it項目管理心得體會15篇

心得體會
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我們在一些事情上受到啟發後，應該馬上記錄下來，寫一篇心得體會，這樣可以幫助我們總結以往思想、工作和學習。那麼心得體會到底應該怎麼寫呢？下面是小編收集整理的it項目管理心得體會，僅供參考，大家一起來看看吧。

it項目管理心得體會1

一、項目概況

20xx年3月，我加入聚光科技SAP項目組，從項目成立至項目順利上線持續運營，和40多名項目組的領導同事、共同度過了9個月齊心協力、並肩作戰的工作時光。我在這大半年作為項目助理參與支持項目組工作的過程中，獲得了來自於項目經理、各模塊關鍵用户、各業務支持部門領導同事、及九慧顧問團隊等各方面大力支持，順利完成項目組的各項工作。

SAP系統是為公司的企業管理提供解決方案的高信息化集成系統。在這大半年的過程中，項目組經過業務調研、藍圖規劃、系統實現最終準備及上線支持，通過對公司各模塊業務流程深入的梳理和規劃，完成了公司從前端銷售到供應鏈、後端財務等各項業務的系統切換。這是我第一次參與如此技術密集型的項目,也是第一次和如此多技術及業務骨幹們共事，可以説作為一個以市場、品牌宣傳、活動策劃等作為工作內容的我來説，是一個很好的學習過程，同時也是很大的挑戰。

SAP信息集成化系統從籌備到上線，及上線運維的約9個月的時間裏，大約分為了以下幾個階段：項目準備階段、需求調研及藍圖設計階段、系統實現階段、最終數據準備階段及上線後的支持階段。我從入職後即加入SAP項目組，從3月8日召開系統上線啟動會以來，經歷並且參與了系統籌備到上線以及運維期的每一個階段，深入學習SD/MM/PP/FICO模塊的各項業務內容和系統操作規範。我一直抱着從零開始的心態，重新學習公司的各項業務，從前端SD模塊的項目創建、創建合同、銷售訂單下達；至系統設計人員進行配置清單下達、非標BOM維護；供應鏈計劃員進行MRP運行、計劃訂單轉採購訂單；至採購員的採購執行、付款、採購收貨、發票及付款；再進入生產階段，包括生產訂單下達、發料、執行、報工入庫、生產訂單關閉；接着就是物流及倉庫的工作了。倉庫的成品庫存調撥，交貨單創建、揀配、發貨過賬、然後是發貨。供應鏈流程結束後，數據通過SAP系統歸集到財務人員手中，由他們進行收入確認、收款指派、成本結算等相關業務。整個業務流線，起源於銷售，歸集到財務，包含生產、採購、發貨等各項供應鏈業務，將各項信息和數據集成到系統，很好的用信息化系統連接起了全過程。

二、項目助理工作日常

我作為項目助理加入SAP項目組以來，除了做好項目助理的日常工作，更多的時間花在了學習業務邏輯和系統操作兩方面。這約9個月的項目組工作，讓我對生產型企業各項業務邏輯有了很好的認識，而SAP系統作為公司信息化迭代的載體，將各項流程及審批歸集為流程圖，將各項銷售數據及各項成本，歸集為表格，讓人一目瞭然。可以説，加入SAP項目組的這大半年，是我瞭解業務邏輯、提高系統操作、完善人際交往和問題處理能力的最好學習機會，對於公司給我提供一個加入SAP項目，學習業務知識的機會，我深表感謝。

項目助理除了參與項目組的各項業務工作，主要的日常運營分為兩塊：一是項目組成員、會議、文件等行政類日常事物，並輔助項目組跟催未清事項及項目進度；二是團隊建設、團隊文化、團隊活動、項目宣傳等各項宣傳類工作。在日常的工作交流中，我和團隊成員培養了良好的關係，大家在統一了項目目標即系統順利上線後，工作熱情高漲，特別是在8月-9月的系統上線期間，在連續並且高強度的工作壓力下，很多人甚至每天工作時間超過16個小時，有人甚至持續加班到凌晨睡在公司。在項目上線前夕，項目組所有成員團結一致，激情高漲。我在完成各項會議安排，人員通知等工作，更多的做好後勤服務，保證大家的夜宵水果和紅牛、東鵬特飲等加班能量的供給。面對高強度的工作壓力，項目組成員沒人叫苦叫累，幾乎每天工作時間超過12個小時，中秋節、國慶節也堅守崗位，奮戰在系統上線第一線，保證業務流程和評審流程高效,保證數據收集的準確及時，保證各項業務操作順利高效。

