企業如何構建戰略績效管理體系（通用12篇）

戰略績效管理體系與業務流程目標體系是落實企業戰略的兩條腿，沒有這兩條腿企業的變革就不能前行，企業的戰略目標就永遠是懸在空中的美好願望。下面是小編為大家帶來的企業如何構建戰略績效管理體系，歡迎閱讀。

企業如何構建戰略績效管理體系 篇1

第一步明確戰略

可以說做績效考核體系，不梳理一個公司的戰略肯定是不行的，明確戰略主要工作就是戰略問題確認、清晰企業願景與戰略目標體系、外部環境分析與行業分析、內部資源能力分析、總體戰略及業務戰略確立、核心競爭力或關鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實施計劃設計。經過第一步我們就對企業的戰略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業實現戰略目標的有力抓手。

第二步分解重點工作

用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內在邏輯關係的。一個企業組織除非是從事公益性事業的組織之外都是為了最求財務收益的，而財務收益是由誰來創造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內部運營，而企業不斷地自我學習與成長正是提升內部運營能力的手段。

第三步分解關鍵因素

運用組織功能分解法(FAST法)進行關鍵因素的分解，企業價值鏈通常包括研發、採購、生產、營銷、銷售、服務等六個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支援等輔助環節，我們就是循著企業價值鏈的主鏈條和輔助環節對支撐公司戰略目標實現的關鍵因素進行分解。

第四步繪製戰略地圖

戰略地圖繪製的思路就是用價值樹的分解方法採用層層剖析的方法，將企業的戰略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的邏輯關係進行層層分解。財務層面主要是闡明瞭公司所經營行為所產生的可衡量性經濟結果，體現了公司對股東價值的增值。客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，部門如何滿足內部和外部客戶的需求。內部運營層面的重點是為了吸引並留住目標市場的客戶，並滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什麼核心經營流程，並符合公司的價值觀趨向。學習與成長層面的重點是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創新精神。

第五步將關鍵因素轉化為績效指標

例如某公司財務層面的關鍵成功因素為提高淨資產收益率，那麼淨資產收益率就為其關鍵績效指標。企業在設計關鍵績效指標時必須要考慮到可度量性，同時也要考慮得到這一關鍵績效指標的成本問題，當成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那麼這個績效指標也可能不被採用。

第六步明確部門使命

考核指標分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應當注意以下幾點，首先使命不是職責的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰略的支撐點，最後重點在於描述部門的價值、意義與作用。這個過程是與各部門領導反覆磋商探討的過程，部門使命必須讓每個部門負責人心悅誠服，這樣才能為第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。

第七步落實公司及各部門指標

部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標、月度指標進行綜合的設計。

第八步指標要素設計

部門中的每個崗位是公司這個有機整體中每一個細胞單元，公司是否有活力能否基業長青，業務蒸蒸日上關鍵是做為每一個細胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動性。因此，細化到每個崗位的指標要素設計是構建戰略績效管理體系的重中之重，崗位指標的設計必須與崗位職責和業務流程充分結合，同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和提升的。

企業如何構建戰略績效管理體系 篇2

一、精細化績效管理的內涵

內涵：建立以專業化管理體系、指標體系、績效考核體系為主要內容的較為完善的績效管理架構，以工作任務為主線，貫穿計劃、實施、檢查、評價全過程，採用“PDCA”法，形成閉環，通過流程分析、關鍵環節控制，採用分項歸析的分析方法，構建部門、班組、員工績效指標體系和考核體系，真正做到量化員工工作績效，提升質量精益化管理水平的目的；並研發以資訊化為基礎的基層一線崗位精細化績效管理系統，實現“網路化、透明化、資訊化”管理。管理精細化是企業適應激烈市場競爭環境的需要，也是實現企業可持續發展的必然選擇。也是弘揚“努力超越、追求卓越”企業精神的具體實踐。

二、精細化績效管理體系構建

1、建立工作流程

按照基層一線崗位精細化績效管理的內涵，建立工作流程圖。

2、設定指標體系和目標值

對工作指標實行分類，由分類到分項，由分項到分步驟，由分步驟到分細節。建立嚴密的指標體系，設定指標名稱和指標最佳值，能量化的必須量化，不能量化的要確定控制原則。基層一線崗位精細化績效考核指標及目標值。

3、搭建精細化績效管理系統

（1）以資訊化推動績效精細化績效管理，按照精細化績效管理要求，建立精細化績效考核支援系統，構建資訊共享、流程通暢、規範統一的績效評價平臺，實現績效考核的流程化、規範化、自動化管理，精細化績效管理系統功能模組。

（2）精細化績效考核系統主要功能構建標準化、規範化的專業化管理體系；構建責任明確、流程清晰、閉環監督的組織體系；抓住核心業務，提取關鍵環節和關鍵指標，構建指標體系；以任務為主線，關鍵環節和關鍵指標為要點，構建評價體系；以資訊化為平臺，實現“網路化、透明化、資訊化”管理。

4、績效管理體系主要制度及工具

如：員工績效考核實施細則；生產單位績效考核指標；生產單位精細化考核辦法；生產單位班組績效考核指標；生產單位員工工作任務卡；班組員工月度考核評價表；班組員工月度考核彙總表；班組員工績效改進計劃表；班組員工績效面談記錄；班組員工績效申訴表；生產單位計劃完成情況彙總。

5、確保體系正常執行的人力資源保證

（1）組織機構生產單位績效管理工作的的組織機構。

（2）組織機構職責劃分分管副總經理：負責基層一線崗位精細化績效考核決策等工作。人力資源部：協助制定各類計劃、工作指標、生產任務書、標準化管理等管理工作，對績效管理全過程進行監督，對績效考核結果進行激勵兌現。生產單位：成立考核小組，負責績效評價、管理工作。具體負責計劃制訂上報、下達工作指標、任務及統計報表和資訊釋出工作。生產單位下屬班組：負責工作指標、任務接收、員工考評、計劃完成情況上報和資訊維護工作。

（3）人員能力說明

1）有較豐富的績效管理工作經驗。

2）具有一定的組織協調、語言表達能力。能協助領導處理日常業務工作，能對管理中出現的問題進行綜合研判，並完成領導臨時交辦的任務。

3）熟悉計算機相關應用系統。

三、結語

該系統自應用以來，較好地解決了長期以來班組績效考核問題，減少了班組因忙於考核登記，沒有時間、精力抓管理的現象，極大地提高了勞動生產率。真正做到量化員工工作績效，提升基層一線崗位精細化績效管理水平。能科學、準確地評價員工績效，激發員工潛能，充分發揮和調動了員工工作積極性，形成了員工相互激勵、比貢獻、賽成效的良好的工作氛圍，提高了工作質量與工作效率，真正實現了“收入憑貢獻而非平均分配”。經過實踐證明，以管理標準為基礎，工作任務為主線，關鍵環節控制為手段，資訊化建設為依託，指標改進和提升整體績效為目的，實現管理閉環和員工績效“網路化、透明化、資訊化”管理的基層一線崗位精細化績效管理體系，是科學的、有價值的。其必能實現管理的規範化、標準化和資訊化，提高企業的整體素質和核心競爭力，提升管理水平，實現供電企業的可持續發展、科學發展。

企業如何構建戰略績效管理體系 篇3

進入21世紀，隨著市場競爭的加劇，作為微觀經濟主體的企業面臨著越來越複雜的內外部環境。企業要想在競爭激烈的市場中站穩腳跟，就必須贏得相對於競爭對手的優勢，創造出質量更好的產品和服務，並進行不斷地改進和創新。在實現這一目標的過程中，績效管理越來越成為一個有效的工具。績效管理通過對員工和企業的整體績效的不斷提升，進而推動企業建立自身在市場上的獨特競爭優勢。

改革開放以來，我國的民營企業得到了長足發展，已經成為國民經濟的重要組成部分。根據全國工商聯的相關調查結果顯示：目前我國中小企業的數量已經佔到企業總數的99％以上，其中絕大多數是民營企業。由於歷史的原因，中小企業的發展存在規模較小、管理落後、制度不規範等諸多問題。許多中小民營企業的管理者一方面認識到了績效管理的重要性；另一方面卻又苦於無法實施有效的績效管理。對中小民營企業來說，要想使績效管理助推企業發展，首要的問題就是構建有效的績效管理體系。

一、中小民營企業績效管理體系中存在的問題

（一）績效管理體系與企業的發展戰略脫節。一方面許多中小民營企業的願景和發展戰略可行性較差。企業的願景和戰略被比喻為企業前進的羅盤和發動機。如果企業描繪的願景不能凝聚和激勵員工努力工作，企業發展戰略不夠明確並且經常改變，那麼企業的績效管理體系也就無法建立。然而，在現實當中，我國許多中小民營企業都把企業經營的重點放在企業的短期利潤目標上，沒有完善的、穩定的發展戰略，缺少發展願景和長期計劃目標。因此，從績效管理的持續性上看，發展戰略的缺失使得績效計劃無法制定，績效指標和績效標準也難以確立，許多中小民營企業只能以出勤率、工作量完成情況等簡單指標進行績效考核和管理；另一方面績效管理的實施與企業發展戰略的聯絡程度不夠。以戰略為導向的績效管理體系，強調的是績效管理的系統性和過程性，並以實現企業戰略目標為最終目的。因此，以戰略為導向的績效管理不僅強調短期的績效目標的實現，而且還考慮贏得未來的非財務指標。然而，從整體上看，中小民營企業的績效管理還僅僅停留在戰術層面，而沒有與企業發展戰略掛鉤。企業的績效考核或者評價主要是圍繞年度經營預算和贏利目標建立的，無形中對短期的和戰術性的行為提供了支援，沒有能夠體現企業的戰略目標，更無法為企業的長遠發展服務。

（二）將績效管理等同於績效考核。績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋、績效改進等環節的迴圈系統，而績效考核只是這個系統的一部分。但是，大多數中小民營企業所進行的績效管理，實質上只是績效管理的一個實施環節即績效考核。許多企業的績效管理體系實際上只有一個績效考核方案，沒有績效計劃、績效輔導和績效反饋等的績效管理環節。即使在績效考核的實施中，也沒有達到應有的效果。績效考核之前，許多企業沒有進行績效計劃，沒有和員工進行充分溝通，員工對績效考核的目的和具體安排都不瞭解。績效考核過程中，對考核的方式和結果控制不嚴，往往是考核物件匆匆填完考核表格就各自處理手頭工作去了，考核者也沒有就考核進展情況、遇到的問題和潛在的障礙等與考核物件進行有效溝通。績效考核之後，企業沒有進行績效反饋，而考核結果往往僅用於發放獎金，而沒有與員工晉升、培訓和職業發展規劃等相聯絡。

