如何用供应链思路管理人才

引导语：我们现在需要一种全新的人才管理模式，能够将企业如今面临的高度不确定性考虑进去。以下是本站小编分享给大家的如何用供应链思路管理人才，欢迎阅读!

　人才管理的发展历程

20世纪50年代，内部人才培养是一种惯常做法，现在看似新颖的各种管理发展实践，如高管辅导、360度反馈、岗位轮换、高潜质人才培养项目等，在当时都很常见。

到了70年代，除了在个别规模很大的企业，内部人才培养的做法已被淘汰，因为它无法解决市场不确定性越来越高的问题。当时，没有人预测到70年代发生的经济衰退。有关经济增长的假设已经过时，但企业的人才培养计划依然照旧。结果，管理人员大量过剩，再加上企业对白领阶层实行不解雇政策，导致公司机构臃肿。到80年代初，经济形势进一步恶化，企业不得不进行重组，缩减机构层级，取消许多人才培养方面的做法和岗位。结果，大量白领员工失业，终身雇佣的思想也随之瓦解。公司这么做并不奇怪——既然重点是削减岗位，尤其是中层管理岗位，那么这些为满足人才需求而制定的项目还留着做什么呢?

一些历史比较悠久的企业，如百事公司(PepsiCo)、通用电气(GE)等，仍在对人才培养进行投入。它们沿用过去几乎所有企业都采用的一些做法，成为了人才培养基地，因此它们也被称为“学院型公司”(academy company)。许多这类公司安然度过了80年代的重组风潮，它们的人才培养项目也没有受到任何影响，不过后来，由于成本压力，这些项目也不得不有所改变。

联合利华(Unilever)印度公司2000年后面临的问题就是一个典型的例子。该公司自20世纪50年代起一直被视为模范雇主和人才培养的摇篮。可是，2001年经济危机爆发后，公司业务出现下滑，这时，公司才突然发现自己机构臃肿，举步维艰。在这种情况下，公司运作良好的人才培养通道在2004年仍然培养了1,400名管理人员，比2000年增加了27%，而事实上那时公司对管理人员的需求已然下降。由于联合利华对员工有过不裁员的隐性承诺，因此它必须把这些人员安排到其他国家的分公司，要不然就得支付一大笔赔偿金。

传统人才培养的一种替代方式是外部招聘，这种做法曾经在20世纪90年代初颇为盛行，主要原因是当时有大量的离职人才可供企业选择。然而，随着经济不断增长，越来越多的企业开始从竞争对手那里挖掘人才，由此产生了人才保留问题。看着自己辛苦培养起来的人才白白流失，公司就更不想对人才培养进行投资了。记得有一次，我和医疗器械行业的一位CEO讨论一个管理发展项目，这个项目是由他手下的人力资源主管提出来的。这位CEO不赞成这一提案，他说：“既然竞争对手乐意为我们培养人才，我们何苦还要自己培养呢?”到20世纪90年代中期，几乎每家大企业都定过这样的目标：更好地从竞争对手那里挖掘人才，同时更好地做好自己的人才保留工作——但这只是公司单方面的美好愿望，从总体来看是不可能实现的。

到90年代末，美国经历了历史上最长的经济扩张，消化了所有可供应的人才，外部招聘因此不可避免地走到了尽头。企业发现，它们在吸引经验丰富的人才的同时，也在不断把同样经验丰富的员工送给竞争对手，二者的数量相差无几。此外，外部搜寻人才的成本不断提高，如果请猎头公司，则费用更高。而且，新聘人员阻碍了内部人员的晋升通道，使得人才保留问题进一步恶化。如何吸引并留住合适人才，成为高管们在企业经营会考虑的最重要的问题，而且至今仍是如此。

好消息是，在应对这一挑战方面，大多数企业都是空白的：它们都没开展过任何实质性的人才管理工作。例如，最近一项研究表明，美国三分之二的企业没有做过任何人力资源规划。而坏消息是，公司得到的建议是恢复20世纪50年代的人才培养实践，努力通过长期继任计划来规划未来数年的职业发展——尽管这些实践所基于的稳定商业环境和人才培养通道已不复存在。