另外，除了項目組日常工作事項，團隊建設和文化宣傳也是非常重要的一項工作。項目説到底就是團結一羣人以目標導向為基礎，共同做一件事，所以事情能不能順利高效的完成，很重要的一部分源於“人”的因素。包括項目組按階段召開項目啟動會、藍圖彙報會、上線動員大會和最後項目總結大會，所有的方式無一不是鼓勵團隊成員團結一致、凝心聚力。項目組在藍圖階段結束後進行了一次團建活動，一起體驗了富春江皮划艇、定向尋寶等一些考驗團隊能力的活動項目。輕鬆愉快的活動流程讓大家放鬆身心、為後續實現階段的工作狀態養精蓄鋭。因項目藍圖規劃結束後，緊接着就進入系統開發和調試階段的繁忙工作中。在項目上線前夕，我們安排了團隊聚餐，為大家在接下來一個多月的上線衝刺階段加油鼓勁。

團隊建設各項工作，按照項目組計劃，依照所有成員的工作狀態和當下的階段情況及時調整，對提高項目組40多位成員的工作積極性提供了很好的助力。

三、項目管理學習心得

我作為項目助理全程參與SAP項目的這段時間以來，在不斷學習業務知識和系統操作的同時，也時時總結和反思有關於項目管理方面的關鍵問題和注意點，尤其以團隊為單位去推動一場“變革”的時候，產生的來自於內部以及外界的各項助力和阻力，同時對於如何面對機遇和挑戰進行了自己的思考。以下，我通過一張思維導圖，將我所理解的項目管理學習心得進行説明，希望能夠拋磚引玉，為以後的新項目或是助理相關工作類型做一番啟發。

我把項目管理的關鍵點分為以下四點，並就SAP項目中實際出現的情況做出自己的思考：

A、]如何跟進未清事項/掌握關鍵階段節點

SAP項目本次上線的一共有四個模塊，分別是SD&PS模塊/MM&QM模塊/PP模塊/FICO模塊。因為項目涉及公司從前端到後端的全業務流程體系，因此勢必面臨多業務流線，不同崗位不同工種相互配合的情況。因為體量大，業務複雜，項目在上線前夕面臨龐大的未清數據收集工作，雖然項目組已經預料到數據收集情況複雜，數據量大涉及人員多，提前兩個月開始了收集計劃，並且明確各項數據責任人和時間節點，下發了SAP系統數據收集模版，但情況仍然不容樂觀。

8月初，未清數據收集計劃發佈，開始收集；9月初，依據當前進度，發佈詳細版數據收集計劃，明確每一版數據收集的業務範圍、時間、各業務單元收集人、責任領導、數據複核完成時間、數據收集完成狀態，並就數據收集實際情況和出現的問題，隔天召開數據收集例會，和項目組所有成員宣貫該項工作的重要性，及時跟進進度。因為SD模塊需要提前上線，數據量大且配置清單等拆分到站點複雜且耗時，一度面臨數據收集逾期，項目上線的風險性高問題。為解決此類問題，項目組自上而下達成了重要性共識，並積極尋求各相關業務部門負責人和各部門一級負責人的支持，項目執行小組組長虞總多次在未清數據收集逾期清單告知郵件中提及：基礎數據的完備直接影響到SAP-ERP整個系統的上線是否順利成功，所以請務必重視，及時按計劃時間完成相關工作，對於工作中確實有難度和工作量的請項目組及信息技術部一起羣策羣力想辦法幫助相關人員保質保量完成。請各業務單元的領導給予相關人員工作上的大力支持，需要資源的也請給予優先考慮支持。決戰時刻需要大家每個崗位的成員同心協力，互相配合支持完成，相信在大家共同努力下能順利成功上線。

Visual Project(高層計劃和任務計劃)裏強調，高級管理者需要從宏觀層次上掌控項目關鍵點的情況，更關注關鍵點的達成情況，以及對整個項目預期的影響。根據項目組在未清事項的跟進方式來看，在明確目的、事項明細、責任人和完成時間節點的情況下，另有四個舉措，可以更好的掌握關鍵階段節點和跟進進度：

一是需要樹立項目計劃的嚴肅性和目的的明確性；

二是需要設計項目進展的評審和審批關卡，設計關鍵點的控制，比如我們每個階段結束後的相關模塊責任人簽字確認環節；

三是需要實時掌握項目執行的偏差和趨勢；

四是需要尋求支撐，拉動外圍環境建設，例如績效、獎金以及項目組一直在實施的月度之星評選的工作，以促進未清事項的完成。

總之，在項目管理中跟進各項業務進展是非常重要的一項工作，雖然在面對不同的項目內容時會有所變化，但完成該事項的目的都是一致的，因此調動責任人的積極能動性和調動資源、積極尋求支持是比較重要的一個環節。

B、如何協調團隊工作、處理團隊內部矛盾

有獨特想法的人未必有執行力，有執行力的人未必有獨特想法，因此我們要組建團隊。各項目的團隊合作雖然目標是做事，但做事的主體都是人。因此項目的很大一部分工作是協調團隊內部工作。

項目組內部交流有兩種基本的方式：消息（郵件、備忘錄、微信羣）和會議。重要信息、通知等大多通過郵件來確認，緊急但不重要的信息通過微信發送。會議是把團隊結合在一起的凝固劑，會議成功的關鍵是隻開迫切需要開的會議。在SAP項目組會議十分頻繁。尤其在業務流程專項討論階段，專題會議非常多，再加上項目組例會、培訓會等會議，有時一週的會議約有8-10個之多。而部分夯長的會議佔用了大家太多的時間精力，導致晚上要加班工作，造成了一個不好的工作影響。後來項目組養成了一個習慣，保證會議議程和參會人員的精簡，頻繁開會沒有錯，但沒必要的長會堅決不開。