（三）忽視績效反饋和改進。績效管理的最終目標是要持續地提高員工和企業的績效水平，使企業建立持久的競爭優勢。因此，績效反饋是影響和決定管理效果的重要一環，其作用不可忽視。績效反饋和改進的目的一方面是將考核結果告知考核物件；另一方面是要通過和考核物件的溝通，找出前一階段工作中存在的問題，並共同討論、研究制訂出改進方案，來完成下一階段的改進和提升。目標管理理論認為，員工在清晰的目標激勵下會更加努力地工作，而經常性地收到效果反饋能使員工感受到自己被管理者重視從而把工作改進轉變為自覺行為。應當明確的是，績效反饋並不是在員工工作出現問題時才進行。也就是說，管理者要對員工的工作進行持續關注，隨時發現員工在完成任務中的偏離目標行為，及時進行指導並尋找解決辦法。可以說，及時和具體的反饋是幫助員工實現良好的績效並最終完成規定目標的必要條件。然而，在中小民營企業的實際管理中，許多時候績效反饋僅僅是走走形式，或者乾脆沒有。中國人普遍喜歡講究面子，人們多願意說好話，而指出員工工作中的問題或者善意的提醒往往不被認可。尤其是許多民營企業實行家族式管理，在企業裡工作的人許多都與經營者“沾親帶故”，績效反饋往往無疾而終。

二、構建中小民營企業績效管理體系的策略

對中小民營企業來說，其績效管理體系仍然遵循企業績效管理體系的一般規律，即包含績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋等環節和內容。但是，由於中小民營企業自身經營條件的限制，包括企業規模、人員數量、管理資源等，要想和大型企業一樣進行規範而全面的績效管理體系實施，肯定十分困難，甚至是不可能的。因為那樣會佔用企業大量的人力和物力，甚至造成管理資源的浪費。因此，中小企業績效管理體系應該是績效管理系統的主要“骨骼”，既精簡又實用。具體包括績效計劃、績效考核、績效反饋和改進三個環節。

（一）績效計劃。績效計劃是績效管理的首要環節，它通過對企業發展戰略的逐級分解，按照組織管理層次分別制定計劃和目標，是整個績效管理體系中最基礎的環節。計劃是行動的先導。績效計劃通過上級和員工共同參與，就員工完成績效目標過程中的工作職責、任務目標、潛在問題和解決方法等一系列問題進行探討和預想，最終形成確定的文字表述。其作用在於：一方面對企業的整體發展目標進行層層分解，加強了目標的可實現程度；另一方面幫助員工制定具有前瞻性並且與企業總體發展目標一致的個人目標，從而避免員工個人目標的盲目性。

中小民營企業在制定績效計劃時：首先，要認識到績效計劃是績效管理開展的規範性指導檔案和績效考核的可靠依據，而非可有可無的“花架子”，因此是績效管理必不可少的前置環節，應該認真制定；其次，許多中小民營企業的員工素質參差不齊，有的員工文化程度不高，可能無法理解複雜的管理技術和先進的管理手段。對此，企業需要做好解釋和指導工作，對他們曉以利弊，鼓勵他們參考其他員工的績效計劃制定自己的崗位工作重點和目標標準等；第三，直線管理人員要和員工就績效計劃書進行充分的溝通，確保制定出來的績效目標與企業發展目標一致，並且最終能夠完成，保持目標的激勵性。

（二）績效考核

1、績效指標的選擇。績效指標就是用來評估部門、團隊和員工績效的標準，一般分為特徵性指標、行為性指標、成果性指標三大型別。中小民營企業要結合自身管理的實際情況，對組織結構、組織氛圍和員工情況等各方面因素進行綜合考量。首先，績效考核指標的設計要準確清晰，儘量設計數量少、表述簡單的量化指標。指標要切實能夠反映崗位或者工作的基本特徵，其結果要能夠真實反映員工的工作狀況；其次，在指標設計過程中必須注重員工參與，通過與各級管理人員和員工進行充分溝通，聽取他們的意見和建議，進而達成一致。同時，面對企業內外部環境的不斷變化，績效指標的設計與衡量方式也需要根據需要進行定期地增加和刪減。應當把員工個人考核和團隊考核結合起來，在指標設計會考慮兩者之間的內在聯絡，使部門、團隊的績效指標和員工個人的績效指標能夠互相體現；第三，通過對企業整體目標的層層分解，使中小企業的戰略目標有效地傳遞到每一位員工的身上。部門和員工在完成績效目標的同時，都應該明確自己在實現企業的戰略目標過程中扮演什麼樣的角色、承擔什麼樣的關鍵職責、採取什麼樣的行動，從而實現權責對等，保證目標的完成。

2、績效考核的實施。對於中小企業而言：首先，要根據企業的人員結構和組織構架，在比較各種不同考核方法的優缺點後選擇合適的考核方法，且不可盲目求新求異。對於規模較小，人員結構和組織架構相對簡單的企業，考核方法不必複雜；對於規模較大，人員結構和組織架構比較複雜的企業來說，也可以根據不同崗位的特徵選擇合適的考核方法或者方法組合。其次，考核方法選擇的過程應當保證員工的充分參與，並納入到績效溝通的過程中。這樣做的優點是，員工通過溝通就能夠感受到績效管理不是為了對自己實施控制，而是為了實現個人目標和企業發展目標的雙贏，從而減少績效考核中員工的戒備和牴觸心理。同時，通過和員工的充分溝通，員工已經對考核辦法和程式有了瞭解，增加了其對考核的信任，從內心接受並積極改進。

在績效考核實施過程中，需要注意以下三個方面：一是要嚴格執行績效計劃，按照相應流程進行考核，增強考核人員的執行力；二是要以人為本，注意考核過程中的人性化導向，在考核前期結果的基礎上，還應該考慮影響結果的長期性因素，避免出現考核失誤而引起牴觸情況發生；三是不僅要重視考核結果，更要重視考核的過程，確保考核過程的公平性和有效性。

（三）績效反饋和改進。作為績效管理體系的“壓軸”環節，績效反饋和改進的重要作用體現在它既是對上一個績效管理迴圈的最後總結，又是對下一個績效管理迴圈的有效開啟。可以說，績效反饋和改進決定了績效管理迴圈能否成功升級，是實現績效管理昇華的重要環節。績效管理是由無數個單體績效管理迴圈構成的螺旋型上升迴圈，如果沒有績效反饋和改進，績效管理迴圈就會止步不前，績效管理的效果就會大大降低。

對中小民營企業而言，績效改進是推動企業效益提升和管理升級的必要手段。首先，應該把溝通貫穿於績效管理的整個過程，在員工完成績效目標的全部過程中，管理人員應該完整地記錄員工的工作表現，收集與績效有關的資訊；其次，對於未完成績效考核目標的員工和部門，要進行徹底的原因分析，並針對不同的原因，制訂科學、合理、有序的調整和改善方案，明確改進方向和下一步的目標；第三，在和績效目標未達成或存在明顯問題的員工進行溝通以及制定解決方案的過程中，應該把所有相關討論內容製作成電子文件或者紙質文件，形成結論後，由員工、主管、人力資源部門人員共同簽字存檔。

面對激烈的競爭和新的挑戰，中小民營企業只有通過不斷挖掘自身潛力，提升競爭優勢，才能在市場中贏得一席之地。因此，建立一套適合企業實際情況的績效管理體系，能夠使中小民營企業不斷提升效率，及時發現工作中存在的問題並進行持續改進，使企業不斷髮展壯大。

企業如何構建戰略績效管理體系 篇4

摘要：在新的歷史形勢下，企業績效管理中的績效溝通在人力資源管理層面發揮越來越重要的作用，並對企業的發展起到深遠的影響。基於這一背景，本文在簡要介紹績效管理中績效溝通的基本理論內涵的基礎上，結合當前企業發展實際，指出了企業績效管理中管理者在認識上存在的誤區，對績效溝通重視不夠;績效制度缺乏，上下級的溝通不夠;績效溝通實踐上存在的溝通技巧與反饋效力的缺失等問題。最後結合這些問題有針對性地提出了政策建議，旨在為企業管理工作者提供參考與借鑑。

關鍵詞：績效管理;績效溝通;策略探析

一、績效管理中績效溝通概述

從理論上來講，績效管理是一個由績效計劃、績效實施、績效評價以及績效反饋等一系列活動構成的有機系統。績效溝通指企業的管理者與員工為了達到績效評估目的，在共同工作的過程中分享各類相關績效資訊，以期得到對方的反應和評價，通過雙方多種形式、內容、層次的交流，提高企業績效的過程。

二、績效溝通中存在的問題

1、管理者在認識上存在誤區，對績效溝通重視不夠

溝通是企業管理的一個重要環節，也是一個核心手段，已經被眾多的企業管理者所認知。尤其是績效管理對於促進企業的發展有著極其重要的作用。但是一些企業由於忙於日常的生產運營，往往忽視了對於企業績效的一些管理和溝通，甚至有些企業的管理者認為，只要把企業的生產經營抓好了就可以了，對於企業績效溝通可以忽略不記。出現以上的問題和表現主要在於這些管理者對於績效意識還存在一些誤區和偏差，這種在認識上的片面性表現在很多方面。首先，他們認為只要給員工的工作情況和工作表現打打分，然後再填寫一張績效考核單，給員工一個績效反饋單就萬事大吉。在他們看來，過多的溝通都是在浪費時間，有一張績效考核表就可以知道員工的工作情況。其次，許多管理者認為績效管理取得的效果不是太明顯，為此對於績效管理不是特別的重視。

2、績效制度缺乏，上下級的溝通不夠

績效管理作為特殊的管理模式，需要有具體的配套制度去落實和執行，由此才可以保證績效工作的順利進行。但是經過市場調查發現，絕大多數企業績效制度的制定和落實缺乏強有力的保障。據相關調查顯示，有35%的員工認為在績效管理的溝通上，上下級幾乎是存在隔膜的，雙方績效管理的溝通微乎其微。與此同時，各個企業在績效制度的建立上也乏善可陳，對於績效制度的落實也缺乏監督，上級在下達任務時不習慣用溝通的方式，而是一種指令性的方式。這使得員工工作業績難以得到很好的反饋，同時管理者自身存在的一些工作問題也無法得到及時有效的解決，更無從得到反饋性的指導。正是這種績效制度的不完善和上下級缺乏溝通，導致企業績效管理無法得到顯著的提高。

3、績效溝通實踐上存在的問題

績效管理過程中，只有加強上下級之間的互動，才可以在實際的工作中找出不足，促進企業績效管理的發展。但是在我國企業之間，往往因缺乏溝通，使得一些有針對性的績效管理措施無法執行，這從某種角度上來講，是對企業良性發展的一個制約。一般來說，績效溝通實踐上存在如下問題。

(1)管理者缺乏必要的溝通技巧。在具體的績效管理中，造成績效管理不暢的因素眾多，但其中一個主要原因就是企業的一些管理者在績效管理上缺乏溝通的技巧和方法。由於一些企業的領導人忙於企業的生產與營銷，往往在績效管理上缺乏足夠的溝通經驗和知識儲備，使得他們在和員工進行績效管理溝通時缺乏信心。如何和員工進行績效管理的溝通，溝通什麼內容，用什麼技巧來溝通，這些問題都困擾著企業的管理者。管理者績效知識的缺乏和經驗上的不足，導致企業上下級績效溝通的氛圍和結果都差強人意。