但是，这种做法是行不通的。传统的继任规划是一个多年度的培养过程。但是，在这一过程中，公司战略、组织结构和管理团队都会发生变化，而所培养的继任者也可能会离开公司。此外，还有一种常见的情况是，当出现重要的职位空缺时，公司却发现，继任计划确定的人选已经不再符合职位要求，只好从外部另找他人。从多个方面来看，这样的一种结果要比没有任何继任计划更加糟糕。首先，继任人选会有一种被出卖的感觉，因为继任计划意味着做出了某种隐性承诺。其次，为培养继任人选所做的投资基本上是付诸流水了。最后，由于工作变动和人员流动，大多数企业现在不得不每年更新继任计划，从而浪费了大量的时间和精力。从实际角度来看，如果一项计划每年都得修改，那还能有多大用处?

人才管理本身并不是目的，它既不是为了培养员工或制订继任计划，也不是为了实现特定的员工流动率或其他任何策略性结果。它的目的是支持组织的总体目标，从本质上说也就是创造利润。要创造利润，就需要了解各种人才管理方式的成本和收益。在20世纪50年代，组织人(organization-man)培养模式的内在成本在很大程度上是无关紧要的，因为当时实行的是终身雇佣制度，在人们看来，跳槽即意味着失败。在这种环境下，企业如果自己不培养人才，就根本无法获得人才。岗位轮换等人才培养方式可谓根深蒂固，极少有人质疑由此带来的成本(不过，当时的内部会计制度也很不完善，要估算这些成本恐怕也是勉为其难)。

不过，时过境迁，如今客户的需求瞬息万变，竞争对手所提供的产品和服务也是日新月异;高管人员的流失率很容易就达到10%，而各种商业实践必须产生收益的压力亦在不断地加大。在上述情况下，内部人才培养速度太慢，风险太高;而外部招聘又成本高昂，且对组织具有破坏性。

人才管理的新思路

与陈旧落后的人才培养模式不同，供应链管理模式自20世纪50年代以来得到大幅改进。以前，企业都建有很大的仓库，用来存积几年内产品生产所需的零部件。由于那时候竞争并不激烈，市场需求容易预测，公司有信心把生产的产品卖出去。而现在，它们再也不用那么大的仓库了。自20世纪80年代起，企业开始采用准时制(just-in-time)制造流程和其他供应链创新成果，并不断完善。这些新方法使企业能够越来越准确、越来越快地预见需求变化，并据此调整产品。我提出的人才培养新模式就是“按需供才框架”(talent-on-demand framework)，它类似于准时制制造。稍加思索，你就会发现，这一模式可能非常适用于人才培养。

人才需求预测相当于产品需求预测;以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方法制造产品;外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节进行外包;继任规划相当于确保及时交货。内部人才通道管理的有关事宜和挑战，即员工如何通过岗位培养和经验积累不断取得进步，也类似于产品沿供应链移动的情形：减少阻碍产品前进的瓶颈，加快加工速度，改进预测以避免与实际需求不符。

最具创新性的人才管理方式依据了4条具体准则，它们均来自运营和供应链管理理论。其中2条用于解决人才需求方面的不确定性：如何平衡内培还是外聘的人才决策，如何降低人才需求预测的风险。另外2条则用于解决人才供应方面的不确定性：如何提高人才培养的投资回报，如何通过创造内部机会鼓励新培养的管理者在公司安心工作。

　准则1

通过内培和外聘相结合的方式来管理风险

对于20世纪中期的制造商来说，它们最担心的是缺少生产所需的零部件;而对于20世纪50年代和60年代采用传统管理发展体系的企业来说，缺少人才是它们最大的忧虑，因为当时所有领导者都必须自己内部培养。企业如果培养不出足够多的技能过硬的项目经理，就只能让经验不够丰富的人员来担任新职位，否则就得放弃项目和收入。当时人才需求预测虽比现在容易，但也并非100%准确，因此避免人才短缺的唯一办法就是有意高估人才需求。如果出现人才过剩，那也容易解决，就把他们作为后备力量储备起来，等待适当的机会，这就好比把零部件储存在仓库里一样。如果现在有人建议组织建立一个类似于人力资本仓库一样的东西，大家会觉得荒谬可笑;可是，在“组织人”时期，这种现象极为普遍。

