六西格瑪品質管理具體內容「最新」

六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的顯著提升與企業競爭力的重大突破。

　　六西格瑪發展由來

六西格瑪(Six Sigma,6σ)是20世紀80年代由摩托羅拉公司的概念和相應的管理體系,並全力應用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產率12.3%，不良率只有以前的1/20。其建立此概念管理，主要在於20 世紀 60 年代，日本從美國引入了質量控制的思想，先後多次邀請美國著名質量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質量管理思想，同時，日本組織認真學習，開創性的實施，使產品質量有了大幅度的提升。到了 20 世紀70年代末，80年代初，日本產品憑藉過硬的品質，從美國人手中搶佔了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先後失去了收音機、電視機、半導體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產品質量比日本組織同類產品的質量差很多”。從而最終總結建立了此管理理念。 　　六西格瑪(Six Sigma)是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。六西格瑪(6σ)概念作為品質管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯於1986年提出，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。 真正流行並發展起來，是在通用電氣公司的實踐，在傑克 韋爾奇於20世紀90年代發展起來的6σ(西格瑪)管理是在總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。為此，國內一些部門和機構在國內企業大力推6σ管理工作，引導企業開展6σ管理。

　　含義解釋

6西格瑪管理包含兩個方面的含義：其一、是對不合格的一種測量評價指標;其二：是驅動經營績效改進的一種方法論和管理模式。 　　管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。” 　　管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業的方式。6西格瑪主要不是技術專案，而是管理專案。” 　　西格瑪即希臘字σ的譯音，是統計學家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的程式碼。企業也可以用西格瑪的級別來衡量在商業流程管理方面的表現。傳統的公司一般品質要求已提升至3sigma.這就是說產品的合格率已達至99.73%的水平，只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產品只有2.7件為次品。很多人認為產品達至此水平已非常滿意。可是，根據專家研究結果證明，如果產品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續在現實中發生：每年有20，000次配錯藥事件;每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上;每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應;每星期有500宗做錯手術事件;每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產品質量要求的不斷提高和現代生產管理流程的日益複雜化，企業越來越需要象六西格瑪這樣的高階流程質量管理標準，以保持在激烈的市場競爭中的優勢地位。事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質要求的指標。

　　六西格瑪特點

　　對顧客需求的高度關注

六西格瑪管理以更為廣泛的視角，關注影響顧客滿意的所有方面。六西格瑪管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。六西格瑪質量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，並且不斷超越這種期望。企業從3σ開始，然後是4σ、5σ，最終達到六西格瑪。

　　高度依賴統計資料

統計資料是實施6σ管理的重要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都量化為具體的資料，成果一目瞭然。決策者及經理人可以從各種統計報表中找出問題在哪裡，真實掌握產品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節約、利潤增加等，也都以統計資料與財務資料為依據。

　　重視改善業務流程

傳統的質量管理理論和方法往往側重結果，通過在生產的終端加強檢驗以及開展售後服務來確保產品質量。然而，生產過程中已產生的廢品對企業來說卻已經造成損失，售後維修需要花費企業額外的成本支出。更為糟糕的是，由於容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。　6σ管理將重點放在產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優化，而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現的。企業應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售後服務等活動上。質量不是企業內某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業中每一個成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹的工具和方法來幫助企業推廣實施流程優化工作，識別並排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產、經營迴圈週期。

　　積極開展主動改進型管理

掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業的放大鏡。人們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在於企業的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業做點什麼。員工會不斷地問自己：現在到達了幾個σ?問題出在哪裡?能做到什麼程度?通過努力提高了嗎?這樣，企業就始終處於一種不斷改進的過程中。

　　倡導無界限合作

勤於學習的企業文化 ，六西格瑪管理擴充套件了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對於提高產品品質的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環節的相互依賴性，加強部門之間、上下環節之間的合作和配合。由於六西格瑪管理所追求的品質改進是一個永無終止的過程，而這種持續的改進必須以員工素質的不斷提高為條件，因此，有助於形成勤於學習的企業氛圍。事實上，匯入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，通過組建推行6σ管理的骨幹隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都瞭解和掌握6σ管理的要點，充分發揮員工的積極性和創造性，在實踐中不斷進取。

　　六西格瑪優勢與好處

　　提升企業管理的能力

六西格瑪管理以資料和事實為驅動器。過去，企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而六西格瑪把這一切都轉化為實際有效的行動。六西格瑪管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。　正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“六西格瑪管理所創造的高品質，已經奇蹟般地降低了通用電氣公司在過去複雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經成為介紹和承諾高品質創新產品的必要戰略和標誌之一。”　六西格瑪管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍，實施六西格瑪管理後改為每2年改進10倍，創造了4年改進100倍的奇蹟。　對國外成功經驗的'統計顯示：如果企業全力實施六西格瑪革新，每年可提高一個σ水平，直到達到4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以後，再提高。達到這個水平後需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產品、服務的競爭力提高，市場佔有率也相應提高。

