人力資源成為企業戰略伙伴的方法有哪些

企業的企字，少了“人”變成了“止業”，人力資源匱乏，有人力卻不勝任，或是員工缺乏積極性，都會使企業陷入不同程度的困難。根據美國《財富》雜誌的調查，企業實施各種戰略時所遭遇的失敗，73%歸因於人力資源無法與戰略配套。

人力資源左右戰略成敗

日本著名企業松下，近兩年來表現不佳，虧損嚴重，為何具有豐富資源、優秀文化的企業也會面臨如此危機？專家評析：松下企業的組織嚴重僵化，缺乏彈性，無法適應環境變化。

中國某大型企業，三年前制訂國際化戰略，至今遲遲未能實現，原因是公司派不出適任於海外市場的高級幹部，派遣海外的人力資源政策（包括不同國家的薪資計算標準、家屬隨行的條件、作用的標準與考核的方法）不明朗，歐美地區一堆人搶，落後地區乏人問津導致延誤時機。

東北某國營企業經營的品種還相當有競爭力，但轉制過程內部矛盾嚴重，人力資源問題沒有妥善解決，導致領導班子瓦解，市場工作完全停頓。

河北某民營企業初期發展迅猛，但因人力資源匱乏，又缺乏機制吸引人才到該地就任，兩年來發展受到嚴重製約……

以中國而言，依靠體力或低技術的勞力是供過於求的，但作為以銷售、服務、技術、知識為主的第三產業與第四產業，人力資源便成為主要關鍵因素。企業在發展過程，面對無窮的變化，必須以各種不同的戰略來因應市場的變動，這時如何保證戰略的執行，“人”便是第一要素。

誰成功地掌握人力資源，誰將擁有未來的市場。要將人力資源做出成果，第一要考慮的便是如何成為企業的戰略伙伴。

那麼如何讓人力資源成為企業的戰略伙伴呢？我們要從三個方面來談，其一要了解戰略的課題是什麼，這些戰略與人力資源有何關係，二是高層經營者應該如何運用人力資源的力量，其三是人力資源主管應該如何進行工作。

企業戰略課題和人力資源

首先，要作為企業戰略伙伴便不能不知戰略上的課題，戰略課題分為三個向度，一是時間軸，二是層次軸，三是功能軸。

時間軸要理解的是企業生命週期，簡單而言，企業發展分為草創期、成長期、成熟期與衰退期。不同時期的企業條件、挑戰不同，也需要不同的人力資源政策。

以草創期的戰略為例。此時的目標是求生存，要任用吃苦耐勞具有創業精神者，並且所有人都要能立刻派上用場，此時期如果聘任沒有工作經驗的人員擔任重要職務，該職務會完全停擺。由於企業處於支出大於收入階段，而且不易計算個別的貢獻度，薪資福利只能提供明確的底薪，以及對未來的期望。此時沒有時間做培訓，全部總動員，每天從早忙到晚，沒有正常上下班，而考核方面必須以階段任務為主，沒有必要建立嚴謹的考核系統，團隊關係方面要建立親密的革命情感，組織的規劃則以彈性為主，可以一人身兼數職，崗位説明書是用不上的。

成長期的戰略目標是快速提高佔有率與營業額，成熟期則是市場已經趨於飽和，需要從效率與流程管理來開發新的生產力，以節省成本，提高運作效能為主。至於衰退期則是找到新的業務領域或是退出市場，因此企業創新改造或是安全撤退便成為此時的重點。

由於各階段有不同挑戰，需要因應不同的人力資源政策，包含招聘、培訓、考核、任用、升遷管道、團隊關係與組織形態。總之，人力資源主管必須熟悉生命週期的原理，並根據不同階段，調整人力資源策略，否則不僅會事倍功半，甚至會嚴重阻礙企業的發展。

層次軸方面，要能瞭解企業高層的願景、戰略規劃、企業文化、經營理念與優先級，並根據這些要素找出企業發展的重點，以便儘早做好各項人力資源的準備。

比如，公司從傳統的服裝加工製造要進入自創品牌並經營服裝連鎖事業，人力資源管理者必須想到需要哪類人才。例如，設計師、連鎖品牌的規劃者、拓展店面者、店長、優秀的銷售員、市場調查與策劃去哪裏找？薪資福利如何計算？顯然設計師、銷售員與生產員工工作性質完全不同，如何考核？各自有什麼職業發展規劃？另外，生產企業與連鎖企業的文化相差極大，如何規劃新的文化風格？如何倡導與調整企業文化？工廠的`員工全在一起，連鎖店則分佈全國，如何培訓？如何管理？如何激勵？這些課題沒有妥善的準備與解決，則註定要失敗。即使是海爾，從家電製造進入計算機領域就感覺到完全不同的待業特性，花了很長時間尚未調整妥當。在產業多元化經營的企業裏，這種問題將成為企業成敗的關鍵。