(2)績效溝通簡單化、反饋效力差。績效管理是一種科學的評價手段，而要達到相對完美的績效效果，就要在績效溝通上多下功夫。但事實上，絕大多數的企業對於績效溝通的落實上，比較簡單化。對於績效工作的推進和落實上僅僅進行簡單的績效評估，而忽視了對績效指標的制定和落實，這種考評結果的簡單化和籠統化對績效工作的改進沒有太大的作用。績效溝通簡單化、反饋效力差主要表現在以下兩個方面。首先，對於員工的考核缺乏實際的績效指標。通過日常的調查，我們發現，管理者很少與員工就考核指標進行溝通和探討，所有對於員工績效指標考核的內容和指標都是出自其主觀意識和想當然的。資訊由下向上傳達較少，這使得績效考核的公正性和合理性大大減弱，而且也不能全面對員工的績效考評做出科學合理的判斷。其次，對員工的考核結果缺乏反饋。績效考核的目的就是促進企業的員工發現問題、解決問題。但是在實際的績效考核中，一些企業對於考核結果不進行公開，企業員工不能很好地通過績效反饋知道自己工作中的不足，從而不利於員工對自身的工作能力進行提高和改善。造成企業管理者不向下級反饋績效考核表的因素很多。一方面，由於企業管理者日常缺乏對企業員工績效管理方面資料的收集，即使收集到了一些績效考核資訊也難以發現一些有實質的問題，無法為企業員工提供精確的績效改正資訊;另一方面，員工對於績效考核中的疑問也很少和上級領導溝通，使得績效考核工作進入僵持化階段，影響績效工作的深入發展和進行。

三、增強績效溝通有效性的相關建議

1、強化績效溝通理念，形成良好溝通氛圍

通過科學證明，良好的績效溝通對於提高企業員工的士氣，增強企業的凝聚力都有著重要的意義，這也是企業可以有效保證績效管理的一種手段。為此作為企業的領導者要深刻地認識到績效溝通的作用，使得績效管理為企業的發展發揮最大的效力。要充分重視績效管理的提升，將其當作常規的經營手段。此外，績效管理部門要不斷加強績效管理工作，為企業上下級績效溝通提供暢通的通道。要從上而下貫徹和執行績效管理理念，為企業推行績效溝通奠定基礎。

2、建立系統完善的溝通制度，保障績效溝通的有效推行

績效管理要得到有效的推進，就必須要有一個制度保證績效的順利進行，以便保證績效的實效性和功效性。為此做為企業的領導人必須將績效管理上升到一個管理層的高度，對其進行科學規劃，如此才可以促進績效的有效的推行。一方面按照績效考核計劃和績效反饋表進行各個方面的溝通，內容要儘可能的全面，包括績效制度的制定和績效工作的落實。另一方面作為管理者要將績效管理落實到實處，要加強上下級的溝通，實現雙方在平等互信的基礎上進行科學有效的溝通，通過建立一個資訊平臺為雙方的交流和互動提供契機，這樣可以使員工績效考核成果及時得到反饋，進而從整體上提高績效管理的水平，進一步推動中小企業績效管理水平的發展。

3、注重績效溝通培訓，提高管理者績效溝通的技巧和能力

績效管理是一種雙向的行為和過程，是人與人之間的溝通，為此要提高企業績效管理，企業一定要注重績效的溝通，儘量彌補管理者在企業管理中的不足，以便進一步提高企業的經濟效益和社會效益，為此企業高層一方面要加強自身對績效管理的認識，另一方面也要通過各種培訓來提高自身的績效管理水平。同時，企業的人力資源部門要積極發揮自身部門職責，對於績效管理制定詳細的計劃和制度。當然，對於管理者也要進行多層次、多角度的績效知識的培訓，以便不斷加強和提高管理者的在績效管理上的溝通技巧和能力，保障績效溝通達到理想效果。

4、加強管理過程中的績效溝通，將績效溝通貫穿績效管理各環節

績效管理是一個系統的過程，需要各個環節的有效配合，才可以不斷順利地進行績效溝通和提升，任何有效的績效管理都離不開企業和員工之間的有效溝通，而作為企業的領導人更需要有績效溝通意識，為此才可以不斷促進和加強績效工作的管理。作為績效管理者要充分考慮企業員工的述求，為此企業在制定績效制度時一定要和企業的員工多溝通，以便確定一個詳細的計劃指導員工該做什麼，不該做什麼，以及該何時完成其固有的工作進度。在績效管理實施的過程中，要根據績效指標對員工進行專業的指導，通過績效考核發現問題，並將績效考核結果反饋給員工，以便進一步加強和員工面對面的溝通。對於好的績效結果要多進行制度上的鼓勵，對於不好的績效的結果，要和員工一同分析存在的問題，以便進一步找到改進措施，達到預期的改進目標，進一步提升企業的績效管理。

四、結語

針對當前企業管理者對績效溝通在認識上存在的誤區，對績效管理缺乏足夠的理解，企業上級和下級在溝通上的缺失，尤其是績效溝通在實踐中存在的溝通技巧與反饋效力的缺失等方面的問題。必須不斷加強和提高企業對於績效管理的重視程度和認知程度，理念上對績效管理進行昇華，與此同時還要為企業績效管理創造良好氛圍，切實加強企業領導者在績效管理上的素質和溝通技能，以便不斷促進企業績效管理的深入發展，並通過各種綜合手段的運用，協調各方利益，運用各種措施合力解決企業績效管理問題，相信在企業管理者的大力支援下，我國企業績效管理中績效溝通問題將得到有效的解決，從而推進企業的健康發展。

參考文獻

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企業如何構建戰略績效管理體系 篇5

員工績效管理體系是企業管理戰略的重要組成部分，貫穿在企業管理的所有過程和方面，科學有效的企業員工績效管理體系不僅是企業經營發展戰略實施的重要基礎，更是企業提升管理執行力的重要保證。員工績效管理是企業人力資源管理體系的重要組成部分。只有把員工的價值創造潛力和企業的價值觀和經營理念緊密匹配，通過科學有效的績效考核方法正確激勵和引導員工，才能實現員工利益和企業利益的雙贏。

一、目前員工績效管理存在問題

1.重經營輕管理

目前企業在員工績效管理中，為了在日趨激烈的市場競爭中處於不敗之地，過於強化業績經營指標，弱化管理控制指標，這是不利於企業持續健康發展的。如果沒有嚴格規範的內部管理作保障，企業業務經營就如同失去了僵繩的馬，跑得再快的馬也會偏離正確軌道，成為害群之馬。

2.重個人輕團隊

目前企業在員工績效管理中，過於強調個人英雄主義，弱化了團隊協作精神。試想在現代化企業中，任何一項工作都不是簡單化勞動，而是團隊協作才能完成的工作專案。在過於重視個人業績考核，輕視團隊協作考核的管理體系下，勢必造成員工個人利益至上，缺乏團隊合作精神，最終集體效益得不到保障，形成惡性迴圈。

3.重懲罰輕獎勵

在目前企業的績效管理體系中，大多是沒有完成某項工作任務或某項經營指標的績效考核得分扣減項，而較少主動完成某項工作任務或提出某項合理化建議的績效考核得分增加項，這是重懲罰輕獎勵的怪象。員工在正能量的績效鼓勵下應該比負能量的績效懲罰下工作效能更能提高，而且正能量的績效鼓勵環境才能吸引人才，負能量的績效懲罰環境只會流失人才。

4.重結果輕過程

目前企業績效管理的實際操作中，大多績效管理體系強調的是績效考核結果，如為了在短期內達到某個企業經營目標量身定做，更多反映了領導意志，而忽略了被考核者的意願，忽視了溝通反饋的環節和過程。一個科學有效的員工績效管理體系，必須從群眾中來，到群眾中去，管理者閉門造車為企業目標量身定做的員工績效管理體系，如果得不到大多數員工的認可，讓大多數員工感受不到績效管理的公平公正性，那隻能是一紙空文，畢竟員工才是企業績效的具體落實者。

二、員工績效管理的定義

目前企業員工績效管理中存在的問題，筆者認為是在企業人力資源管理工作中，管理者未能清晰地定義績效管理，而將績效管理等同於績效考核。員工績效管理是指採用科學有效的考評方法，對照企業工作目標或績效標準，評定員工的工作職責履職程度、工作任務完成情況，並將考核結果反饋給員工的過程。績效管理不能等同於績效考核：績效管理強調的是過程和結果，績效考核強調的僅為結果；績效管理的目的是激勵和發展，績效考核的目的是監督和控制；績效管理的重心是績效與企業戰略的關聯度，績效考核的重心是如何考核評價；績效管理的流程為持續評估和溝通，績效考核的流程為一次性考核。所以績效考核是績效管理中的重要環節，績效管理是對績效總體工作把控以實現企業發展目標的過程。

三、建立員工績效管理體系的基本原則

1.業績優先、規範管理原則

員工績效管理須緊緊圍繞企業戰略規劃，在突出企業價值貢獻度的同時，強調合規管理的重要性，引導合規經營的價值理念，經營部門固然重要，但管理部門是支撐保障，不能顧此失彼，經營和管理同時創造價值，要科學合理地評價各類員工的價值創造和業績貢獻，建立導向清晰、激勵有效的專業化員工績效管理體系。

2.分級負責原則

按照科學績效管理體系的要求，企業須結合員工所在崗位的特點，分類開展績效考核評價工作，提高績效管理的針對性。同時，按照員工崗位彙報關係，由各級管理者具體承擔下級員工的績效管理職責。

3.客觀公正原則

企業須本著公開、公平、公正的原則開展員工績效管理工作，從組織需要和個人需要的雙向角度實現制度公平、操作公平和結果公平，客觀評價被評價者取得的真實業績，準確反映被評價者的努力程度、履職程度和價值貢獻。

4.持續溝通原則

企業管理者須對轄屬員工的績效進行全過程管理，既要在績效管理體系建立階段全面徵求員工的意見，更要根據員工各階段績效表現和工作業績，經常與員工及時地正式或非正式溝通，幫助員工提升績效，將改進提高作為績效管理的根本目標，確保實現組織績效和個人績效的共同提升。

四、建立科學有效的員工績效管理體系

1.定量定性相結合的指標管理

在企業員工績效管理體系中，有兩種重要的考核指標體系，一種是定量指標體系，一種是定性指標體系。定量指標可以體現企業經營業績，具有簡單明瞭、容易實施、約束力強的特點。定量指標非常客觀、具體，能準確地反映工作成果，評價結果比較直觀，一般適用於業務經營崗位。定性指標可以體現企業控制協調水平，需對評價物件進行客觀描述和分析來反映評價結果，一般適用於行政管理崗位。企業需在建立具體詳盡的崗位分析的基礎上，結合各類崗位特點，按不同比重科學設定定量定性指標組合，構建科學有效的績效管理指標體系。