今天，储备大量后备人才的成本非常高，而且他们也可能会流失。志向远大的管理人才不愿意，也不必充当后备力量。华信惠悦咨询公司(Watson Wyatt)的研究表明，近期接受过培训的人员最有可能流失，因为他们想寻找机会更好地发挥自己新掌握的技能。

如果企业有能力自己培养人才，这种做法还是可取的，因为它成本低，对组织也没有破坏性。但是，外部招聘速度会更快，也更灵活。因此，最好的办法是把两者结合起来，但问题是如何平衡这两种做法。

首先，我们必须摒弃这样一种想法：我们能够确切预测人才需求。我们应该认识到，预测，尤其是长期预测，是不可能做到完全准确的。单个产品的年需求预测一般会有33%的误差率，何况组织又总在进行重组，在不断调整公司战略，因此，要想准确预测整个公司今后几年的人才需求，只能是一个不切实际的神话。一些领先企业，如第一资本公司(Capital One)、陶氏化学公司(Dow Chemical)等，都已放弃了对人才需求做出长期预测的做法，转而进行短期需求模拟：运营高管告诉人才规划人员今后几年最可能出现的业务需求情况，然后规划人员使用先进的模拟软件，分析出需要哪些新的人才。接着，规划人员根据不同的假设重复上述过程，以判断做出的人才需求预测有多可靠。如果预测的人才需求量非常大，高管往往会对自己的业务计划做出调整。

运营管理者明白，想对需求不确定性加以管理，就要了解预测过高或过低带来的成本。那么，过多或过少培养人才，究竟会有哪些成本呢?传统上，人才规划人员总是认为，培养人才过多或过少所产生的成本和风险是一样的，也就是说，如果我们预测某个部门明年需要100名计算机编程员，最后发现多出10名或少了10名，但无论是多是少，产生的不利影响都一样。

可是，实际情况很少是这样的。在20世纪50年代，低估人才需求的风险要大于高估的风险;现在正好相反，高估的风险要更大，因为员工很容易流失。如果我们低估了人才需求，我们总是可以从外部招聘到人员，以填补空缺。尽管新聘一位员工的成本会高一点，有关该员工能力的不确定性也会大一些，但与留住员工的成本相比，上述成本是不足为道的。因此，鉴于主要成本来自需求高估，在上面提到的计算机编程员例子中，我们要培养的编程员就会少于100人，如若出现不足，就从外部招聘。如果我们认为100名编程员的估计较为准确，那么我们可能会在内部只培养90人，不超过实际需求，然后计划从外部招聘10人。如果我们觉得所做的估计只是一种猜测，我们就会在内部培养更少的人员，比如说60人左右，然后计划从外部招聘余下所需的人员。

在对内培和外聘进行权衡时，应当对以下问题做出切实的评估：

你使用人才的时间会有多长?用人时间越长，内部人才培养的投资就越容易收回。

你对用人时间的预测有多准确?预测的准确性越低，内部人才培养的风险和成本就越高，外部招聘的吸引力也就越大。

企业内部是否有不同等级的技能和岗位?这样，不具备必要能力的人选就能在工作中学习技能，而不需要公司设立专门的培养岗位或进行其他重大投资。这种做法尤其适合职能领域。企业内部越是有这样不同等级的技能和岗位，内部人才培养就越容易。

保持组织的现有文化有多重要?从外部招聘人才，尤其是高层管理人才，往往会带来不同的规范和价值观，从而影响到企业文化。如果企业需要改变自己的文化，那么通过外部招聘就能做到这一点，当然，有时候改变的方式可能是你不曾预料的。

在同一家企业中，职能领域和岗位不同，对上述问题的回答可能就不同。例如，对于较低层级的岗位，外部招聘可能更容易，成本也更低，因为很多人都具备必要的能力，人才需求低估的成本也就相对较低。而对于技能要求高的岗位，需求低估的成本就要高得多，因为企业需要花钱到外部去搜寻，招聘时要支付高价，可能还要承担以下相关成本：让新聘人员融入公司，承担新聘人员与岗位不符等相关风险。