管理諮詢歷史及意義是什麼

管理諮詢是由具有豐富經營理論知識和實踐經驗的專家，與企業有關人員密切配合，應用科學的方法對企業進行調研、診斷，找出存在的問題，分析產生問題的原因，並提出解決方案，指導方案的推行實施，以達到解決問題、達成企業的經營目標、推動企業健康穩健發展的目的。那麼，下面是由小編為大家整理的管理諮詢歷史及意義，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　諮詢公司存在的意義是什麼?

諮詢公司存在的歷史蠻久了，怎麼說也有百年曆史，當一個擁有百年曆史的行業被質問：“你存在的意義是什麼”的時候，其實多少會顯得有些尷尬。但我更願意把他解讀成：這是由於乙方專業服務的特性導致的。作為專業服務機構，強調的是為客戶帶來價值，強調專業性、保密性，而非成為一個舞臺前的 superstar，他們的產品或者服務通常面對的是少數的一些客戶，而非 Facebook, Google, Tencent 這樣面對大眾消費者。而對於諮詢來說，其工作方式的特點，更造就了外界對於這個行業的不確定性，可能，連他們的客戶都不是很清楚，他們的諮詢方案究竟是怎麼出來的，諮詢公司的工作模式就像一個黑匣子，幾個西裝筆挺，看起來很 smart 的顧問入場，調研，然後兩三個月以後，產出解決方案，彙報，收錢，走人。

而外界的人在看的時候，尤其是一些沒有站在管理層的角度接觸諮詢公司的人，往往看到的是：他們好貴呀!就這麼幾個人幾個月!他們又沒做過實際的 operation 怎麼出解決方案等等，繼而的產生疑問：諮詢公司的意義是什麼?

　　想要回答這個問題，我們可能先需要簡單的回顧下諮詢行業的歷史。

諮詢公司產生於美國，隨著 19 世紀 80 年代開始美國的經濟快速發展，越來越多的企業的內部管理已經很難滿足業務增長的需求，而此時，外部的行業法律監管也開始逐漸嚴苛起來，於是這些企業家們開始尋求外部建議，這也就催生了最早一批的管理諮詢公司的誕生，如 Arthur D. Little, A.T. Kearney, McKinsey & Company 等等，當時這些公司主要是由工程師、律師、會計師們組成的，當然，各家會有不同的傾向，這也造成了不同的 firm 之間，culture 會不太一樣，比如 McK 的創始人 James McKinsey 是會計師，他認為：只要從業者們能夠通過訓練具備更加複合的能力，那麼是完全可以滿足客戶的各項服務需求的;更重要的，能夠給公司帶來遠高於原有業務的收益。而 BCG 的創始人 Bruce Henderson，其工程學學士的背景，則帶給了 BCG 不太一樣的文化和貢獻，如工程領域非常著名的“波士頓經驗曲線”，以及大家耳熟能詳的“波士頓矩陣”等等，而這一切，讓 BCG 即使是在今天看起來，都顯得非常學術派，還有了一個響噹噹的，萌萌的外號： “博士屯”諮詢。

　　而當時這些諮詢公司的價值在哪裡呢?

最初的時候，諮詢公司的價值更多的在於某一領域的技術諮詢，但到了 30 年代的時候，隨著市場競爭加劇及政府管制，企業開始尋求改進自身的方法，一些企業開始尋求戰略制定、財務流程改進等，而政府部門此時也開始僱傭管理諮詢公司幫助解決一些問題，如二戰時美國政府就僱傭了大量諮詢顧問為重組軍隊架構提供建議，此時，隨著客戶的不斷增多，諮詢公司也開始擴張，大量的商學院學生開始湧入這個行業。慢慢的，這個行業形成了正向迴圈，越來越多的客戶及專案經驗——越來越多的頂級僱員加入——市場上良好的口碑及最佳實踐——更多的客戶及專案，在這個過程中，這個行業一方面保持了優質的人才供給，另一方面，大量的實際專案經驗，也使諮詢公司逐步建立起了一套以方法論為核心的，自己的知識體系及相應的資料庫。後來隨著 20 世紀 90 年代資訊化時代的到來，ERP 浪潮的興起，更是催生了一批諮詢公司的誕生：比如人們熟知的 ABCDI (Accenture, BearingPoint, Capgemini, Deloitte, IBM)。