功能軸方面主要是考慮各項功能的搭配，以設計出合理的組織結構，並配合工作流程的設計，進行崗位的編制與人力資源質與量的補充。例如上述的服裝生產企業，原本接國外訂單，大批量採購與生產，客户需求明確，現在則要透過市場信息的反應判斷下一季度服裝趨勢、品種、數量、規格、顏色、採購、生產、物流、促銷都要配合很嚴密，稍微有疏失，可能損失就很嚴重，因此內部溝通能力、管理方法、作業流程都是嚴峻考驗，而企業過去沒有這種人才，新聘任者是否與原有團隊能有效融合？新的任務如何實施培訓？如何塑造良好的互動？人力資源管理者必須要有對策。

所以，要成為企業的戰略伙伴必須要考慮到以上三個向度的課題，時間軸、層次軸與功能軸的搭配，並且掌握以下的原則進行工作；高一格（提高到總經理的層次看事情），先一步（在企業未遇到問題時便提前做好準備），全方位（上下左右內外都要兼顧）。企業擁有一流的人力資源管理者，將是提高競爭力的重要關鍵之一。

高層經營者如何應用人力資源的力量

由於人力資源是新興學科，許多工具與概念都是近年發展起來的，因此大多數現任的高層經營者對人力資源的高度、寬度與內涵都不夠了解，也不知如何來運用這樣的功能，就如下棋的人不擅長使用馬或炮，那麼競爭力自然會受到影響。所以高層經營者要有以下的認識：

1．瞭解企業經營與人力資源的關係：只要跟人有關的課題都是人力資源關心的範圍，從個人、小組、部門到整個企業，從數量夠不夠到質量好不好，從有形的結構流程與制度到無形的文化、理念與態度，從個人積極性到團隊士氣……這些都是人力資源的課題。

2．重視人力資源的影響力：人力資源工作是否到位，小則影響某些任務執行順利與否，進一步是各項業務的品質與進度，大則影響企業的總體發展速度、方向與成敗，不可不慎。重視的表現方式包含：HR主管的層級是否夠高？HR部門的人力是否足夠？預算編列是否考慮到HR的投入？對HR政策是否支持？

3．挑選高素質的人力資源主管：HR是新興學科，自然市場上的優質人力資源主管奇缺，專業能力可以培養，人格特質不易改變，所以可以先挑具有優秀特質者加以培養，其重點有：具有良好的溝通協調能力，具有戰略性系統思維能力，圓融的人際關係，快速學習能力，以及整合資源的能力。

4．讓HR主管參與重要決策過程：成為企業高級參謀，出席各項重要會議，讓他了解更多企業深層次的問題，並且探討各項戰略與HR配套的問題。

5．要給HR主管時間：人的問題需要時間準備、調整、培養，在系統學上有所謂的時間滯延效應，無法今天要求明天就見效，所以過度急躁，反面會使許多HR政策本末倒置，看清楚事情的本質，然後加上適當的耐心是極為重要的。

HR主管提高影響力的必備功

在這個過程中，HR主管應該如何做？許多時候HR主管抱怨企業不夠重視人力資源，但反思一下，HR主管是否讓其他人信服，給企業造成的困擾是否多於貢獻，提出的方案在方方面面上考慮是否周全？以下HR主管提高影響力的必備功夫：

1．提高自身動機與專業素養。在職業場合上真才實學所帶來的自信最為重要，學習特別是系統化的學習是成為稱職HR主管的第一要務，並且在工作中不斷地實踐與總結，將知識與經驗加以整合，總結出個人獨到的見解。

2．熟悉各種人力資源管理工具。傳統人事管理中的工具相當有限，現代化的HR已經發展出許多強而有力的工具，當然不是所有工具都適用，要有良好的鑑別能力，加以挑選應用。這些工具分為崗位評鑑、選、訓、考、用、留、薪資福利、勞資關係、組織規劃、組織發展等十類，約有兩百種工具可以應用。

3．認真研究企業的戰略課題。每個企業都是獨一無二的，企業發展的歷史背景，所在地、資源、經營者理念、股權型態與結構、行業、產品複雜度……所以遭遇的課題都不同，想用一種模版解決問題是不現實的，特別人的問題極為敏感，所以要深刻地瞭解企業，方能提出具有針對性的方案來服務企業。

4．做好溝通與內部營銷工作。人力資源工作就是與人打交道，沒有得到上層、其它部門主管或是員工的認可，一定會以失敗告終，所以HR主管必須花費極大心力進行內部溝通工作，並樹立HR部門在企業內部的品牌與影響力。

5．有效整合與運用組織資源。大多數HR功能無法單靠部門內人員處理，例如招聘需要各部門主管參與面談，培訓需要各部門配合提出需要積極參與，考核指針的制訂需要高度的討論、考核的執行需要主管的認真參與、員工激勵、領導風格、企業文化宣導、培訓的落實、政策的宣導，都需要藉由其他人實施，所以HR部門的工作要做好，需要大量的運用各部門人力，但如何使其它欣然接受，並主動配合，這是一門極高的學問。

