企業的組織管理模式

　一、組織管理中三個關於“人”的命題

組織管理(Organizational Management)就是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關係，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。組織管理，應該使組織成員明確組織中有些什麼工作，誰去做什麼，誰承擔什麼責任，具有什麼權力，與組織結構中上下左右的工作關係如何等。

組織管理是一個系統性的活動，從企業組織管理實踐的角度來看，具體來說，首先需要確定組織所要實現的目標，並根據專業化分工原則設定相應的工作崗位，梳理崗位序列，明確崗位職責;再根據組織目標和內外部環境，劃分工作部門，設計組織架構並分解部門職責，進行權責劃分;然後通過規章制度建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互工作關係。

通過這樣幾項活動，組織實現了“人”、“崗”、“事”的關聯，依靠這種關聯和協作，實現組織的目標。可以看出，在組織管理的所有活動，都是與“人”密切相關的，因此組織管理的核心問題就是“人”的管理。關於組織中“人”的管理，可以歸納為如下三個命題：

命題一：組織存在的理由是“人”們彼此需要。組織之所以會形成，就是因為“人”需要在組織中實現自我，而且這種實現僅僅依靠個人是無法實現的，必須依靠彼此的分工協作才能夠完成。

命題二：組織管理的目的就是組織整體目標的實現。組織管理未必能實現組織中所有“人”的目標，但各種活動的最終指向一定要集中於組織整體目標的實現，而且組織整體目標中必須包含組織中多數“人”目標。所以，在一個健康的組織中，個人目標與組織目標應該是相互協調的。

命題三：組織管理的意義在於提高“組織人”的效率。組織管理是從專業化分工開始的，組織管理對組織的意義就在於協調和分配，將“人”的各種能力和素質轉化為工作成果，並且促進彼此之間的合作，提高工作效率以創造更大的價值。

從這三個命題中，可以得出一個結論：“人”因為彼此需要而組成了組織，組織的吸引力在於目標的實現，而組織管理就是以更高的效率實現組織和個人目標。同時，也應認識到，“人”是複雜的，尤其是組織中的“人”，其本身就有個體屬性、社會屬性、企業屬性等多種屬性，各種屬性表現出來就是員工在企業中的個人訴求。個人訴求與組織訴求如何統一，企業的組織目標如何實現，根本就在於凝聚人心，激發員工積極主動的工作狀態，主動為組織目標做出貢獻，而不是被動的接受工作和完成任務。這樣，才能實現組織的可持續發展，各方訴求才能得到滿足。

二、理性和發展是組織管理模式中永恆的主題

　　1、三種組織管理模式比較。

企業組織管理的模式，主要有三種：

A管理模式：也稱為金字塔型組織管理模式，在這種模式下，組織特徵是具有嚴格的等級結構和規章制度，底端較大，人數最多，隨著等級的上升，人員數量隨之下降，呈金字塔狀。這種模式的優勢是決策權集中，組織架構和層級清晰，但容易造成決策層過多、缺乏組織彈性、決策資訊傳遞失真等問題，一般在傳統的勞動密集型、生產製造型企業中普遍得到應用。

B管理模式：或稱為學習型扁平式組織，強調企業內部的溝通、協作與學習創新，在組織內部建立“自學習機制”，“人”的地位有所提高，因而B模式面對市場變得更為靈活。這種模式下，管理層級減少，層次扁平化、組織資訊化、結構開放化，內部靈活性和能動性提高，但對個人要求很高，目前在知識密集型、高素質人才密集型等企業中使用較多。

以上兩種模式都是不同生產力發展階段的產物，也來自於管理實踐的總結。隨著企業管理中對“人”和“人性化管理”的重視，開始出現了一種新型的管理模式，就是“C管理模式”。

“C管理模式”，也可稱為智慧型組織模式，就是構建一個以“人”為核心，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，並將中國為人處事之道與西方現代科學管理相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。

這種以“人”為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，其核心在於尊重“人”，將“人”作為企業管理的核心。在這種思想下，個人目標得到最大限度的尊重，組織目標與個人目標有機結合，應該說是一種更高層次的理想化管理模式。

　　2、組織管理模式應以人為本。

一個企業的組織管理模式，是由企業的發展歷程、業務特點、發展戰略、文化背景、管理風格等共同決定的。採取哪種組織管理模式，需要根據企業具體特點來決定，但這種模式的選擇首先應該是理性的，是能夠將企業特點與“人”的特點充分結合的，不是僅僅強調一個方面而忽略另一個方面;其次這種模式更有利於組織和個人的發展，而且這種發展應該是相互協調的。

