2017年人力资源的重点章数

人力资源的重点难点攻克，加紧学习，抓住中心，宁精勿杂，宁专勿多，下面是小编收集的2017年人力资源的每一章的重点，希望对考生有所帮助，

　　第一章人力资源规划

一、核定用人数量的基本方法 (掌握)制定企业定员标准，核定各类人员用人数量(定员)的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作人员的工作效率。即： 某类岗位制度时间计划内工作任务总量某类岗位用人数量= 某类人员工作(劳动)效率

(一)按劳动效率定员计算公式为： 计划期生产任务总量定员人数= 工人劳动效率×出勤率其中，工人劳动效率=劳动定额×定额完成率(如果完成率为100%，则工人劳动效率就是定额完成率)，则可表示为： 计划期生产任务总量定员人数= 劳动定额×定额完成率×出勤率如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额(按班确定)的关系是： 工作时间班产量定(劳动定额)= 工时定额则有： 计划期生产任务总量×工时定额定员人数= 工作班时间×定额完成率×出勤率如果计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，同时生产若干种产品(产品不是单一的)，

则计算人员定额公式是： ∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额)定员人数= 年制度工日×8×定额完成率×出勤率计算定员时，为了把废品因素考虑进去，则将(1-计划期废品率)除以上式(二)按设备定员

这种方法是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，及出勤率来计算定员人数。计算公式：

需要开动设备台数×每台设备开动班次

定员人数 =

工人看管定额×出勤率

(三)按岗位定员

所谓按岗位定员就是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。

按岗位定员具体表现为以下两种形式：

1、设备岗位定员。具体定员时，应考虑以下几方面的内容： (1)看管的岗位量。 (2)岗位的负荷量。

(3)每一岗位危险和安全的程度等。 (4)生产班次、倒班及替班的方法。

对于“多人一机”共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式：

共同操作的岗位生产工作时间的总和

班定员人数=

工作班时间–个人需要与休息宽放时间

2、工作岗位定员。这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如清洁工、保安员等。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。

(四)按比例定员

这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。计算公式：

某类人员的定员人数 =员工总数或某一类人员总数×定员标准(百分比)

(五)按组织机构、职责范围和业务分工定员

这种方法适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。一般是先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。

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二、企业定员的新方法(熟悉，P32)

(一)运用数理统计方法对管理人员进行定员

1、将管理人员按职能分类

例如，将企业所有从事劳动工资的人员、所有财务人员、所有从事生产调度的人员，归纳为劳资、财会、生产三大类管理人员，然后再根据工作量影响因素来计算定员。

2、用回归分析法求出管理人员与其工作量各因素的关系 通常采用如下回归模型(幂函数)：

P=k·x1L1·x2L2·x3L3„xpLp

式中，P为某类管理人员数;x1～xp为该类管理人员工作量各影响因素值;

L1～Lp各因素值的程度指标;k为系数。

如，某公司根据2006年年底的统计资料，采用计算机进行回归分析，求出了财会人员的基本计算公式(回归模型)： P=0.0095·x1

0.9097

·x20.0575·x30.0037·x40.0859

式中， P—为所求的财会人员数;

x1—该企业员工总数; x2—为纳入固定资产的设备台数;

x3—为主要产品量乘以单台产品零件的数量; x4—为企业与外单位签订的各种经济合同数。

(二)运用概率推断确定经济合理的医务人员人数

具体步骤是：

1、根据统计调查，掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料。计算平均每天诊病的人次数和标准差。其计算公式：

__

4 nXX

2__)(式中：X为除公休日以外每天就诊人次数， n为制度工作日数。2、测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者、以及必要的休息时间。

3、测定必要的医务人员数。某企业医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊人次数(__X)为120 (人次)，其标准差为10(人次)，在保证95%可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人次数：__X+µ×σ=120+1.6×10=136(人次);同时，又已知医务人员接待每一位病人平均延续时间为15分钟，医务人员除正常休息，上下班准备收尾时间，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为85%;根据上述材料，可推算出必要的医务人员数： 该医务每天诊病总工作时间该医务所必要的医务人员数数= 每一医务人员实际工作时间 136×15 = 60×8×0.85 =5人在核算出必要的医务人员人数后，还应按一定比例配备辅助人员(护士)和勤杂工(如按上例，各配备1人)。考虑夜班工人的医疗保健需要，应再增1名医务人员。最后初步核算出该医务所定员人数为：5+2+1=8(人)。第二章人员招聘与配置一、成本效益评估 (掌握)成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。

(一)招聘成本招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本，招聘总成本即是人力资源的获取成本，由两部分组成：直接成本、间接成本。即：招聘总成本 = 直接成本+间接成本1、直接成本。包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费和工作安置费、其5 它费用(如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等)。

2、间接费用。

如内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本 = 总成本 / 实际录用人数

(二)成本效用评估成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。

计算方法：总成本效用 = 录用人数 / 招聘总成本;招募成本效用 = 应聘人数 / 招募期间的费用;选拔成本效用 = 被选中人数 / 选拔期间的费用;人员录用效用 = 正式录用的人数 / 录用期间的费用(三)招聘收益成本比招聘收益成本比既是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。 招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值 / 招聘总成本二、数量与质量评估 (掌握) (一)数量评估录用员工数目的评估是对招聘工作成果与方法的有效性检验的`一个重要方面。通过数量评估，分析数量上满足或不满足需求的原因，有利改进招聘工作。录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三个方面进行，其计算公式为：录用比 = 录用人数 / 应聘人数×100%;招聘完成比 = 录用人数 / 计划招聘人数×100%;应聘比 = 应聘人数 / 计划招聘人数×100%三、员工配置的基本方法(掌握)(一)以人员为标准进行配置即按每人得分最高的一项给其安排岗位，即根据最高分确定对应的岗位(纵向比较)

6 由此可得：A(4.5)从事岗位1、E(2.5)或I从事岗位2、C(3.5)从事岗位3、B(4.5)从事岗位5，岗位4空缺，分数计为0。表2-3 员工配置表一应聘者岗位A B C D E F G H I J 1(3.5)4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2(2.5)3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3(2.5)4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4(3.0)(空缺)3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5(3.5)3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：(4.5+4.5+3.5+2.5+0)/5=3. 0

若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：(4.5+4.5+3.5+2.5)/4=3. 75 (二)以岗位为标准进行配置即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好成绩的人来做(横向比较，在岗位所对应的行中比较应聘者的得分)，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。

由此可得：岗位1只能是由A(4.5)做(在岗位3上A的得分最高，但一人不能从事二职，因此岗位3出现空缺)，岗位2或岗位4由G(3.5)做，岗位5由B(4.5)做。表2-4 员工配置表二应聘者岗位A B C D E F G H I J 1(3.5)4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2(2.5)3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3(2.5)(空缺)4.0×2.0 3.5×非最高3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4(3.0)3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5(3.5)3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5

　　第四章

绩效管理(部分技能题)绩效管理行为导向型主观考评方法 (掌握)

一、排列法(Ranking Method)1、特点(多选题)：①简单易行; (1)优点 ②花费时间少;③能使考评者在预定的范围内组织考评;④并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中误差。①在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比，具有一定局限性;(2)缺点 ②不能用于比较不同部门员工(缺乏可比性);③个人取得业绩相近时很难排列;④不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。3、适用范围：作为薪资奖金或一般性从事变动的依据。

三、成对比较法(Paired Comparison Method)1、概念：成对比较法的基本步骤首先，根据某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;然后，再根据下一个考评要素(如工作效率，或创造性等)进行两两比较，得出该要素被考评者的排列次序;依次类推，经过汇总整理;最后，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结