2017高階會計師考試試題高頻考點案例題

　　案例一

1997年時逢美的在市場中遭遇敗績，經營業績大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷售年度的空調銷售臺數和銷售收入還要低於1996銷售年度。當時隨著企業規模的擴大，美的發展到空調、風扇、電飯煲在內的五大類1000多種產品。這些產品仍然由總部統一銷售、統一生產。總部各職能部門同時對應各個產品，這樣在工作上容易造成專業性不夠，工作重點不明確等問題。當時的銷售公司只負責產品銷售業務，而集團專門成立了廣告公司負責市場推廣，服務公司負責售後服務工作，而產銷計劃則由經營管理部負責，這樣在很大程度上形成了銷研產的脫節。以董事長、總裁何享健為首的美的高層經過調研和反覆論證，最終決定變革企業的組織結構。

1997年1月，空調從總體業務中分離，成立了空調部。7月份，風扇部應運而生，後來又將電飯煲業務劃給風扇部。此後新上馬的飲水機、微波爐和風扇、電飯煲一起組建家庭電器部。到了2002年，家庭電器部下設電風扇、電飯煲、微波爐等6個分公司，年銷量達到3000萬臺，銷售額由最初的不到10億元上升至2002年的40多億。隨著公司業務的發展，廚具、電機、壓縮機等其他幾個部門也紛紛成立。

組織結構改造被美的認為是近年來異軍突起的主要原因。2001年美的集團的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。空調連續五年躋身國內市場前三名，牢牢佔據著第一陣營的位置。壓縮機、電機、風扇、電飯煲、微波爐等產品也在國內市場擁有很大的話語權。要求：根據上述資料，請回答下列問題：

(1)分析組織結構變革之前美的所採用的組織結構型別，並闡述該組織結構的優缺點;

(2)變革之後美的採用是哪種組織結構型別，採用這種組織結構的優缺點有哪些。

【本題10分，建議20.0分鐘內完成本題】

【正確答案】：(1)變革之前美的採取的是職能制組織結構型別，當時的銷售公司只負責產品銷售業務，而集團專門成立了廣告公司負責市場推廣，服務公司負責售後服務工作，而產銷計劃則由經營管理部負責，這符合職能制組織結構的特點，即不同的部門有不同的業務職能。

職能制組織結構的優點如下: 一是能夠通過集中單一部門內所有某一型別的活動來實現規模經濟。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執行;二是組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰略相關聯，從而會提升深入的職能技能;三是由於任務為常規和重複性任務，因而工作效率得到提高;四是董事會便於監控各個部門。

職能制組織結構的缺點如下：一是由於對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題;二是難以確定各項產品產生的盈虧;三是導致職能間發生衝突、各自為政，而不是出於企業整體利益進行相互合作;四是等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

(2)變革之後美的以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，先後分別成立了空調部、風扇部、家庭電器部等事業部，因此屬於產品事業部制結構型別。

產品事業部制結構的優點：一是生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和配合;二是各個事業部可以集中精力在其自身的區域。這就是說，由於這種結構更具靈活性，因此更有助於企業實施產品差異化;三是易於出售或關閉經營不善的事業部。

產品事業部制的缺點是：一是各個事業部會為了爭奪有限資源而產生磨擦;二是各個事業部之間會存在管理成本的'重疊和浪費;三是若產品事業部數量較大，則難以協調;四是若產品事業部數量較大，高階管理層會缺乏整體觀念。

【該題針對“財務戰略實施的組織”知識點進行考核】

　　案例二

1.從1991年起，海爾先後兼併了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，集團資產從幾千萬元迅速增長至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。其中，海爾內部認為併購紅星是所有併購中最成功的。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬臺，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.6億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心絃。1995年7月4日，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團後，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之後海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。

其後，採取了一系列整合活動，海爾自己將之稱為“以企業文化啟用休克魚”。紅星被購併後第三個月裡(1995年9月)，就盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門統計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5 位;全國市場佔有率增長3.7%。截止到12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。

要求：

(1)從併購雙方行業相關性分析海爾購併青島紅星電器股份有限公式屬於哪種併購方式。

(2)簡要描述該併購方式及其優點。

(3)分析海爾併購紅星之後應採取哪些整合措施。

【本題15分，建議15.0分鐘內完成本題】

【正確答案】：(1)海爾與紅星生產的都是洗衣機等白色家電業，且兩者所在地域相同，都位於青島，因此屬於典型的橫向併購。

(2) 橫向併購的優點在於：可以迅速擴大生產規模，節約共同費用，便於提高通用裝置的使用效率;便於在更大範圍內實現專業分工協作;便於統一技術標準，加強技術管理和進行技術改造;便於統一銷售產品和採購原材料等。

(3)為了使併購獲得良好的效應，海爾集團可能從以下幾個方面進行併購後的整合：

①戰略整合：在併購以後，必須規劃目標企業在整個戰略實現過程中的地位與作用，然後對目標企業的戰略進行調整，使整個企業中的各個業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略體系。

②業務整合：在對目標企業進行戰略整合的基礎上繼續對其業務進行整合，根據其在整個業務體系中的作用及其與其他部分的關係，重新設定其經營業務，將一些與本單位戰略不符的業務剝離給其他業務單位或者合併掉，將整個企業其他業務單位中的某些業務規劃到被併購單位之中，通過整個運作體系的分工配合以提高協作、發揮規模效應和協作優勢。相應的，對被併購企業的資產也應該重新進行配置，以適應業務整合後生產經營的需要。

③制度整合：管理制度對企業的經營與發展有著重要的影響，因此併購後必須重視對目標企業的制度進行整合。如果目標企業原有的管理制度十分健全，收購方則不必加以修改，可以直接利用目標企業原有的管理制度，甚至可以將目標企業的管理制度引進到收購企業中，對收購企業的制度進行改進。如果目標企業的管理制度與收購方的要求不相符，則收購方可以將自身的一些優良制度引進到目標企業之中。

④組織人事整合：收購後，對目標企業的組織和人事應該根據對其戰略、業務和制度的重新設定進行整合。根據併購後對目標企業職能的要求，設定相應的部門，安排適當的人員。一般在收購後，目標企業和收購方在財務、法律、研發等專業的部門和人員可以合併，從而發揮規模優勢，降低費用。

⑤企業文化整合：在對目標企業的文化整合過程中，應深入分析目標企業文化形成的歷史背景，判斷其優缺點，分析其與收購方文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優點，擯棄其缺點，從而形成一種優秀的，有利於企業發展戰略實現的文化。

【該題針對“併購後的整合,企業合併的判斷”知識點進行考核】