生產管理工作創新

一、實施精益生產管理，實現資源有效配置。

實現產能超越需要先進的管理理念，高素質的職工隊伍和強有力的團隊戰鬥力。結合車間的生產特點，我們積極引進“精益生產”理念，整合車間軟、硬環境，努力追求產能的最大化。

在生產組織過程中，貫徹精益生產理念。組織車間全員學習討論《中型廠精益生產教材》，從思想上戒除自滿心理，以進取的心態主動工作迎接挑戰，在全車間形成追求快節奏、高效率的氛圍。在此基礎上強化車間基礎管理,進一步細化車間員工手冊，按照計劃、佈置、落實、監督、檢查、考評的閉環管理持續改進車間基礎管理。達到車間管理制度與先進理念的有效融合，為高產穩產搭建堅實的管理平台。

系統優化，破除瓶頸，最大限度的釋放產能。在科學系統的分析測算各工序產能、工序間的銜接和設備能力的基礎上，我們進行了系列短板補平的工藝改造工作，實現流程再造。一是加大坯料斷面，提高BD軋機產能；二是增加軋件倍尺數量，提高了軋機的小時作業率，從而進一步推進了產能的提高；三是減少BD軋機的軋製道次，提高BD軋機軋製速度。就目前實際生產來看，BD軋機的生產節奏是中型生產線絕大多數規格產能發揮的瓶頸環節。經過對軋機工藝設備的精心測算，通過提高BD軋機的軋製速度和減少軋製道次提高了產能。

精益生產模式的核心理念是“只做有價值的工作”，根本目的是集中消滅無效生產時間，壓減作業切換時間，較少“浪費”。我們通過“降低一切非生產佔用時間－－暴露問題－－剖析問題－－解決問題－－研討學習－－降低一切非生產佔用時間”的動態改善工作法，大力推行“零缺陷”管理。

1是系統優化，追求工藝停機切換時間的“個位分鐘”。根據生產計劃現在每月的換輥次數平均在20次左右，通過持續的優化換輥程序，換輥時間已由原來的2小時縮短到現在的35分鐘以內。

首先，打破工種界限，通過合理分工，電鉗工參與換輥，解決當班操作工人員不足的關鍵矛盾。

其次，改造部分換輥設備，將原來一個現場操作面板控制兩台軋機改為一台軋機一個操作面板，將換輥作業的串連作業改為並聯作業，大大提高了換輥速度，同時降低了操作風險，系列的技術改造降低了換輥設備的故障率，提高換輥作業的效率。

再次，優化換輥步驟和程序，實行定人定機的ABC操作法，嚴格規定換輥人員的動作標準、順序和聯繫呼應程序，推行標準化作業。通過“發現問題－剖析－總結－研討－提高”的程序持續優化。

最後，將換輥操作時間納入車間經濟責任制考核，充分調動換輥人員的積極性，最大限度的降低換輥切換時間。依據同樣的思路和方法，我們將換鋸片時間由原來的25分鐘縮短為10分鐘。

2是完善車間《非正常狀態下的生產組織預案》，強化崗位和工序間的協調配合，將 “三服務－－一為零－－一滿意”的要求貫穿落實到實際生產工作中，強調工序服從和服務，推行信息反饋的“寬帶化”，推行“5S"管理提高各崗位的辦事效率，最大限度的減少非正常停機和停機處理時間。

3是實施坯料動態控制，提高產品定尺率，減少非定尺材及其對節奏的影響。坯料的重量波動的直接後果是軋材的長度波動，軋材長度的波動直接增加冷鋸分段碎尾和短尺材剔除的產能損失，實施坯料持續優化和動態的坯重調整，有效地降低非定尺材的產能損失，保證了軋機的小時作業率。

4是按照“四個提高兩個杜絕”的總體要求（提高崗位操作技能、提高崗位設備意識、提高流程作業的協作意識、提高六率、杜絕操作失誤、杜絕堆鋼）全面深化車間生產工藝技術管理，深化車間周計劃、旬分析、月總結制度，重點規格軋前技術分析會等制度，增強關鍵指標控制力。建立大班月度生產總結反思制度，全面反思大班自身存在的缺點和不足，哪些方面、哪些行為屬於非正常生產佔時，準確的找出存在的問題，積極主動的逐一進行整改，車間與大班加強日常督促和檢查，提倡個人約束，上標準崗，幹標準活，推動個人不斷進步和生產不斷完善。