面對全球最大的單一市場，面對無窮的商業機會，誰先將人力資源的功能結合企業經營戰略的需要，加以有效地整合，必然能掌握成功的關鍵，獲得豐碩的經營成果，總經理您準備好了嗎？人力資源主管您是否也準備好了。

案例剖析：“大使”旅館的人力資源如何成為企業戰略伙伴

背景説明：大使連鎖旅館進入市場時美國各式各樣的旅館已經充斥市場，大使旅館在戰略上要解決市場定位、連鎖拓展的管理人才以及優質服務的課題。

人力資源挑戰：旅館業聘任白領管理者人才難覓、薪資較高、流動率大，基層人員水平差、流動率更高、工作乏味激勵困難，如何以合理的成本找到充足數量的人才，並且使企業投入培訓的費用不會浪費，能夠有效傳承經驗，保持優質的服務。

大使旅館的定位策略：以全套間的訴求進入市場，一般旅館的套間數量有限，表面上看來需求的人不多，經過市場調研，關鍵是價格太貴，一般旅館的定價策略是1.5-2.0倍，大使旅館巧妙的訂在1.3-1.5倍之間，結果受到商務客人的熱烈歡迎。至於週末商務客人較少，則出租給家庭旅遊客户，全家四口可以住一起，而不會感到擁擠，價格和單間加牀差不多。至於旅館內的餐廳一直是獲利不高，管理困難的部分，則採取外包經營，選擇一傢俱有全國性品牌的連鎖餐飲深度合作，一來可以借用別人品牌的力量，二來可以專心經營本業。

人力資源策略的配合分為以下幾個部分：

1．崗位設置將旅館內所有工作劃分成三大職務體系，九種崗位類別，每一類需要什麼技能都事先加以標準化，每種崗位的技能經過三個月的操作都能熟練。

2．招聘大量採用中等學歷具有潛力的人才，這類人才在市場上數量充裕、價格低、生涯機會少，所以如果受到重用會很珍惜，忠誠度較高，流動率低。為了分辨是否具有發展潛力，該公司發展出一套特殊的測評方式，可以精準地評估人格特質、領導潛力與學習能力。如果沒有測評系統的輔助，可能培養一兩年才發現不行，此時企業發展所需人才便大大不足。

3．任用與生涯規劃除了少部分創業團隊外，其餘所有人都從基層幹起，根據個人興趣與特質，安放在某類的崗位裏，由於大部分工作經過三個月便能熟練，例如客户打掃與整理、洗衣房洗衣燙衣等，如果要激勵員工繼續進步是很難的，所以設計出輪崗制度，結合培訓、考核、薪資與生涯發展等工具。在工作崗位上表現傑出的員工可以申請接受新崗位培訓，培訓後經過指導員、上司與同事認可後便可上崗，上崗後可以有小幅度的調薪。換過三個崗位之後，可以申請接受輔導員培訓，然後可以擔任新員工的輔導工作，當然薪資也會調整，如此一來三個崗位之後，可以申請接受輔導員培訓，然後可以擔任新員工的輔導工作，當然薪資也會調整，如此一來三個崗位各三個月一共九個月，加上擔任輔導員三次九個月，以及中間的轉換時間，大約兩年。以往這個行業平均在6-12個月便會流動，現在可以留住起碼兩年，兩年後薪資較高，成就感也有，當然不想異動。能力強的人可以繼續挑戰新的崗位組合，一樣是三個崗位，輪下來又是兩年，四年後經過經理人培訓合格，他便可以擔任管理者的職務。

4．培訓所有旅館中的任務，都經過嚴格標準化，企業內部有種子培訓師，將企業內部的經驗全部有效傳承，第二波的連鎖旅館開張時，由於前期已經培養一批經過三種崗位輪換的輔導員，因此可以順利地開展工作，使培訓的工作能有效落實。當然企業拓展連鎖旅館的速度與人力資源部有充分交流，因此人才引進、輪崗、培訓的人數與進度也都搭配合宜，因此沒有出現人才不足、服務質量下滑的現象。

5．企業文化過去在美國的旅館業，白領與基層員工經常是兩種不同的族羣，薪資福利差異極大，白領也不一定能幹具體的活，大使旅館創造公平就業的機會、務實的作風，解決內部許多矛盾，而所有管理者由於歷經多種崗位的鍛鍊，幾乎成為全能職工，並且願意以身作則，做好所有的工作。當然在這種氛圍下，員工的士氣受到極大鼓舞，潛能得到最大的發揮。

能考慮到部分的人力資源功能不難，將市場人力供給情況以及所有人力資源功能整合在一起，並且與企業經營戰略妥善配合則是不易，大使旅館的成功可以作為我們學習的榜樣。