而隨著21世紀網際網路時代，尤其是移動網際網路及雲端計算的大規模興起，又使得諮詢公司的價值這個問題被重新提起，一方面，整個諮詢行業已經很久沒有提出像波士頓矩陣(提出者：Bruce Henderson)、供應鏈管理(提出者：Peter ker，發展者：Michael E. Porter)這些經典的方法論，另一方面，在人才的供給上，越來越多的人正在湧向網際網路，這都給諮詢行業帶來了一定的衝擊，而諮詢公司以前標誌性的行業最佳實踐及行業資料所帶來的資訊不對等優勢，也似乎正在被網際網路這個顛覆性的工具抹平。當然，每天都在給客戶進行轉型的諮詢公司也很早意識到了這一點，並正在進行積極的轉型，加快這方面的能力，諸如大資料、雲端計算等等。

　　那麼，對於諮詢公司來說，其一直不變的價值在哪裡呢?筆者認為有如下這麼幾點：

　　1. 政治因素：

這可能是諮詢公司提供的最重要的價值之一，即企業內部藉由外部顧問發起的企業內部資源重新配置。當企業需要推行一個變革時，尤其是不受歡迎的變革時，需要一家有良好聲譽的外部專業機構帶來的專家意見，一方面，可以向上爭取資源，另一方面，可以向下順利推行。所以，對於諮詢公司來說，品牌很重要，因為品牌某種程度上意味著權威。所以，對於諮詢公司的交付物來說，storyline 很重要，因為嚴謹、富有邏輯，充滿著資料支撐的故事，可以用來力排眾議。

當然，也許有人會覺得，這和諮詢公司理應存在的價值不一樣，但實際上，諮詢公司的存在價值，首先應該是解決客戶現有的問題，而政治問題，是非常重要而又非常難以解決的，從這個角度講，這個價值其實是非常大的。如果你能幫助董事會順利推行一向不受歡迎的決議，那你很厲害，如果你還能順道幹掉幾個董事會眼中的異己分子，那麼你簡直就是個超額完成任務。

　　2. 對於某一現象/問題的深入研究：

通常來說，一個諮詢顧問很難一直專注於某一特定行業，但一般會專注於某一個或某幾個現象/問題的解決方案，諮詢公司的一個 team，通常是由幾個在此方面知識互補的諮詢顧問組成的臨時團隊。而如果在甲方，通常來講，你有一個日常處理工作，有一個明顯的邊界，很難一直專注於某一個具體難題的持續研究。比如：我做零售行業的電子商務轉型，我做完這個專案還有下一個，下一個做完還有下一個，也許行業不同，今天是家電，明天是航空，後天是家居，但都是電子商務轉型，但如果在甲方，我做完這個行業的這個專案，就沒有了，我遇到的`，解決過的問題，僅限於這一個行業內，一家公司內。

而也是因為這個原因，筆者認為，真正優質的 Boutique Firm 長期是看好的。現在的客戶也慢慢的不再追求大而全的諮詢公司，而是會根據自己遇到的問題，找這個行業的專家來解決這個問題，而在這個時候， Boutique Firm 長期在一個領域研究的價值就得到了體現。

　　3. 縱向跨層級的資訊溝通：

諮詢顧問在入場後，通常會用較短的時間進行跨層級的資料收集及訪談(視專案情況而定時間長度)，上至 CXO，下至一線實操人員。我們在調研時經常發現，跨層級的資訊傳導通常存在資訊失真性和資訊失效性，尤其對於組織架構龐大且複雜的巨無霸公司，這點尤其明顯，而外部特種部隊手術刀似的快速訪談(且相對中立，利益相關較為模糊的立場)，通常能夠得到最一線的資訊進行快速的整合分析，進而發現其中的問題。

　　4. 橫向跨部門的資訊溝通：

在做專案的過程中，其實可以發現，甲方公司各個部門的同事們是很專業的，平時沒有遇到問題時，運轉的通常較為良好，但一旦有突發問題，或需要執行跨部門的專案時，不同部門的資訊溝通是很難的，大家都懂自己那部分的業務，可是都聽不懂別人在說什麼，還是一樣的，組織結構龐大複雜的公司，跨部門的溝通一直是其難題之一，這時候，外部諮詢顧問在其中的價值就得到了顯現。