知識管理三要素淺析

知識管理不僅僅是技術，不僅僅是文件管理，不僅僅是IT應用產品，不僅僅是ERP、CRM等的補充。實際上，我們從“企業資源計劃”(ERP)到“知識管理”的字面含義上，就不難識別其中隱藏的管理思想的革命，即從“資源”觀到“知識”觀的躍遷

未來財富的來源主要是知識，知識工作者將是最有生命力的資產。管理者的重要任務之一，就是要對知識工作和知識工作者進行管理，也即“知識”管理。

　　四個方面：知識管理的必然性

　　我們可以從四個方面認識知識管理的必然性，這對我們制定知識戰略很重要。

從生命週期理論來看，產品、技術、企業或某種事業，都有一個從產生到消亡的週期，具體包括培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。追求可持續成長，就是要超越特定產品、技術和事業領域的制約，使企業獲得更長更好的生存空間，如圖1所示。企業的這種成長和突破過程，是同企業的知識積累和創新密切相關的。在圖2中，給出了企業知識的積聚過程曲線，它是一種由知識的量的積累到質的突破相結合的過程，也是一種從持續學習到知識創新的過程。

對應於圖1，企業的每一次成長期都是基於該時期的企業知識的，在此成長期中，企業知識存量不斷增加，但同時企業沿著這條路徑的成長曆史可能會限制企業的選擇，企業需要在內部實現知識創新，或從外部學習到“額外”的知識，形成新的知識基礎，這樣才能使企業進入新的成長階段，實現可持續發展。同時，在每個成長時期，知識的積聚對企業的可持續成長也至關重要，它能夠使企業經營優化、成長速度加快，獲得更大的提升空間。

從企業的競爭優勢來看，知識將是形成競爭優勢的主要來源。如果我們回顧一下企業不同時期的競爭戰略的聚焦點，就可以發現它大致經歷了由“基於資源的積累過程”到“基於能力的資源配置過程”再到“基於知識的能力創新過程”三個階段。企業資源計劃(ERP， Enterprise Resource Management)，是“基於能力的資源配置過程”的典型體現。而測度企業競爭優勢的四個基本尺度，即創新能力、難以模仿、可持續性以及學習能力，也都依賴於知識。

從企業運作來看，隨著競爭的加劇以及變化幅度的增加，企業對知識的需求也越來越從簡單走向複雜化，需要充分挖掘、利用和創新企業的知識，並將之以最快的速度應用於競爭。企業運作模式呈現知識化趨向，如表1所示。

　　三個要素：我們如何認識知識管理?

在認識到知識管理的必然性後，我們還要對知識管理的內涵有一箇中肯的瞭解。

根據我們在知識管理方面的實踐，借鑑國內外權威機構和專家對知識管理的內涵的闡述，可以得到下面對知識管理的三點界定：

　　1. 知識管理是一個知識生產以及利用的過程。

　　2. 知識管理需要相關技術和企業內部結構的支撐，要建立一個知識交流的技術和制度環境。

　　3. 知識管理需要充分與人相聯絡。

首先是知識管理的內容來源層面，強調知識管理主要是對各種知識內容及其過程的管理;第二點是知識管理的活動層面，強調知識管理不僅僅是技術相關性問題，而是對“人、過程、技術”的有機整合;第三點是知識管理的價值層面，強調知識管理需要實現特定價值，主要表現為，它有利於提高個人和組織的智商，有利於實現企業的業務目標和知識願景，有利於取得直接的經濟績效，等等。

這樣，知識管理不僅僅是技術，不僅僅是文件管理，不僅僅是IT應用產品，不僅僅是ERP、CRM等的補充。實際上，我們從“企業資源計劃”(ERP)到“知識管理”的字面含義上，就不難識別其中隱藏的管理思想的革命，即從“資源”觀到“知識”觀的躍遷。

所以，實現知識管理將是一個非常複雜的過程，它不僅需要一定的IT的硬環境的支撐，而且要以軟環境為基礎，包括戰略和領導的支援、文化、價值觀等，所有這些都需綜合考慮。換句話說，知識管理就是要實現知識內容、知識活動以及知識價值的總體平衡(如圖3所示)。

在實現知識管理的“內容、活動以及價值”的總體平衡基礎上，在“內容、活動以及價值”的每個層面都有其自身的平衡。如知識內容需要實現隱性知識和顯性知識的`平衡，知識活動則需要實現人/文化、過程以及技術的平衡，而知識價值則需要實現個人智商和組織智商的平衡、有形效益和無形效益的平衡等等。

在知識“內容”的平衡方面，對於不同性質的知識，需要實現由隱性知識到隱性知識的知識社會化管理，由隱性知識到顯性知識的知識明晰化管理，由顯性知識到顯性知識的知識關聯化管理，以及由顯性知識轉換為隱性知識的知識內省化管理。對於個人和組織知識來說，要實現兩者之間的互動平衡。在企業的具體決策行為中，個人知識和組織知識的互動是經常發生的，如產品設計小組、診斷專家小組等。假設一個決策群體中有三個決策者A、B、C，各自具有的知識為A、B、C，知識間具有一定的交叉，如圖4所示。該決策群體要解決的問題大致有以下幾種型別：①問題X1，其處於知識域A(B(C中，這種情況下，A、B、C都具有解決問題的能力，但並不等於一定能解決好問題，因為可能會發生“三個和尚沒水喝”的情形，這需要解決A、B、C間的協調問題。②問題X2，這種情況下，A、B、C單個人都不具有解決問題的能力，此時需要A、B、C的協作能力，由個人智商形成組織智商，群策群力，共同解決問題。③問題X3，這種情況下，X3超出了A、B、C三者的知識範圍，屬於新問題，此時需要強調通過學習和創造性活動來解決問題，另一方面也可以藉助外腦來幫助自己解決問題，這就涉及到了企業內部知識和外部知識的平衡問題。

在知識“活動”的平衡方面，首先，在知識活動中，需要緊緊抓住知識管理的核心過程——知識的創造、儲存、分享、應用、更新，並結合軟、硬環境的建設，將企業文化、資訊科技和知識核心過程有機聯絡，創建出完整的知識活動。其次，除了以IT為基礎來建立網路化的知識社群，還要重視實體的知識社群。只有全體員工積極參與實體及虛擬的知識社群，企業的知識管理系統才會真正啟動，知識分享的文化才會被實踐。

知識價值的“平衡”，可如圖5所示，企業在實施知識管理過程中，應以平衡記分卡的財務、客戶、學習以及過程這四個基本面為參考，在協助企業創造利潤的同時，兼顧員工持續學習成長、客戶滿意和企業過程不斷更新，才能真正創造出持續性的知識價值。