2.分類分層相結合的類別管理

企業的組織架構是以責任來分層的，分為高階管理層、中級管理層、基層管理層、普通員工層，在推動企業員工績效考核工作時，要提煉出共性的、具有可比性的考核指標，對不同層級的考核物件進行考核，建立縱向分層次績效管理體系。同時企業的崗位類別是以職種來分類的，分為企劃人員、市場人員、營銷人員、工程人員、行政人員等，在設計企業員工績效管理指標時，要考慮到各專業人員的崗位特點，設計不同型別的績效考核指標，建立橫向分類別績效管理體系。在縱向分層次績效管理體系和橫向分類別績效管理體系雙重結合下，構建科學合理的績效管理分類體系。

3.部門崗位相結合的責任管理

部門職能績效指標是衡量部門工作績效表現的具體指標，是對部門工作任務完成效果的直接衡量方式，該指標為企業總體戰略指標和經營目標的分解、部門應承擔的職能等。員工崗位績效指標是衡量某崗位員工工作績效表現的具體指標，是對員工履行崗位職責能力的直接衡量方式，該指標為部門職能的承接和分解以及個人應該履行的崗位職責。在設計員工績效管理體系時，應以崗位指標為主，輔以部門指標，建立個人團隊相結合的績效管理責任體系。

考核和360考核相結合的方法管理

企業管理實踐中經常運用的績效考核方法為KPI考核法和360度考核法，這兩種考核方法各有利弊。KPI考核法即企業關鍵績效指標考核法，是把企業戰略目標分解成為可操作的工作目標工具，指標量化細緻，目標性強，但量化指標評價需要提供大量資料支援，側重於容易量化，容易蒐集資料的業務經營類員工崗位考核。360度考核即全方位考核法，是將與員工工作發生關聯的上級領導、同事、客戶、下屬員工都作為評價者來評價員工的工作表現，多角度考核，兼聽則明，但對於一些資料很難辨別真偽，需要大量精力去分析，側重於不容易量化，綜合性較強，接觸面較廣的綜合管理類員工崗位考核。所以在設計員工績效管理體系中，業務經營類員工崗位考核以KPI考核法為主，輔之以360度考核法；綜合管理類員工崗位考核以360度考核法為主，輔之以KPI考核法，構建切實可行的績效管理方法體系。

企業如何構建戰略績效管理體系 篇6

摘要：伴隨著經濟全球化的發展，我國企業在運營過程中出現了新的發展機遇，企業在獲得極大發展的同時，也面臨著來自各方面的壓力，尤其是在組織績效管理中，必須注重實現科學化的管理。本文對企業組織績效管理的概念做了簡要介紹，並以奇瑞汽車河南有限公司為例，指出了當前企業組織績效管理中存在的問題，並根據公司發展的實際情況，提出了組織績效管理體系的優化策略。

關鍵詞：企業組織績效管理；體系；概念；問題；策略

企業在經濟全球化發展的程序中，面臨著來自各方面的挑戰，企業只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發展勢頭。而組織績效管理作為提升企業競爭力的有效途徑，其體系的優化提升能夠在很大程度上促進企業實現自身的戰略目標。

一、績效管理相關概念

1.績效績效指的是企業在某時間段內個人或者組織的投入和產出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質資源，產出指的是與工作任務相關的數量、質量、效率等等。

2.績效管理績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結果進行控制的系統。個人績效管理是指企業管理人員為提升員工工作效率而設定的工作目標，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設定的任務，包括要求組織在一定時間內完成相應工作的數量、質量和效率而採取的相應管理措施。總之，績效管理的過程需要企業員工與管理者雙方面的共同參與。

二、企業組織績效管理中存在的問題

1.對組織績效管理的認識不到位以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業中，仍然存在有很多落後的管理理念，這些落後理念的存在使得科學的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認識到組織績效管理體系構建的重要性，因此導致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。

2.對績效考核與績效管理之間的區別認識不清晰績效管理工作是一個過程，具有連續性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，並因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發和利用率，最終目的在於實現企業的戰略目標，提升企業競爭力。績效考核是企業績效管理的一個環節，在該環節中實現對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區別甚遠。然而在企業中，很多管理者只是對員工進行書面考核，並沒有注重在績效管理中的溝通問題。

3.績效考核體系不完善在績效考核中，沒有統一的考核標準，隨意性較強。首先，在考評指標的設計中存在問題，使考評結果產生誤導，在績效考核中過於重視定量指標，而沒有意識到定性指標的重要性，在定量指標的制定中也沒有與企業的戰略目標緊密聯絡；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標，沒有區分開員工的素質與績效考評。其次，績效考核標準不清晰，無法具體解釋每個考核指標的含義，使得考核標準的主觀性強，操作性差，無法真正評價出員工工作。由於考核標準不科學，因此無法使員工信服。

三、企業組織績效管理體系的優化策略

1.優化績效管理計劃，明確績效目標首先要對企業績效考核的指標體系進行規範，從企業財務、客戶、內部運營以及學習提升四方面進行指標的量化，找出其中的重要指標，並結合公司的實際情況成立覆蓋企業整體的績效指標體系。在指標評價系統中，設定由部門經理、總監、副經理、員工等組成的績效指標鏈。通過這種形式，企業整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈式結構，管理者與員工的交流增多。其次，優化績效計劃。在績效計劃的優化過程中，要確保指標鏈與企業戰略目標緊密相連。在績效計劃的執行過程中，要爭取企業整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業的績效管理目標得到落實。

2.輔導與優化績效執行第一，加強績效溝通，加強對企業內外部環境的實時調查，準確把握企業的運營狀況，及時把績效資訊提供給員工，保證在績效評估過程中資料的客觀、真實。第二，對員工績效進行考核。可以根據職位不同，採取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經理每季度參加一次考核，對員工每年進行一次考核。第三，提升優化績效的反饋與利用率。在績效考核結束後，管理部門應該加強與員工的交流，讓員工認識到自身不足以及後期工作注意事項。並根據考核結果制定對員工的培訓計劃，確保員工整體素質的提升。總之，在當前競爭激烈的國際形勢下，企業要想獲得長遠發展，必須對組織績效管理體系進行優化，制定科學有效的組織績效管理體系，切實提升企業的競爭力。

參考文獻:

[1]王張銘公司績效管理體系優化研究——基於平衡計分卡的應用分析[D].西北大學,2010

[2]王麗鳳公司戰略績效管理體系優化研究[D].中國海洋大學,2014

[3]鄧炳瑜.家有電視購物公司績效考評方案診斷與再設計[D].湘潭大學,2012

企業如何構建戰略績效管理體系 篇7

摘要：目前的建築企業績效管理體系普遍存在的問題是缺乏科學、客觀和規範的考核方法和工具。傳統的考核方法一般是作為對員工的控制手段存在的，有很重的維護領導權威。大多數採用的績效管理方法是個人年終工作小結或是小組評議等主觀的方法，然而這種方法已不能滿足現代的建築企業形式及員工素質能力的提高。文章主要探討了建築企業績效管理存在的問題及體系建設。

關鍵詞：建築企業；績效管理；體系

目前，與國外先進水平相比較，我國的建築企業管理水平還存在著很大的差距，尤其是在建築企業的績效評價方面。對於企業而言，應該將企業與員工的發展相結合，將企業發展戰略目標與員工的職業生涯規劃目標相結合，滿足員工個人自我實現的高層次需求，達到企業與員工的共贏，而不只是簡單的關注到員工的薪資、福利及晉升等這些基本問題。在實現企業發展的同時，讓員工能夠適應、配合企業的發展要求。

一、建築企業績效管理的意義

在經濟全球化趨勢的加快和我國市場經濟體系日益完善的形勢下，我國的建築施工企業正面臨著越來越多的新的挑戰。建築企業的經營狀況、競爭能力和生存能力都跟專案管理水平的高低悉悉相關。在建築行業，我國應用計算機是從人力無法完成的複雜結構計算分析開始的，直到20世紀80年代才逐步擴充套件到區域規劃、建築CAD設計、工程造價計算、鋼筋計算、物資臺賬管理、工程計劃網路制定等經營管理方面，20世紀90年代又擴充套件到工程量計算、大體積混凝土養護、深基坑支護、建築物垂直度測量、現場的CAD等施工技術方面的應用。因此，研究我國建築建設工程專案管理績效評價問題，有利於建築施工建築企業獲取競爭優勢。

目前，在我國企業專案績效評價研究還處於初級階段，在專案管理的管理理論、管理方法和管理能力等方面都還存在諸多問題。而建築企業的發展和作用的發揮，都要依賴於建築企業中的處於各種崗位的員工來實現。在社會制度的背景下，在社會關係空間中，建築企業員工個人追求自我認同，而在這個過程中，社會建構與自我建構之間勢必會產生矛盾，這是導致建築企業員工身份認同困境的根源所在。

二、建築企業績效管理體系建設存在的問題

（一）觀念方面存在的問題

現在建築建沒工程專案都在搞專案績效評價，但多數建築企業管理績效評價只是為了評價而評價，缺乏硬性指標約束，評價機制流於形式，缺失合理、公平公正、科學。在眾多的諸如加薪，升遷等對策不盡如人意的情況下，近年來興起的人力資源管理理論給所有建築企業指明瞭一條新出路，對員工進行合理有效的職業生涯管理。建築企業員工自身特徵發生了變化，因此當他們處在同樣的環境中時，便會產生更大的困惑，而這些變化也更是會反應在行動上，進而產生自我身份認同的危機。員工的自我身份認同困境具體體現在他們的身份分類的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來身份歸屬的矛盾上。基層組織對建築企業管理評價工作認識不足。

（二）評價實施過程中存在的問題

當前建築企業普遍採用的方式是由專門的評價小組來進行評價，這種方式雖然在某種程度上保證了評價的客觀性和公開性，但同樣也存在一些不利的方面。以龐大的數量與巨大的規模向城市流動，穿梭於城市與農村之間，這是中國社會轉型的縮影。建築企業員工到後來的外出務工者，這樣的詞語逐漸被人們提起，建築企業員工以及建築企業員工問題成為社會討論的熱點。我們不可否認的事實出現了，即制度以及政策的變化，建築企業員工的自由流動，使大量的農村勞動力向城市轉移。但是建築企業員工對城市建設做出巨大貢獻的同時也帶來了一系列的社會問題。城市居民的排斥、建築企業員工的城市適應、農村空巢老人、留守兒童等問題成為了建築企業員工流動衍生的社會問題。然而把焦點聚焦到建築企業員工自身，在這些社會變化與變遷後，其身份也悄然聲息的發生著變化。

（三）績效評價的“經驗主義”