5是推行以生產四大班為單位的班作業計劃和日作業計劃考核制度。以班計劃完成保日計劃完成，以日計劃完成保大班收入。有效地保證了大班內部生產組織的有效性和大班之間的協作配合。

二、創新管理機制，提升團隊學習力和執行力

1是創新車間培訓教育機制，提升團隊學習力。“思想觀念到位，業務技術到位，素質品格到位”的“三到位”思想是車間教育、培訓的指導方針。工作中我們始終堅持樹立“培訓是職工最大的福利”的理念。用細緻的思想政治工作，創新的管理實踐，務實求效的培訓方式，促使職工思想觀念不斷跟上改革的步伐。同時，聘請專業人員給職工授課，在最短時間內熟悉各項操作技能，提高專業知識，拓寬知識面。車間規定：每調一次規格或發生生產問題，調整工、班長、值班長都要將調整記錄、心得、事故分析、經驗記錄下來，在本班交流的同時，召開專題會議，加強與其他班組的經驗交流，並由車間技術員形成規格檔案或典型案例，作為下一次生產技術準備會的基本材料，使各班在工作中少走彎路。

特別是車間領導聯繫制度極大的保證了班組學習討論的效果。在此基礎上我們極力倡導走動式教育和自助式學習，要求車間領導和生產技術骨幹以導師帶徒和日常督察的形式有針對性的根據培訓計劃進行現場的適時適情適人的“三適”走動教育，保證了培訓效果。結合 “40+4”模式，要求每個員工班中打一個問號、每天搞懂一個問題及班後作一次筆記和的“三一”自助式學習，利用每週雙學進行成果共享。極大的提升了團隊的學習力。

2是創新分配機制，激活人力資本.我們堅信“管理出效益”。職工的收入不僅與勞動量成正比，更與效益成正比。在充分考慮員工承受能力的.前提下，車間率先實行了全員崗薪制，以各崗位責任風險大小、貢獻大小、技術含量高低以及勞動強度等因素確定各自的崗位工資，根據當月車間生產經營效果浮動。徹底打破了原有的分配模式，突出了有效勞動與收入的結合。讓技術含量高、有效勞動多者受益，使技術、貢獻成為車間分配的尺碼。職工的收入差距拉大了，積極性也最大限度的調動起來。

車間通過經濟責任制的調整，大班建設、四班勞動競賽、骨幹安全風險抵押金季度滾動抵押制度和《安全違章責任積分追究制》動態管理辦法等手段努力提高大班團隊意識、集體意識和工作主動性，並通過授予班組長一定權利，提高其自主管理能力。而監督生產大班批評書、表揚書的實行，是為了着力提高值班長個人素質和管理能力。

3是引入競爭機制，調動員工的積極性和創造性，提升團隊執行力.在車間用人上，堅持“你有多大本領，便為你提供多大的舞台”的原則，努力給職工創造成才的平台。車間兩年來積極推行雙向競爭上崗制度。一是縱向競爭。採取理論考試、民主評議與平時工作表現相結合的方式，對車間7個重要操作性崗位和技術管理崗位在車間全體職工中實行公開競崗，動態管理。讓職工流動起來，優勝劣汰，使一批技術水平高、工作能力強、責任心強的職工走上了關鍵的工作崗位。二是橫向競爭。本着鼓勵員工立足本職，學習成才的積極性，強化貢獻、業績，評聘分開，競爭上崗，車間在各操作崗位實施《生產技術骨幹動態管理辦法》和《優秀員工評比辦法》，評聘車間崗位技師、助理技師和月度優秀員工，給予額度不等的津貼和補助，動態管理，績效考核。

三、堅持以人為本，營造團隊特色文化

以公司企業文化為指導結合車間實際，我們努力營造車間特色行為文化。根據車間員工平均年齡較輕、技術業務素質和跨越式發展的高要求存在一定差距的實際，我們提出了“生產永遠是對的”的車間行為準則，喊響了“務實求效，事事爭優”的全員的行動口號，“自律、自制、忠誠、學習”正成為全體車間員工的內在品格。立足提升員工素質，提高現場管理水平，引入精益生產理念並提出了換位審視自己的觀點，過多的藉口，是不求進取的表現，立即改正錯誤，是提高自身素質的捷徑等車間現場管理八大理念。另外將員工個人願景彙集成精美的圖版上牆，激發員工的學習意識和自我約束意識，員工創新能力和工作積極性、主動性、創造性日益增強。進而塑造了良好得職工隊伍形象，凝聚了強有力的團隊精神，統一的價值觀為車間管理提供了行為上的精神支持。