　　節約企業運營成本

對於企業而言，所有的不良晶要麼被廢棄，要麼需要重新返工，要麼在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明，一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本佔其銷售收入的10%～15%。從實施六西格瑪管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由於實施六西格瑪管理節省下來的成本累計已達140億美元。六西格瑪管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。

　　增加顧客價值

實施六西格瑪管理可以使企業從瞭解並滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性迴圈：公司首先了解、掌握顧客的需求，然後通過採用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。　通用電氣的醫療裝置部門在匯入六西格瑪管理之後創造了一種新的技術，帶來了醫療檢測技術革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現在卻只需要1分鐘了。醫院也因此而提高了裝置的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫院、病人三方面都滿意的結果。

　　改進服務水平

由於六西格瑪管理不但可以用來改善產品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關係，使得票據錯誤和雙方爭執減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關係。

　　形成積極向上的企業文化

在傳統管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處於一種被動狀態。通過實施6σ管理，每個人知道自己應該做成什麼樣，應該怎麼做，整個企業洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，併力求做到最好，通過參加培訓，掌握標準化、規範化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支援下，員工能夠專心致力於工作，減少並消除工作中消防救火式的活動。

　　六西格瑪管理的基本理念

　　真正關注顧客。

顧客是指接受產品或服務的組織或個人，顧客分為外部顧客和內部顧客。外部顧客包括中間使用者和終端使用者，內部顧客包括企業內部員工、上下道工序等。六西格瑪管理業績測量的起點和終點都是“顧客的心聲”，以顧客貫徹始終，從而真正關注顧客。那麼顧客關注什麼呢?顧客關注的是產品或服務的質量、成本、供應、售後、安全等問題。六西格瑪管理首先要確定顧客的需求以及確定能滿足這些需求的流程。沒有滿足顧客需求即構成“缺陷”。 六西格瑪管理正是在逐步降低“缺陷”的過程中提高顧客的滿意度的。

　　無邊界合作，也叫全面合作。

我們知道，企業內部的分工能夠極大提高勞動生產效率，但也會出現這種情況，即雖然企業內部各部門都很努力，加班加點、揮汗如雨地工作，可是最終的結果可能不完美、不協調，其問題就出在有邊界的分工上面。無邊界合作是指打破或不去理睬一切人為的屏障，例如職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙，直奔最佳想法。各部門只有從顧客利益而非部門利益出發，從顧客方便的角度來考慮問題，這樣就容易目標一致，緊密協作，提供完美的產品或服務。六西格瑪管理就是要打破組織的邊界，展示能突出公司整體利益的效果。

　　以資料(事實)驅動管理。

在六西格瑪中，確定要解決的問題要靠收集資料，衡量目前的水平要靠資料，實際做到的與期望做到的差距要靠資料，可以說用資料說話是六西格瑪管理的顯著特點。六西格瑪管理要求測量影響顧客滿意的所有因素，通過評估系統，跟蹤結果和產出，並追溯生產、服務和業務流程的投入和其他可預測因素。六西格瑪用資料作為基礎，來支援或推動決策的形成，而非靠定性的、感覺的、經驗的、情緒的、職位的等方法和模式來進行決策和驅動管理，因為這些東西不穩定、不可靠、不科學。

　　針對過程採取措施。

任何生產或服務都有一個過程，過程就是把生產要素、要求、目標等輸入因素，通過一系列的物理、化學、生物的、社會的作用和反應，形成產品和服務輸出的一個流程。把要素投入了，能否形成合格的滿足要求的產出，關鍵取決於生產過程本身。六西格瑪強調要針對過程、而非針對結果採取措施。例如，加強檢驗就是對結果採取措施，接待不滿顧客也是對結果採取措施，提高售後服務同樣是對結果採取措施。其實這些不符合顧客要求的、不符合規定的，都是在生產過程中製造的，在隨後的檢驗漏掉的，最後流到客戶那裡。六西格瑪水平不是靠檢驗來實現的，它強調要對生產、服務過程中造成品質不穩定的因素採取控制措施，減少波動，防止缺陷的產生，從而從根本上解決問題。

　　主動(預防性)管理(Proactive Management)。

主動管理意味著在事件發生之前，預測問題、資料、狀況等的變化方向和趨勢，提前採取前瞻性、預防性的控制、糾偏措施，來保證生產過程朝著預期的目標發展。六西格瑪強調要進行預防性的積極管理，積極管理意味著設定並跟蹤有挑戰性的目標，建立清晰的優先順序，對採取預防措施和事後解決問題的人都給予同等程度的獎賞，挑戰傳統的、靜態的、被動的、消極的做事方法。

　　追求完美但容忍失敗。

六西格瑪管理的實質就是要努力提供完美的、高水平服務的同時，努力降低企業的不良質量成本。完美的服務就是要朝著3.4PPM的方向努力，為此要進行探索，要採取一些措施對企業生產、服務系統進行改進甚至進行全新設計，要建立六西格瑪企業文化等。在這個追求卓越的過程中，不見得每一種方法、手段、措施都非常正確、得力和有效.有可能有些嘗試是失敗的。六西格瑪管理強調要追求完滿，但也能坦然接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中總結經驗教訓，進行長期的、持續的改進。