組織往往利用這些資料來確認表現出色的“明星”員工，並對他們加以培植以便讓他們承擔更重大的責任。職業生涯管理就是將組織和員工的工作生活中所期望達到的共同目標明確地表達出來並努力加以實現的過程。從個人的角度看，成功的職業生涯管理的意義就是如何對個人的需求、理想、願望與個人實際的能力、技術、動機等特徵作出現實的、中肯的自我評價。因此，對員工尤其是那些訓練有素的員工而言，必須能夠將自己的能力、技術、價值觀等清晰地表達出來，這是確立切實可行的目標的必要條件。同時，這其中還包括員工對於組織中存在的機會的評估過程。那前面所做的工作完全沒有必要了。

三、國內建築企業績效管理存在問題的成因分析

（一）領導重視程度與支援力度不夠

績效評價是專案管理活動中的一項重要內容，專案想要取得成功，那麼領導就應當十分重視並支援績效評價工作，並保證工作的順利開展，這樣工作才能有針對性的貫徹實施。如果領導意識到績效評價是專案管理活動的基礎和必要條件，就應當給績效評價活動提供相應的人、財、物方面的支援，甚至親自參與或監督，以便評價得以順利進行，評價結果也必然受到重視。在實踐評價中，領導很少意識到績效評價的重要性，他們認為績效評價只不過是一種費時、費力、費錢的工作，只需要日常的觀察、考核可以做出評價，所以績效評價工作無法真正有效開展、發揮作用。

（二）對績效評價定位模糊

我們從小就一直在探索：我們要樹立什麼樣的理想和目標，我們要用什麼手段來實現這樣的理想和目標，我們要形成什麼樣的職業價值觀，我們怎麼才能提升生命的品質，讓生命有意義。從心理學角度看，職業生涯是我們認知、情感和社會觀念形成和發展的過程，在這個過程中，我們不斷解決在認知、情感和社會觀念方面面臨的問題。從生理角度看，職業生涯是以生命週期的理念為基礎，對我們自己的體力、體能、智力、智慧等從發育、成熟到衰退的認識和發展過程。實踐證明，目前我國很多建築專案管理由於對績效評價的目的認識不夠造成的績效評價定位的模糊。

（三）績效評價培訓工作不到位

從組織的角度來說，組織必須為員工提供發展的機會，以便使員工能夠沿著一定的職業生涯規劃前進，併成功地駕馭其發展過程。眾所周知，當組織處於成長髮展階段時，會給組織中的員工提供更多的職業生涯發展機會。然而也要認識到，即使組織是處於衰退或戰略調整階段，更應該設計各種開發計劃為員工創造職業生涯機會。有時組織發展速度的放慢，會迫使各建築企業在開發和管理職業生涯方面更具有創造性。

（四）績效評價方法選擇不當

很多國內建築企業並不是在分析自身建築企業特點的基礎上選擇績效評價方法，而是複製同行業其他企業的成功經驗，機械的套用，而不根據實際情況和建築企業自身特點做出相當調整，使績效評價過程成為被評價者與評價者之間的一種博弈，也使管理層與員工之間產生矛盾，影響工作氛圍，打擊了員工工作積極性，績效評價喪失本身應該具備的意義，非但沒能提高企業的績效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績效水平，給建築企業帶來不應有的麻煩。

綜上所述，不合理的績效管理體系已經影響了建築企業管理水平的發展，在該理論出現以前，企裡是人適應機器，後來馬斯洛提出，員工的潛能、價值實現應當得到重視，堅信人有能力實現自己的潛能和價值即達到自我實現。

四、加強建築企業績效管理體系建設的對策

（一）營造良好的建築企業文化

建築企業文化，是指建築企業成員所培養的共同規範、共同信仰和共同追求，它具有強大的心理激發力、精神感召力和能量釋放力，並瀰漫於建築企業文化群體之間，把每個個體的行為整合起來，維繫主導並昭示著建築企業中的所有成員，引導他們朝著既定的目標去奮鬥。在企業中要營造出良好的企業文化，首先要為員工規劃好職業發展方向和晉升通道，激勵員工在工作中的積極性，挖掘出員工的最大潛力。例如營銷管理者除了具有豐富的工作經歷外，還需要足夠的營銷管理知識和能力。基於營銷人員的專業等級晉升而規劃能有效擺脫業績提成的諸多弊端。很多建築企業的方法是營銷人員業績的好壞，在薪酬方面做出體現，業績好壞同時也關係到營銷人員在企業的發展，這種做法在中低階營銷管理者中實行比較合理。但如果營銷隊伍的龐大，營銷業務增大的情況下，把握營銷合同、降低營銷風險、擴大市場佔有率、防止客戶資源流失等這些工作都需要具有豐富營銷經驗、熟悉各種法律知識的高階營銷員、主任營銷員。對這類員工的等級設定如果與營銷副經理、經理同級，會極大地激勵其在自己擅長的營銷領域得到職業發展。

（二）建立有效的激勵機制

調查顯示員工最看重的是公正的業績考核，愉快的工作氛圍和工作的自主性，其次是穩定的薪酬福利待遇。建立有效的激勵機制可以採取崗位輪換、掛職鍛鍊等方法。崗位輪換是指在公共組織中擔任領導職務的或某些具有特殊工作性質職位（財務、人事、審計、計劃、物資等）的公職人員，有計劃地交流輪換崗位的制度安排；掛職鍛鍊是指為了使年輕的公職人員增長才幹，在一段時間內安排其到基層部門實地擔任一定職務的內部交流活動。

同時，管理人員還要根據組織的需要和發展要求，考慮是選擇外補晉升制還是內升晉升制對組織更為有利。外補晉升制是指當組織領導職位出現空缺時，由本部門以外的公職人員進入補缺的方式。其優勢在於，擴大了選擇範圍，可以吸收卓越人才；能夠因事擇人，促進組織創新，提高工作效率。問題是，新任人員對工作環境不熟悉，與原組織成員融合需要時間，外補過程對原部門公職人員的情緒將產生一定的影響。內升晉升制是指當領導職位出現空缺時，由本部門內職務較低的公職人員晉升補缺的制度。

（三）建立有效的溝通機制

建築企業橫向流向建築企業權力層應該加強。很多管理職位上的人員長期固定在一個位置上，創新意識減弱，不利於建築企業績效的改善和管理創新。但在橫向交流時要因人而異，有些部門的工作性質具有較強的專業性，當無法獲取更佳的人選時，可以將這部分人員相對固定，但同時逐步提高其經營和管理要求，這樣既有利於員工的成長，也有助於建築企業績效的上升。

調整和優化多通道模式，無論是在橫向上還是在縱向上都大大的拓寬了管理人員職業發展的通道，既實現了管理人員在三個通道同一等級的橫向發展，也實現了管理人員在三個通道不同等級的縱向發展，形成了管理員工願意承擔更多責任和挑戰性的工作，勇於嘗試和探索新的職業領域，不斷突破和超越自我的良性人才培養和成長模式。管理人員是建築企業現在和未來的掌舵人，多通道模式是培養和鍛造建築企業未來發展所需的後備幹部隊伍的最有效途徑。

在營銷過程中，建築企業固定客戶資源的維護和國內外主要客戶的開發由營銷部領導負責。伴隨行業競爭的激烈，建築企業對營銷和售後服務人員的素質要求越來越高。由於建築企業成立僅僅數年，全方位營銷模式起步較晚，產品的競爭優勢尚沒有完全形成，經常受到其他競爭對手的擠壓。這就使得建築企業必須花費更多的人力和財力加大營銷隊伍的培訓工作。個人職業生涯以組織為依存載體。

參考文獻：

1.付亞如,許如林.績效考核與績效管理[M].電子工業出版社,2009.

2.周文,虞濤.績效管理[M].湖南科學技術出版社,2007.

3.李芝山.績效管理:價值、問題及策略[J].中外企業家,2009(2).

4.孫宗虎.績效目標與考核實務手冊[M].人民郵電出版社,2007.?

企業如何構建戰略績效管理體系 篇8

如何構建及構建一個怎樣的企業績效管理體系，是現代企業深化提升管理體系建設的重要課題。近年來，我們武義縣菸草專賣局緊扣“績效有考核”，堅持走“專案攻關、試點先行、穩步推廣”的工作路線，激發了企業發展活力。

一、績效管理之體系架構

在績效管理體系建設中，除了公平公正、合法依規、獎優罰劣等基本原則外，還應當牢牢把握以下幾個原則：對評價機制、評價指標的設定要力求科學合理；各科室、部門、崗位考評指標專案要儘量保持專案均衡、分值均衡、難易均衡；所有評價指標和評價方法均要易懂、易學、易掌握、易操作；評價體系涵蓋對員工綜合評價的方方面面，力求全面客觀；所有評價指標設定的目標都指向對員工的“有效激勵”，要充分調動員工工作積極性，推動工作創新。

就體系框架而言，績效管理體系應從考評主體、物件、週期、標準以及過程追溯、結果運用和持續改進等八大要素著手，切實解決誰來考核、考核什麼、怎麼考核、考核結果如何運用以及如何持續改進等績效管理的主要問題。依據這一預設，武義縣局（分公司）結合面談、申訴兩大機制，形成了以績效考核、星級評定、績效應用三大模組為主體的企業績效管理體系。

武義縣局（分公司）將績效考核分成了三級：一級考核圍繞目標、突出重點，由局（分公司）考核工作小組直接考核各科（室）負責人，實行月考；二級考核圍繞重點、突出過程，由各科（室）負責人考核所屬所（隊、部）負責人和科室人員，實行週考；三級考核圍繞過程、突出細節，由所、隊、部負責人考核一線員工，實行日考。

在武義縣局（分公司）的激勵模式中，積分專案按德、能、勤、績、廉、創（創新）六個緯度設定，根據季度評定情況分設了五個級別，評定標準預設了考核級別對應的人員分佈呈橄欖形，也就是說處於三星、四星級中間偏上素質的人員為多數。結果應用模式本著“公平公正、明晰差距、有效激勵”的原則，突出了年度評先評優、月度績效工資及年終獎金、年度檔位升降、崗位競聘和識別培訓需求等五個方面。

二、績效管理之科學實施

一個考核體系的不斷完善和正常執行離不開強有力的考評領導機構和考評日常工作機構。武義縣局（分公司）設定了績效管理領導小組和績效管理工作小組二個層級考核機構承擔一級考核職能，同時，又組織了單位中層和基層負責人分別承擔本部門的二、三級考核職能，保證了考核的客觀性、全面性。

考核方法要解決的是如何考的問題。考核人員應運用業務知識和考核技能，綜合以下幾個環節來提升考核水平：要堅持“後臺”與“前臺”相結合、“縱向”與“橫向”相結合、“內部”與“外部”相結合，靈活運用多種考評手段，單位考核領導小組每月對考核情況作出評價。

考核的溝通反饋，是確保考核公平公正不可缺少的舉措。武義縣局（分公司）將其分為面談和申訴兩大環節，由領導管理層出面做思想工作，引導員工養成按章程辦事、依標準工作的習慣，樹立盡職盡責、勇於擔當的責任意識，一方面有效糾正了基層員工對考核工作的認識偏差，減少了崗位工作中的“舊錯重犯”現象；另一方面及時修正了考評工作中的不當條例，推動了考核管理體系的改進和完善。