首先，應該正視個人理性。所謂個人理性，就是“理性人”假設下，員工個人在追求自身利益最大化的過程中所體現出來的各種個人訴求。在企業組織管理中，員工的這種個人訴求是正常的，也是組織對於員工的吸引力所在，不應忽視和躲避。可以說，正視員工個人理性是組織管理的基礎和前提。

其次，個人理性集中體現為組織理性。員工的個人理性必須得到尊重，同時組織的發展目標也必須要實現，這二者之間保持一致是最佳的狀態。但也不得不面對的現實是有些情況下，個人理性與組織理性會出現偏差甚至衝突，這時候個人理性與組織理性之間就需要進行協調和調整。個人理性的統一和集中體現才是組織凝聚力產生的根源。

最後，協調個人發展與組織發展。個人發展與組織發展是一個相輔相成的問題，個人的發展是建立在組織發展的基礎上的，同時組織發展也必然會給個人發展以更大的空間。在一個企業中，一切都應服從於發展戰略目標，員工個人發展也應與企業發展保持一致，一方面企業要給員工設計通暢的職業發展通道，另一方面員工也應將個人發展目標與企業發展目標相協調。

三、文化氛圍和管理機制是企業凝聚人心的兩大保障

　　1、文化氛圍是企業人才凝聚力的基礎保障。

首先，一個企業應該有鮮明的核心價值觀。企業是應該有性格的，而所謂企業核心價值觀，就是企業的性格中倡導什麼理念，推崇什麼理念，這些是企業的`魅力所在。在眾多成功企業中，大多將尊重“人”作為企業的核心價值觀，比如微軟的“以人為本”、IBM的“尊重人才”等等，都在強調人才對於企業至關重要的價值以及人才是利潤創造的源泉。這些核心價值觀都成為了企業吸引人才、留住人才的成功關鍵。

其次，企業文化建設的成敗在於文化氛圍的培養。企業文化建設的好與不好，不在於提出多少口號和標語，而在於通過企業文化的建設，是否真正在企業中形成了所倡導的文化氛圍。在一個企業之中，員工處在怎樣的一個環境和文化氛圍中，對員工的工作心態和工作積極性有很大關係。一個好的文化氛圍，往往可以將員工的潛能發揮到最大，真正使員工感受到“以企為家”的親切和溫馨。

　　2、管理機制是組織目標與個人目標共同實現的保障。

管理目標的實現，最終是要落實到部門和崗位職責上，而部門和崗位職責的落實，需要以相應的管理制度和機制來保障。合理的管理機制是員工才能得以發揮的前提，也是長久留住人才的保障。從組織管理的角度，管理機制主要應該從權責分配、激勵約束、溝通協調三個方面來實現。

第一，權責分配機制。權責分配從本質上說，仍然是一種分工思想的延續，專業的人做專業的事。權責分配就是要將企業發展目標分解到各部門和崗位職責，在分解責任的同時也授予相應的權利，比如決策權、督導權、建議權、知情權等等。同時，權責分配中，需要注意“有權必有責、權責需對等”的原則，權利的使用應該受到監督，責任的落實應該有相應的激勵。權責分配恰當，才能人盡其才，各部門和崗位職責明確，既能確保目標的實現，也避免了職權的重疊和混亂造成的多頭管理、無人區等問題。

第二，激勵約束機制。激勵與約束是企業管理中的經典話題，很多企業都在強調對於核心人才要激勵也要約束，也都在糾結到底激勵應該到什麼程度，約束到什麼程度是合適的，既能吸引和留住人才，也實現了最佳的成本效益配置。但激勵與約束的關鍵其實不在於數量的問題，而是能否有一套合理的機制來實現激勵和約束的目標。海爾提出的“相馬不賽馬”，就是一個成功的激勵約束機制，在這套機制下，企業提供的是一個平臺和遊戲規則，而不是死的規定，給員工以更大的發揮和提高空間。

第三，協調溝通機制。協調與溝通就是企業中的資訊傳遞，在複雜和多變的市場環境中，資訊的傳遞速度和決策反應能力就決定了企業對商機的把握和利用能力，同時良好的溝通協調機制也是員工自我學習、創新的基礎。GE歷史上曾經有過一次重大的組織機構調整，就是傑克。韋爾奇所領導的“組織扁平化改革”，將GE由原來的金字塔型組織管理模式調整為扁平化的組織管理模式，壓縮管理層級，縮短市場資訊到決策者之間的距離，提高快速反應能力，徹底改變了GE機構臃腫、官僚主義、反應遲鈍等問題。