团队管理如何培养新人

一是基础知识层面的培养。

首先是对公司全面的了解，包括公司宗旨、规模、内设机构及运行流程、制度等；对部门的全面了解，包括部门职能，在公司运行流程上的位置等；对项目经理角色的了解，责权利等。这些主要通过专题讲座以及参加公司、部门、项目及各种专题会议等方式实现。其次是培养新人基本技能，比如语言表达能力、公文写作能力等。可以通过专业书籍、训练、工作实践等实现。再者是培养新人基础知识，比如提高学历和专业资质，主要通过鼓励和奖励新人参加专业考试来实现。

二是业务能力的培养。

包括项目管理能力、专业技术水平等，主要通过老员工或部门监控下项目管理实践来实现。书本上的理论肯定不可能完全指导施工现场的具体情况，要通过一个项目或多个项目全过程的管理，才能理论结合实践。可以给新人独立安排一些小工程和较容易的工作，让新人在实践中了解项目全过程管理流程，总结管理方法。同时要发挥以老带新的作用，在一些重大项目上安排老员工任项目经理，新人任技术负责人的方式，在实战中让新人得到煅练。其次，要定期有组织地进行总结和指导，听听新人的感受，解决他们在工作中提出的问题。

三是价值观的培养。

新人在一段时间内易出现迷茫，原因在于不能快速融入团队——毕竟与学校或以前的工作环境有较大出入，可能会感觉很多地方与原先想的不一样。管理者要及时发现这种变化，并通过多种渠道的沟通消除新人的迷茫，用团队的价值观引导新人，培养新人的团队共同价值观。另一个方面，要鼓励新人加强学习、思考与总结，树立正确的生活准确——即个人的“三观”，帮助其完善自身。

任何情况下，团队管理者都要认真对待对新人的培养工作。因为一个团队的成功，无非是“干成一批事，培养一批人，建立一个体系”

团队管理如何培养新人 [篇2]

得新人者得天下

生命人寿辽宁分公司薛凯指出，保费是寿险公司创造价值的核心，任何一家寿险公司只有产生业绩才能有未来的效益。然而，更多寿险经营者只关注保费增长、保费总量，久而久之，不能真正强大和发展。实际上，得新人者即为得天下者，保费是由人创造的，人力的增长才是保费增长的根源。这种辩证关系无时无刻不在寿险营销及日常管理中出现。更多人看到的只是一家公司保费平台的提升，而忽略了队伍的成长、壮大，变成了本末倒置的模式。尤其是对新人的成长和留存，支持和关注少之又少。今日保费增长只能维持一时，未能“长治久安”，唯有不断吸纳新人、留存新人才是真正要做的事情，持续发展才是道理。

查遍各大招聘网站，保险营销员这一职业的门槛不是很高，但是有一条，“两年以上本地工作经验者优先”，更有甚者干脆把这一条当作硬性条件来衡量。这一说法大概是各行各业心照不宣的说法，但保险行业在全世界走的大都是营销员路线，我国更是如此。由于我国的保险营销管理制度亟待完善，保险人员队伍有待提高，更重要的一点，老百姓的保险理财意识比起发达国家还是有一定的差距，以上各方面的原因导致了保险营销员留存难、易跳槽的问题，各保险公司都会更加倾向于有了两年相关工作经验、直接可以上手的应聘者，而对于“白纸一张”的无保险营销经验人员较不重视。对此，友邦保险江苏分公司总经理沈子昌指出，保险公司应该首先把培养新人放在管理工作第一位。友邦一直积极与金融行业的资深专家机构合作，形成了不同层级、循序渐进、专业的品牌理财课程体系。2011年，友邦上海与东方华尔实现了战略合作，并于同年8月启动了首期国家理财规划师认证培训班，内容涉及风险管理、税收、投资等一系列方面，帮助新人不断进取，让新人能够有足够的空间成长，最终成为公司发展的中坚力量。

拒绝接收“保险蟑螂”

保险代理人新人的留存问题，始终是保险公司的经营管理需要面临的重要挑战。新人流失带来的问题较多：直接影响对所属保单的服务，产生的孤儿保单，有时会因代理人的离职而产生退保，影响公司保费收入；代理人在离职时，可能对保险行业产生负面评价，会影响保险行业的社会形象。

保险圈里对于频繁跳槽的寿险营销员，俗称为“保险蟑螂”。接收这样的“保险蟑螂”，不论是自身的企业，还是对方原来的企业，都没有好处。沈子昌表示，友邦当年把苏州定位为初级市场，主要矛盾是人才短缺，主要目标是培养市场。当时的苏州几乎找不到合格的保险营销员。如果招聘进来以后直接做销售，不问专业、只问业绩而不去培养人才，将会导致整个行业的恶性循环。友邦当时决意要跳出保费战的怪圈，制定出了“不找同业”的人才培养战略，从外勤到内勤，新聘人员一律从“青瓜蛋子”开始，不接受同行业人员的跳槽。

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