企業如何構建戰略績效管理體系 篇9

摘要：水利施工企業採取績效管理的方法，在水利工程施工中對進度、質量、成本、安全、環保、資訊、文明施工等進行管理和控制，可更好地完成目標任務。在績效管理中，水利施工企業各級管理者共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程，目的是持續提升個人、班組、作業隊、專案部和水利施工企業各職能部門的績效。績效管理的過程是一個不斷改進的迴圈過程，即PDCA迴圈，績效計劃（plan）、績效管理的實施（Do）、績效管理的監控（check）、獎懲與指導（Action）。績效管理對提升水利施工企業的競爭力都有巨大的推動作用，沒有有效的績效管理，企業和個人績效得不到持續增長，就不能適應殘酷的市場競爭需要，最終將被市場淘汰。

關鍵詞：水利；施工企業；績效管理；制度建設；實踐

引言

黨的十八屆四中全會作出全面推進依法治國的重大戰略部署以來，水利工程建設領域的法制化、規範化、標準化建設不斷加強，對水利施工企業管理水平提出了更高的要求。面對社會主義市場經濟條件下水利建設市場激烈競爭，水利施工企業要想佔據優勢地位，取得長足發展，必須建立與企業發展階段相適應的促進企業和員工績效持續增長的績效管理和考核機制。

1、績效管理體系的構建

1.1明確崗位職責

理清業務流程，為水利企業戰略目標的分解打好基礎根據水利施工企業的業務特點需求，因事設崗，明確崗位職責，並對各部門、專案部組成機構在跨部門協作中的職責進行界定和落實，把握關鍵崗位的工作職責。首先，確定各部門以及專案部管理機構在業務流程中的責任；其次，結合企業工作需要，確定各部門以及專案部管理機構崗位結構、各崗位名稱及基本工作內容；第三，落實各崗位職責，明確在跨部門協調中的責任。清晰、準確進行崗位描述，編制部門職責說明書、崗位說明書和對口聯絡表。理清業務流程，一是對水利施工企業業務流程進行分析，確定業務流程清單；二是對業務流程的重要性進行排序，確認核心流程、流程關鍵點；三是調整優化業務流程，清理無效的，簡化複雜的，確認流程關鍵點及責任部門，編制業務流程清單及部門職能關聯表。

1.2確定各部門以及專案部組成機構各層級各崗位的指標體系

1.2.1確定指標的總體要求

將水利施工企業目標層層分解到各部門、專案部、各崗位。在落實過程中結合部門特點補充個性化指標及導向指標。對員工而言，員工個人的關鍵指標（KPI）須緊密結合該員工崗位的關鍵職責和要求，其總數量上以5~10個為宜。員工個人的KPI和工作目標的權重比例，一般來說兩者權重之和不低於65%，臨時性工作指標權重在5%~25%之間。

1.2.2確定指標的原則

水利施工企業在確定指標時，要根據水利行業管理需要堅持SMART原則，即指標要具體化（Specific）；可測量（Measurable）；可實現（Attainable）；有關聯性（Relevant）；有時效性（Time-based）。指標須以競爭對手為標杆，要有競爭力，需要保持領先對手的優勢。

1.2.3確定指標的方法

一是邀請有管理經驗的水利建造師等專家採用頭腦風暴法。二是根據水利標準使用因果圖分析法。三是運用水利施工經驗資料採用數理統計方法。根據以往的統計資料，分析研究物件的分佈規律，為事前和事中控制提供依據。具體有分層法、排列圖法、直方圖法等。

1.3確定分值（或權重）的原則和方法

1.3.1主要原則

根據水利施工規範和標準，越難實現的越重要的分值越高，權重越大。其次，堅持合理確定區間原則，即指標數量在5-10個時區間一般為5%~30%。第三，客觀、容易確定原則，便於在實施階段克服主觀因素、隨意性。

1.3.2主要方法

一是德爾斐法，又稱專家諮詢法。二是主觀經驗判斷法。結合水利施工企業要求，對指標賦與相應的分值和權重。三是調查表法。將水利施工管理考核指標用一定的形式，製成表格由被考核人員賦分確定權重，然後根據不同崗位人員的反饋意見，彙總分析，確定權分值。

1.4確定評分規則

綜合運用水利施工經驗確定考核指標評分規則，可避免到考評物件過度追求某目標，忽略其他目標。評分規則規定，如果達到目標可得基本分；增加或扣減分別設定兩個區間，處於某個區間就在基本分基礎上相應增減。評分規則應設定最高目標和最低目標，超過最高目標不再加分，到最低目標以下的，要扣全部基本分。

1.5確定指標的目標

綜合運用內部歷史資料法和外部競爭資料確定。這樣使得目標值具有一定的先進性和競爭性。見公式（1）。目標值=水利施工企業目標值前2-3年的平均值×70%+同類水利施工企業先進水平乘以30%（1）

1.6合理選擇績效考核方法模型

一般來講，關鍵指標法（KPI）適合那些管理基礎差，人員素質不高的企業；平衡計分卡更適合那些管理基礎紮實，員工素質較高的企業；強制分佈法副作用大，更適合身處競爭性行業的外企與民企，通常不適合國企。

1.7設立績效考核組織

水利施工企業需成立績效考核委員會或績效考核小組負責績效考核工作，成員可以從企業高層、中層、各專案部以及員工代表中抽取。實行換屆制，任職期滿重新確定組成人員。適當控制規模，並且不同層級的比重要做出規定，通常的做法是基層員工的比重一般不超過全體成員數的30%。設常設機構，負責日常績效考核資訊的收集、統計、整理以及階段績效考核的牽頭組織實施。

2、績效考核溝通與輔導

2.1運用GROW模型工具進行績效考核溝通

水利施工企業管理者要做好績效溝通，與員工的績效溝通具有感染力、說服力和必要的威懾力。GROW模型工具：Goat（溝通目的/目標）；Reality（現實狀況）；Options（不同的解決方法）；Willingness（員工意願和承諾），可以運用於績效管理中的三個階段，即績效、績效目標實施階段和績效考核評估階段。正式的績效考評溝通前，充分準備好面談資料，包括員工的“崗位說明書”和績效考評表、員工每項工作的完成情況和打分情況，下一階段工作目標等。員工也應準備好表明自己成績的資料和資料，個人發展計劃實施情況以及打算向主管提出的問題。

2.2進行績效輔導原因、時機和方法

2.2.1績效管理者進行績效輔導的原因

當水利施工企業的管理者不進行績效輔導或者實施了不恰當的績效輔導時，員工的主觀能動性和生產力將明顯下降，績效結果也會持續下降。而當實施了持續的績效輔導，對員工的績效提出了建設性的改善意見的時候，員工的績效將大幅提高。如果經理和員工一起制定了績效指標，在過程中部門主管適當地與員工進行績效溝通，並及時做出調整，員工的績效將會明顯提高，對績效的認同度也會顯著提高。

2.2.2選好績效輔導時機

水利施工企業的管理者要把握好績效輔導的時機。首先，當員工需要徵求你的意見時。其次，當員工希望你解決某個問題時。再次，當你發現了一個可以改進績效的機會時。最後，當員工通過培訓掌握了新技能時。

2.2.3如何進行績效輔導

一是正面反饋，其要點首先是讓下屬知道他的表現達到或超過他的期望。其次讓下屬知道他的表現和貢獻得到了認可。正面反饋的要求：真誠、具體。正面反饋的步驟：首先具體地說明下屬表現上的細節。其次是反映下屬哪方面的品質。最後這些表現所帶來的結果和影響。二是負面反饋，其要點是具體地描述下屬的行為，要耐心、具體描述相關的行為。（可說，所做）對事不對人，描述而不是判斷。負面反饋的要求，描述這種行為所帶來的後果，要客觀、準確，不指責；探討下一步做法，提出建議以及這種建議的好處。負面反饋的步驟：有一個成熟的模式，即BEST法則，又叫“剎車”原理。

3、績效考核的實施

3.1宣講引導，尋求支援

績效考核會觸動每一個人的利益，為了消除負面認識，水利施工企業的領導者有必要在推動績效考核之前對企業運營現狀、未來工、競爭環境做一個充分說明。通過前期宣講，讓每個人意識到推行績效考核的意義，最大限度地獲得員工的理解。

3.2注意收集績效資訊

水利施工企業收集績效資訊重點，分散在野外的各專案部。收集績效資訊時：一是，要注意收集多種表現形式的績效資訊，以便績效評估時證據有力和爭議時提供證據；二是，要注意多渠道收集資訊，有來自被考核者本人、主管、同事，也有可能來自供應商和客戶；三是，要注意收集績效管理不同階段的資訊。

3.3各階段考核的實施

對水利施工企業機關和專案部職能部門可採用日常評、月度考評、年度考評相結合辦法。日常考評主要運用關鍵事件法，按獎懲類指標評分規則評分；月度考評側重考評生產經營（管理）業績；年終考評時，在總分中予以加分或扣分，或直接實行一票否決。年度業績的考評，對各項業績類指標的累計完成情況進行考評，得出年度業績分；年度能力素質的考評，對照能力素質類考評標準，進行打分、彙總，計算年度考評彙總分。為體現考評連續性原則，年度考評還要綜合運用日常考評和月度考評成果。水利施工企業對專案部、作業隊和輔助車間的績效考評，要突出對質量控制、進度控制、成本控制、安全與文明施工管理、合同履約、檔案資訊、經濟指標等工作的績效。可根據施工專案部和輔助車間的特點，從專案部組建到竣工驗收期間，進行定期與不定期考核。

3.4認真處理績效考核時可能出現的問題

3.4.1妥善處理對考核的質疑

水利施工企業在整個考核實施過程中，要妥善處理考核物件的質疑。員工最大質疑即是“績效考核有什麼意義？”績效考核是否會流於形式？。“一線推動者”需要時刻提醒自己，績效考核是一個長期的事，這一點也是需要和其他員工交流、傳遞的。只有時間久了，績效考核才能夠使員工的工作行為慢慢轉變，內部的工作文化慢慢形成，而且績效考核需要一步一步推進，在推進的過程中要修改和完善。

3.4.2爭取各部門積極配合

一是明確各個主體在績效考核實施中扮演的角色和相應的責任；二是為了達成績效考核工作的順利推進，績效考核主體要多做一些“服務性”的工作。比如在績效考核前制定詳細的考核日程安排，並且明確各主體在裡面要承擔的角色和提交的工作成果，事先做溝通和時間確認工作。

3.4.3如何避免評估分數差異過大

要避免評估分數差異過大，首先，在績效評估中儘量的採取“有交集”的評估主體，同時儘可能的採取“大樣本量”；其次，就是統一標準，考核實施的“一線”推動者，可以通過“評估標準培訓”、“試評估”等方式，在績效考核打分的前期，先達成評估者對評估標準的有效統一，然後再開始真正的績效考核評估；最後，可以採取數理方法進行校正。比較常用的校正方法包括平均數校正、百分數法等。

