多專案並行管理的關鍵點

“十二五”資訊化規劃將進入實施階段，新一代資訊科技應用即將全面啟動，由此而產生的新一輪資訊化建設浪潮將更加洶湧澎湃。在“十二五”期間，隨著資訊化對業務支撐作用的日益凸顯，資訊系統與通訊網路必將成為企業戰略執行與運營管控的重要武器，企業的IT投資將逐年增長，資訊化建設專案數量持續增多。這一方面將使得企業資訊化水平大幅度提升，另一方面也將給企業的IT部門帶來巨大的專案管理壓力。

我國的企業IT部門將更多地面對多個專案並行的情況。單個IT專案管理難，多個專案並行管理更難。 IT部門要從組織、流程、制度、考核以及工具五個方面開展體系化的改進、優化，從而使得各類並行的IT專案在組織完善、制度健全、流程優化、考核有度、系統高效的環境中穩步推進。

企業的IT部門在對並行的多個專案進行管理時，要從組織、流程、制度、考核和工具五個方面開展體系化的改進、優化，從而使得各類IT專案在組織完善、制度健全、流程優化、考核有度、系統高效的環境中穩步推進。其中，關鍵是抓好以下三個抓手。

　　1、構建矩陣型組織架構

構建矩陣型組織架構，明確專案內部職責與專案間責任關係，是高效專案管理的根基。

有調查顯示，很多企業的IT部門在進行多專案並行管理時，經常採取設定虛擬專案管理辦公室(PMO)的方法，根據專案性質不同，將IT部門人員分配到多個專案組，並指派具體專案負責人。採用這種方法，僅僅能解決專案分工責任制的問題，卻忽視了各專案間密切的關聯關係。比如說，網路擴容專案中的技術需求(如各系統頻寬容量、網路承載使用者數等)可能來自ERP、OA系統等建設專案，資訊保安專案中的`RTO、RPO指標也要依據軟體系統專案要求而定。

因此，IT部門應該建立矩陣型的專案組織架構，在落實各專案負責人的基礎上，進一步明確專案間的關聯關係。

矩陣式專案組織架構的建設，最重要的是明確各專案組的工作職責與專案組間的責任。為防止“責任真空”的出現，在組織職責定義中，一方面要明確內部責任分工與各崗位工作內容，另一方面要定義外部職責，即為保證其他專案正常開展而要做好的工作。比如說，ERP專案組不但要明確籌建工作任務分工、實施進度監控責任要求等具體內部職責，還要定義對網路專案、安全專案外部支援工作責任內容(如進一步明確編制網路技術指標需求書、提出安全防禦要求建議等工作責任)。

　　2、制定制度體系和專案流程

要以制度、流程、考核為重要抓手，實現專案管理合規、可控。

在健全的專案組織架構下，能夠驅動專案規範執行的是嚴明的制度體系與高效的專案流程。企業IT部門在進行大規模資訊化專案建設之初就應該建立完善的專案管理制度與技術標準，進而規範未來專案的有序開展。

大量案例表明，企業在缺乏技術標準情況下匆匆上馬專案，極易造成系統開發技術複雜化，資訊孤島，以及IT投資重複等問題發生，給後期的IT運維工作帶來無盡的苦難。同樣，如果沒有嚴明的制度、流程作為約束，IT專案往往會出現工作無序、檢查無規、進度失控等問題，嚴重影響專案最終質量。

專案績效考核是量度專案制度與流程執行效果的最好方法。IT部門可以通過建立科學、合理的考核指標體系，對專案工作進行量化評價，同時在考核中檢查並發現潛在的問題。因此，如何構建科學的考核體系是企業IT部門專案管理中重點工作之一。

IT專案制度標準應包含技術標準規範(包括系統技術應用標準規範、系統資料管理標準規範和系統安全標準規範)、專案建設