个人创造了创新的条件和机会。企业的领导者和我们的企业文化所能实践或者创造的就是让我们的员工更具有创造性，以顾客为中心，达成更高的成果。

在这样一个环境快速变化的情况下，为确保企业的安全（或者说从个人的角度上来讲就是每个人的职业保障），唯一有意义的就是快速学习能力，比顾客还要更迅速地把握他们的需求。企业聚焦于内部竞争的时候，会有很多的冲突，会有相互之间想要把对方挤出这个竞争的环境的情况。但是聚焦于顾客，或者聚焦于竞争对手的时候，组织整体会相互凝聚，相互帮助，会形成这种更快的学习能力，追求比竞争对手学得更快。

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