4、績效考核結果的應用

4.1將績效考核結果與薪酬、福利等體系聯絡起來

一是基於績效等級的績效加薪；二是考核外部相對薪酬水平的績效加薪；三是參考內部相對薪酬水平的績效加薪；四是結合外部相對薪酬水平，並引入時間變數的績效加薪；五是結合內部相對薪酬水平並引入時間變數的績效加薪；六是基於一次性發放的績效獎金。

4.2將考核結果與職務、職稱升降聯絡起來

水利施工企業可將考核結果與職位升降掛鉤，作為企業經理人員與專業技術人員升降調整的重要信用證據。按照考核結果可分為四種情況分別處理：一是原崗戒勉；二是離崗巡視；三是降職使用；四是直接免職。

4.3妥善安排調整崗位或安排培訓

水利施工企業的管理者，對不能勝任工作的員工選擇調整崗位，還是安排培訓要具體情況具體分析。如果對不能勝任工作的員工選擇培訓時，在具體操作中應注意以下操作要領：一是培訓開始時，應與員工簽訂培訓協議；二是在培訓過程中，對員工參與培訓的情況要進行登記，要求員工在培訓登記卡上簽名，如果第三次進入優化範圍，直接免職，安排一般崗位發揮專長；三是培訓結束後，應對員工進行考核，考核結果要求員工簽名確認。

5、績效考核體系的改進

水利施工企業的績效考核是一個不斷迴圈，螺旋上升的過程，即PDCA迴圈績（見圖1）。績效考核從組織目標的分解和崗位職責的確定開始，水利施工企業各層級的管理人員在每個績效考核週期中肩負著績效考核的如下四項任務：一是確定績效考核目標；二是記錄過程資料；三是客觀公正評價；四是績效溝通和提高。管理人員應當與員工一起總結回顧，並找到問題的根源，積極協調解決。

參考文獻

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［5］楊斌.水利建築工程施工管理創新［J］.河南水利與南水北調，2016（10）：77-78.

企業如何構建戰略績效管理體系 篇10

在現代企業管理中,建立合理的績效管理制度是非常有必要的。績效管理對於企業評價員工的工作情況是十分有幫助的,同時它也是一種牽引機制,它是以一種記錄、獎懲的方式,指導企業員工要具備些什麼,要鼓勵哪些行為,決不允許哪些行為的出現。還可以根據反饋指出員工的實際工作哪些還沒有達到企業期望,從而更好地指導員工進行相關的學習,不斷提高他們的工作能力。發電企業在不斷地實現自身的改革和發展,同時對管理水平提出了更高的要求,開始更加重視績效管理。然而,績效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分,同時也是一個難點,長時間以來,企業都在致力於研究績效管理。在企業人力資源管理中,面臨著一個重要的挑戰就是績效管理。發電企業一直在努力探索更加有效的績效管理,不少企業建立了績效考核體系,成就也非常的顯著,但仍然還有不少需要改進的地方。根據本人多年的工作實踐,結合本企業,對發電企業改進與完善績效管理有一些粗淺的認識,與大家商榷。

1、發電企業績效管理的現狀

我國發電行業這處在一個由壟斷到競爭的過渡環節。未來發電企業競爭主要會從發電資源的競爭轉向企業管理方面。從現代管理理論來看,再結合相關實踐,我們發現,績效管理不只能夠保障實現企業短期經營目標,而且還能夠有效的提高企業培養核心競爭力。目前,我國發電企業的績效管理基本沿用行業壟斷時期的管理模式,實際上是層級式的績效考核,即由上級單位確定下級單位的生產或經營目標,下級單位再根據這一目標分解到下屬部門或員工;一個考核週期(一般是一年)結束後,集中進行考核目標達成情況的評價,作為企業、部門或員工的績效考核結果。

2、發電企業績效管理存在的問題

長期以來,發電企業上下級之間實際上是一種類似於行政單位的管理方式。可以看出,現在發電企業的績效管理,實際上是基於上述行政管理模式的績效考核。

首先,這種統一的績效管理模式忽略了各個經營單位的個性,這樣難免會使不同企業的績效管理效果不一樣。另外,隨著經營管理權的下放,不少發電企業要不斷努力提高自我管理的能力,也就是說根據企業發展情況,量身定製適合自己的績效目標,不再使用被動接受績效目標的方式。

其次,下級單位不能夠充分的參與到績效目標的確定中,或者是沒有積極地配合,就難免會使目標制定的有偏頗,也不會制定出很明確的考核標準,這就會使得績效考核只是形式上的任務。

第三,論文格式績效考核工作只是一個階段性的工作,因為平時未積累績效資訊,就會導致考核結果偏於主觀、比較片面,沒有說服力,而且考核結果也較難與薪資調整、崗位調整等激勵措施很好的結合。

最後,傳統的績效考核一般把重點放在考核本身,績效考核與績效改進是相脫離的,績效管理並不能很好的為企業戰略目標服務。

所以,發電企業要抓住發電行業改革這個機會,建立更加健全的績效管理體系,讓員工能夠積極主動地去改善自己的績效水平,從而推動企業目標的實現。

3、構建完善的績效管理體系

從上述分析可以看出,完善發電企業的績效管理體系必須重點做好如下幾項工作:

3.1 績效管理方法的選擇

目前,國內外運用較為成熟的績效管理方法主要有關鍵績效指標法、目標管理法和平衡計分卡方法等。對績效管理方法的選擇,必須結合企業的經營特點與發展階段。一般而言,如果主要業績內容容易進行量化評價,則適合採用關鍵績效指標法;發電企業對下屬獨立業務核算單位的績效管理可以考慮這種方法。如果企業對主要管理目標的達成程度只能進行定性的評價,則採用目標管理法就更好;發電企業對職能管理部門的績效管理可以使用目標管理法。平衡計分卡方法兼顧了企業的量化財務目標與其它一些定性管理目標,是當前最為先進的績效管理方法,但它往往只有在那些管理基礎好、崇尚競爭與挑戰的企業中才能體現出優勢。

另外,在績效考核主體方面,要努力實行多樣化,實現主管領導、關聯部門、關聯崗位的多角度考核。國有企業中比較典型的就是發電企業,在績效考核過程中,考核主體非常容易由於人際關係的影響而產生各種顧慮,這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由於人際關係而導致的'考核不實的現象。要根據實際情況選擇方法,找出最適合企業的方法。最好的不一定是最適合的。各企業要根據其自身的特點選擇合適的方法。而且,只用一種方法很容易在管理中出現問題,所以,我們要儘量採用更多的方法。

3.2 績效目標的確定

這裡實際上涉及到兩個層面的問題,一是設定哪些方面的績效目標,即所謂績效指標的選擇問題;二是對於每一個方面的績效指標,企業希望部門或員工達到什麼樣的程度,即所謂績效目標值的確定問題。對於績效指標的選擇,首先必須體現個性化管理,也就是針對不同型別的部門或崗位,選擇相應型別的指標體系。例如,對於那些直接產生效益或主要負責控制成本的部門,可考慮設定財務指標等定量指標;對於象財務管理、人力資源管理等職能管理部門,應主要考察其例行管理工作的完成質量與效率。其次,指標的選擇應該兼顧企業的短期與長期目標,例如,既要設定年收入等體現當期業績的指標,也要設定技術先程序度等體現企業遠期實力的指標。績效目標值的確定,對於定量指標可以根據企業總體目標層層分解,而定性指標則必須在上下級之間的充分溝通之下制定績效目標,因為這一過程本身實際上達成了一種對定性指標衡量標準的默契,從而大大便於績效目標的完成與評估。

3.3 績效資訊的管理

只有擁有統一、規範、全面的績效資訊,才能對企業的各個部門、各個員工實現客觀、公正的績效評價,這樣得到的績效考核結果才有充分的說服力。績效管理決不僅僅是一個階段性工作,而是每個部門每個員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此,儘管績效考核的主體可以也

應該多樣化,但必須有專門的部門負責績效資訊的收集、整理。對於部門績效資訊的管理可以由經營部門負責,對於員工的績效資訊管理可以由人力資源部門負責。

3.4 績效考核結果的反饋

現代的績效管理已經突破了獎優罰劣的思路,逐漸關注於如何最大限度的發揮員工潛力,發電企業需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式,實行動態管理。一方面,績效考核的結果,體現了企業對所有員工工作能力、工作態度、發展潛力方面的評價,由此企業可以制定相應的調整計劃,實現人力資源優化配置。另一方面,對部門或員工的績效表現進行評估後,可以用薪資調整、崗位變動等措施體現企業對被評估物件過去工作的認可;但更重要的是,針對績效考核的結果,需要與員工共同制定績效改進措施。例如,對那些工作態度好,但能力不足的員工可以安排業務培訓;對那些能力強,但工作態度不好的員工,應著重加強思想引導,提高其責任感與忠誠度等。只有做好了這樣一個績效資訊的反饋工作,才能實現部門或員工績效在考核的引導之下不斷提升,進而實現企業更進一步的目標。

4、結束語

現代人力資源管理主要是向個性化管理方式發展,更多的是要求企業與員工之間做好工作績效等方面的交流。更加確切的講,因為我國發電企業以前的成長環境並不緊張,管理方式也沒有很嚴格,因此我們上面說的那些績效管理模式,應該在實際的推廣當中會遇到各種困難,但是不可否認的是,電力體制的改革,績效管理體系的不斷完善,都將會從根本上推動發電企業管理能力的提高,不斷提高發電行業的競爭力。

企業如何構建戰略績效管理體系 篇11

摘要：績效管理體系的構建與完善，能夠有效的促進一個企業的持續發展。本文通過對現有績效管理體系的不完善進行分析的基礎上，提出了企業整體績效管理，內部單元績效管理以及員工績效管理的三層次績效管理體系。在圍繞著企業戰略的情況下對三層次績效管理體系的運作進行了一定的分析。

關鍵詞：戰略;績效管理;多層次

企業績效的管理包括著企業和員工兩個層次，兩者都在不同的領域內發揮著極其重要的作用。但是傳統的績效管理體系卻無法將企業績效與員工績效有效的結合在一起。他們通常分成兩種情況。一種強調這企業績效的重要性，並通過加強對員工的要求來達到提升企業績效的效果。另一種則是將發揮員工的潛力作為績效管理的重要環節，一般採用將員工的個人目標與企業戰略目標聯絡在一起的方式，充分發揮員工的積極性來進行績效管理。但這兩種績效管理的觀點無疑都存在著各自的缺陷。

一、傳統績效管理體系的缺陷

1.企業整體績效管理

一個企業如果僅僅將績效管理停留在企業整體的層面上，那麼，企業的戰略就會因為難以深入到企業的組織層次而無法有效的被員工們執行。企業整體的績效管理往往也難以考察具體過程中的績效，這會使得企業只能關注到自身表面的一些問題，而對其內在的潛在問題難以察覺。在遇到具體的問題時就會變得難以對症下藥，甚至會使得這些問題得到進一步的惡化。而企業整體層次上面的績效管理就像是缺乏地基的大廈，看似完美，卻難以有效的實現企業的戰略目標。因此，企業整體的績效管理是不完善的。

