為啥聰明老闆都愛自己的“前任下屬”？

重要的戰爭不能只交給將軍去打，同樣，珍貴的愛也不能只託付給浪漫的人。所以別這樣做。如果希望員工熱愛自己所在的公司，最好實際考慮一下自己的理想主義。如果作為領導者，你想知道“如何才能成為員工喜愛的公司”，那麼你應該問問自己“我想從員工身上得到怎樣的愛?”

僱用一位首席愛意執行官(Chief Love Officer，簡稱CLO)並非解決辦法。把這個問題丟給HR、麥肯錫，或使用邁爾斯——布里格斯型別指標(MBTI)瞭解員工也是遠遠不夠的。愛的意義無比重大，卻被一貫地曲解或是濫用。這是因為愛會帶來巨大的期望。

企業應抱有怎樣的期望?又該鼓勵員工抱有哪種期望?當然，員工應感到並相信他們的存在對公司有重要意義。但諷刺的是，加強公司內部凝聚力最有說服力的方式之一是，與已經離開公司的優秀人才保持良好關係。有才幹的“前任”應該被當做公司的資產：他們讓公司成為更有價值、更有理想的僱主。

“前任”對公司的尖刻指責會擾亂公司、瓦解員工士氣，但同時，他們具有建設意義的貢獻也會像現任員工一樣，深刻影響到人力資本品牌。所以更明智的“人力分析”使用目標和指標應確保公司得到恰當的ROEE(Return on Ex- Employees，即前任員工帶來的收益)。

　　1 轉介

當離職員工給公司帶來新生意時，公司中的每一個人，從最高管理層到基層員工，都會發出確認通知。這不僅是公司所有人在內部投出的“贊同票”，也意味著他們從經濟層面上對於巨大金錢價值的期望。麥肯錫就是專業性服務業內的範例：它將離職員工和合夥人轉變為可以帶來鉅額利潤的重要客戶。轉介的高質量以及專業水準不但能提高公司淨利潤，還能對公司士氣有著非常積極的影響。員工不僅看到“麥肯錫之後的`職業晉升路”，還知道自己會被請來評判離職同事的可信度。

麥肯錫刻意維持正式及非正式的巨大“前合夥人及員工交際網”，像投資資產、人才和社團一樣投資“前任員工”。如果員工總會看到那些優秀離職員工回到自己曾經的公司，並完成高質量工作，他們也會自覺面上有光，同時工作熱情大大提高。

　　2 推薦

尋找能適應公司文化的人才是極具挑戰的。當業績優異的前任員工為高層職位候選人提供推薦和反饋時，他們就是在向自己的前任僱主致敬。而如果那些候選人給僱主留下了深刻印象，這種敬意甚至進一步提升。例如，一位埃森哲的合夥人對一個離開公司後加入了一家著名初創軟體公司同事的觀察是，“他是一個很優秀的人，我們在一起工作了10年。他有豐富的經驗，面試過來自世界各地希望加入這家公司的人。現在他每年還會推薦過來4到5個優秀人才…我們很感激他。”

　　3 資源

一位全球銀行網路安全專家在離職後去了一家為美國政府提供諮詢服務的初創公司。6個月後，針對金融交易安全協議的監管措施發生變化。這一變動意味著這家銀行的IT也要做出大幅調整，但該銀行還不確定下一步要做什麼。僱用一名諮詢師花費太高而且會耗費大量時間，但和這位離職員工在一家高檔餐廳享用一頓午餐就能讓銀行大概(70%肯定)知道自己該怎麼辦。

同樣，一位已經轉行的消費品類營銷高管毫不猶豫地檢查了一份原公司團隊傳送到她個人Dropbox賬戶郵箱的幻燈片演講報告。她的反饋進一步完善了該宣傳方案。這算是幫忙麼?當然，團隊和客戶都認同她所做出的貢獻。生意談成時，她還得到了一瓶香檳酒。

兩家公司都創造了讓離職員工心甘情願地提供資源的環境。其中一家公司告訴我，這種非正式的資源共享及諮詢反饋一直都在進行中。

　　4 迴歸者

小說家托馬斯·沃爾夫(Thomas Wolfe)那句話錯了，你完全可能再回家。再次迴歸公司的卓越員工，其實是一項標杆。很少行動能勝過將聲譽極高的前僱員吸引回公司的言語。這些迴歸者有時被稱為“回潮工”，他們能揭露企業文化中一些重要的東西。有的公司像對待叛徒一樣懲治離職員工，尤其是那些才華橫溢的僱員，決定永不錄用他們。但有效收買回潮工的公司會讓現任員工知道，它們“發掘自身所有潛能”並不是罪行。它們表明，有在其他公司的工作經歷是件好事。同時，公司也在一定程度上公開表明誰才是真正有才華的前僱員。

對前任僱員的尊重，是表現對現任僱員尊重的一種形式。的確，最卓越的現任員工不單單把自己和現有同事及老闆作比較，他們還全面評估了那些選擇(或沒有選擇)離開的最卓越員工。他們想知道，自己一旦離職後會被怎樣對待和尊重。

是的，讓現任員工熱愛自己的企業是一項具有難度及挑戰性的工作：尊重你的前任僱員，讓他們轉介、推薦你、為你提供資源並再次迴歸。雖然這些很難做到，但是一切都值得。