2.員工層次績效管理

員工層次的績效管理，一般注重員工的潛力的發揮，通過員工個人績效的提升，來達到企業整體績效提升的目的。但是員工相對於整個企業來講，太過於分散，這會使得整個企業在實現戰略目標的過程中往往會呈現出一盤散沙的情況，員工之間也就缺乏了凝聚力與協調性，也有可能會使員工在實現自己個人績效的時候損害了企業的整體利益。而且這樣的績效考核方法會使得員工們為了追求自己利益的最大化，甚至通過不正當手段來達到目的，長此以往，還會加劇員工之間的矛盾。因此，片面的進行員工層次的績效考核也難以實現企業的戰略目標。

二、三層次績效考核管理體系的構建

傳統的雙層次績效管理考核體系存在著各種各樣的缺陷，而為了避免這些缺陷為企業帶來的影響，企業可以構建與實施多層次的績效考核管理制度。通過對企業整體、各組織單位以及員工層面的全面考核來完善企業的績效考核制度。

1.企業、組織、員工三層次績效考核體系

對一個企業來講，企業高層需要在去實現企業總體戰略目標的前提下，對中間部門與員工進行有效的統領，藉此來提升企業的整體效率。員工作為企業任務的最終執行者，是實現企業戰略目標的重要部分，而中間部門的作用則是連線企業與員工，充分協調企業整體與員工之間的交流，並對員工下發細緻的任務與分工，從而讓員工自身目標與企業戰略目標達成一致。因此，一個企業若要持續發展下去，就必須將企業、部門與員工三者之間的績效管理連線在一起。唯有這三者前行的方向一致，企業才能夠得到有效的發展。

2.細化指標，落實責任

企業通過各部門與員工進行交流與聯絡，將企業整體的戰略目標分化成具體的個人目標來傳遞給員工，從而保證一個部門之間能夠為同一個大的目標進行努力，在增強企業凝聚力的同時，也保證了企業與員工之間的目標一致。而將責任充分的落實在部門與員工則是為了使企業能夠作為一個整體來行動。避免了在某些環節無法有效進行連線的問題。

3.建立獎懲機制

通過對部門與員工之間的績效考核來進行獎懲，一方面能夠有效的激勵員工努力工作，使得員工加深對企業的歸屬感，從而有效的提升整個企業的效益。而企業作為一個整體，它戰略目標的實現需要各個部門之間的協調工作。因此，有效的懲戒機制可以遏制某些好吃懶做的不良風氣的傳播，使得企業各部門之間的協調更加緊密，方能讓企業得到更持續的發展。

三、結束語

傳統的企業績效管理體系中缺乏部門這個關鍵的調節環節，因此存在著各自各樣的缺陷。而績效管理作為一套有機整合的流程和系統，需要企業去給予極大的關注。本文通過對傳統的績效管理體系的不足進行分析，並提出了以企業、部門、員工為基礎的多層次績效管理體系，旨在希望當今企業能夠有著更完善的績效管理系統。並通過對多層次的績效管理系統的理解與利用，來有效的提升企業自身的績效。

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企業如何構建戰略績效管理體系 篇12

執行力一直是企業十分關注和困惑的問題。影響執行力的因素十分複雜，其中一個重要的原因就是企業的績效管理能力不足或根本沒有進行績效管理造成的。績效管理是企業提升績效水平和執行能力的關鍵環節。我們不應僅將其作為一項管理技術來看待，因為績效管理並不單純是一個技術發現的問題，其本質是要解決組織中人的問題，解決企業執行力的問題。

因此，要提升執行力，企業有必要重新稽核已有的管理制度，全面系統地認識和評價執行力與績效管理之間的關係，檢核績效能力的不足，系統地重構績效管理系統。

一、檢核績效管理的定位與要求

績效管理是最傳統、最困難的管理工作之一。不少管理者對其感到沮喪和困惑，其結果往往陷入“為考評而考評”的怪圈中。造成這種現象的一個重要原因就是績效管理體系本身的目的不明確，績效管理工作缺乏針對性。

在進行績效管理制度建設的企業中，我們往往會發現其關注的重點放在指標設定等技術層面上，而很少關注績效制度本身的定位與要求。檢核績效管理的定位與要求，可以使績效制度設計更具有目標性，保障企業的績效管理水平。

1、績效管理與企業戰略規劃的關係。在這方面，需要檢核的是，績效管理制度是否準確把握組織變革趨勢合理地進行了彈性化的設計？是否將企業共同願景具體轉化為可以量度的總體目標？是否將戰略目標進行層層分解，形成一整套基於績效提升的戰略規劃模組？

2、績效管理與用人機制的關係。在這方面，需要檢核的是，是否根據既定組織結構和工作設計方案以及職業生涯規劃，編制工作說明書？是否制定任職資格等級標準？是否建立崗位能力測量評價系統？是否形成了一整套基於績效要求的選人用人制度模組？

3、績效管理與人員激勵的關係。在這方面，需要檢核的是，績效是否與薪酬掛鉤？是否有針對性地設計適當的“績效薪酬”？是否更注重激勵員工的內在薪酬和隱性薪酬？是否形成一整套基於績效考評的戰略薪酬模組及激勵機制。

4、績效管理與人員開發的關係。在這方面，需要檢核的是，績效管理是否能夠準確辨別員工潛在的績效提升空間？哪些是由於自身技能退化或老化造成的績效提升障礙，哪些是因為外部環境變化劇烈而引發的適應性學習能力侷限，又有哪些是屬於組織文化建設滯後或精神動力不足所帶來的高階績效整合問題？在弄清楚這樣一系列績效狀態及開發需求的時，要有針對性地設計一系列培訓開發專案，形成一整套基於績效改進的培訓開發模組。

5、績效管理與組織文化的關係。在這方面，需要檢核的是，績效管理是否能夠進行動態有效地進行績效監控？是否通過指標設定，將組織文化、員工關係和HR系統很好地結合起來？是否形成一整套基於績效整合的員工關係調控體系和精神支撐模組？

二、檢核績效管理的框架和內容

績效管理系統的有效性在於其框架及內容的合理性。在設計績效管理制度時，需要認真討論績效考評的具體細節，以使其與企業的環境相適應。

1、檢核績效考評的主體。績效按層次的不同，可分為企業績效、部門績效和個人績效。在設計考評主體時，我們需要詳細地討論是否需要分級進行考評，是否需要建立部門績效考評與崗位個人考評相結合的兩級考核制度。這涉及到團隊績效與個人績效的問題。

2、檢核考評指標。德魯克曾說過：“目標不是命令，而是承諾，不是命定，而是方向。”在設計考核指標時，既要從崗位和個人層面對考評指標進行認真仔細地論證，又要從巨集觀系統的層面看待企業——部門——個人各項考核指標之間的內在聯絡和邏輯。在目標設定和分解的過程中，可以採取“自上而下，自下而上，上下結合”的工作流程，進行雙向交流，反覆溝通。通過制度化的指標設定使員工的注意力放在企業戰略目標的要求上，而非上司個人的要求。

3、檢核考評許可權。考評許可權涉及到誰考核誰的問題。360度考評還是自上而下的垂直考評？這個問題應視企業的具體考評目標和情況而定。一般來說，無論誰考評誰，總的原則是要求考評者對被考評者的業績表現，有足夠的時間、能力和資格進行觀察、判斷及客觀評價。

4、檢核考評週期。考評時期和週期的選擇也是決定一個組織績效管理有效性的關鍵點。績效考評週期的長短以及時機的把握應與具體的考評目的相適應。如果考評目的主要是用於獎勵，那麼週期應儘量與獎勵期限相契合。如果考評目的主要是為了總結完成情況，改進下一階段的工作，那麼考評週期應視不同人員的工作性質和生產經營週期而定。

5、檢核考評的反饋機制。績效面談是績效管理最重要的環節。員工非常迫切地希望知道上司是怎麼評價自己的。員工最希望的就是在考評後，上司要告訴我做得不足是什麼，我做了了成績，管理者你也不要給我抹殺。因此，應檢核考評的反饋機制是否制度化和日常化。

6、檢核考評結果運用。績效考評的結果應與員工的切身利益掛鉤。通常而言，應在績效管理制度建立時，調整薪酬制度，設立各種獎勵措施，如績效工資、獎金等。此外，績效考評結果還應與員工的職業升遷、培訓開發、績效改善等掛起鉤來。

三、檢核績效管理的配套建設

績效管理不是“一個人在戰鬥”。要進行有效的績效考評，光有硬性的技術是行不通的，還必須有軟的配套的建設，必須注意營造適宜的組織氛圍。因此，在績效管理系統的建設中，還應檢核企業在軟性環境方面是否支撐著績效管理的實施。具體來說，應在這幾個方面進行檢核：

1、企業的管理制度是否符合公開、公正、公開的原則？

2、日常管理過程中，是否引導員工從企業、團隊角度去思考和解決有關績效問題？

3、是否建立了日常化、制度化的反饋機制，併成為管理者的工作習慣？

4、管理者是否與員工能夠以開放性、反思性和引導性的提問方式討論各種績效問題？

5、企業是否建立了比較完善的資訊反饋網路和暢通的績效申訴渠道？

四、檢核績效管理過程中HR的角色定位

績效管理的過程中，HR作為體系建設的主導者應清晰地認清自己扮演的角色。我們可以從這幾個方面入手，檢核HR在績效管理過程中是否做到位：

1、在績效體系規劃中，HR是否以專業精神贏得高層領導的支援，是否使全體員工積極參與？是否在廣泛互動的基礎上形成績效體系規劃，確定考評方案？

2、在績效跟蹤監控中，HR是否採取措施分階段地進行績效管理？是否對績效管理過程中出現的問題進行及時處理？是否對可能出現的問題進行預防監控？是否召集日常績效反饋和定期績效工作會議？是否為直線經理人員提供績效知識的諮詢與服務？

3、在績效考評中，HR是否綜合考慮了預算約束、工作性質和組織特點？是否選擇和設計適當的績效指標體系、評估方法和技術？是否在專業操作層面上積極預防和有效避免有可能出現的一系列考評主觀偏誤？

4、在績效反饋改進中，HR是否及時提供有關績效知識與技能的訓練及專項培訓？是否做好企業層面的績效面談和資訊反饋工作？

通用CEO傑克·韋爾奇曾說過：“如果說，在我奉行的價值觀和管理體系裡，要找出一個真正有巨大推動力的，同時也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鑑別力的績效考評”。如前所述，績效管理的系統重構，要解決的是“人”的問題，是執行力的問題。只要企業擁有系統的績效管理體系，就一定擁有強大的績效管理能力和任務執行能力。