SAP項目組的同事都是資深業務骨幹，大部分都有超過10年深耕本領域的工作經驗，對業務流程和關鍵階段非常清楚，在業務流程方面具有相對權威的發言權。因此項目組在進行內部溝通的另一個獨一無二的方法是通過四處走動來了解情況。SAP項目組除了在濱安路園區的項目指揮部（原黨工會議室），另外安排了三個小會議室讓各模塊成員集中獨立辦公。只要四處走走，與各模塊聊一聊，就可以獲得更多信息，許多不太容易暴露出來的小問題和小情緒，就在這茶水間、走廊裏、轉角口的交流中被無形解決了，因此千萬別低估這些隨機事實的價值。

無論選擇什麼樣的方式進行溝通，協調團隊工作，一定要確保經常而且公開地進行溝通。團隊的氛圍和士氣、良好心態、高效的工作氛圍這些都很重要。

C、如何完成跨部門協作共同推進工作事項/ 如何使得上下游業務相關人員接受及傳達的信息一致

SAP項目組主要分為四個模塊，SD/MM/PP/FICO模塊分別由業務關鍵用户、組長和顧問團隊組成，各模塊業務獨立又有相關聯。因此在藍圖規劃階段，各模塊除了梳理例如財務、供應鏈、事業部等的業務流程外，更多的進行跨模塊業務專題的流程串聯；包括後期系統實現階段進行的集成測試和系統聯調，也是要進行跨模塊的流程串聯，對如何更好的溝通模塊、銜接業務，都是考驗團隊協調重要的工作方式。

有效信息有三個關鍵點：簡潔、完整、結構。只要把這三個方面都包含在傳遞的信息中，就可以做到信息被人理解。因此在進行跨模塊溝通時，我們會把相關模塊關鍵用户即業務責任人、模塊顧問、模塊組長，如有需要會邀請具有決策權的業務負責人共同參與。在會議有限的1-2小時內，就本問題在已有方案的基礎上提出優化和修改方案，並就會議討論點、會議決策點和會後跟進事項（包含責任人和完成時間節點）郵件進行會議紀要的整理和發送確認，如此沒有異議則討論點已確認。如此，在跨模塊部門協作推進事項中，各方面均遵循簡潔、完整、結構三個關鍵點，另因為公司流程複雜，業務相關負責人多，有一關鍵點是，要找對人。要找業務關鍵責任人及其業務直接領導進行確認。

溝通只是一個過程，而達成共識才是結果。

D、如何處理新系統/新項目在推進過程中來自於外界的不理解和不配合

SAP項目按照項目管理流程(Project Management Process )有五個階段：項目啟動、項目計劃、項目實施及控制過程、項目收尾和項目後續維護。每個階段節點的控制和進入下一階段的方式，在項目組大概有以下幾種方法：開藍圖彙報會、藍圖簽字確認、項目上線動員大會，還有項目組內部的彙報會和培訓會等等，目的.都是自上而下進行信息及項目進程的共享，做到項目組所有成員接收到的信息都是同步且最新的。

項目在推進過程中，經常就業務專項問題或流程系統優化方案召開專題會議，首先要在心理方面理解業務部門的困難，讓他們覺得項目組的確在為他們所想；在實操方面要讓業務部門切切實實的看到優化過後的高效方案和最終效果，並報以期待共同完成該項優化任務。另外，除了主動站在業務部門實操的角度去思考優化方案外，更要用市場化的思維來思考，令對方覺得當下討論的這個方案，對雙方對公司都是一場公平的“買賣”，用雙贏的思維推進新系統/新項目的變革過程。

儘管變革是一場陣痛，但晚面對不如早面對，在調動內外部成員工作積極性的同時，也要抱以更大的耐心去聽取意見和建議，以達成雙贏的結果。

四、項目管理個人收穫

在參與SAP項目這9個月以來，收穫良多。除了用邏輯性和縝密的思維去思考問題以外，更多的是良好的工作和溝通習慣的養成。非常感謝項目經理陸總和九慧項目經理閆總，兩位求真求實、事必躬親的工作精神為項目組為我做了一個很好的工作表率作用，而項目組所有成員的實際工作方式教會我一件事，辦法總比困難多。面對一個問題或者一個難題時，不產生知難畏難的情緒，更多的是思考如何解決、用什麼樣的方法解決和誰能解決。用以目標為導向的工作方式，而不是過程導向。

個人收穫總結歸納為以下四點：

A、想清問題背後的邏輯，而不僅僅停留在表象；

在項目組工作的日子裏，時常會聽到開發組或者各模塊顧問老師詢問需求提出者這麼一句話：這麼做背後的邏輯是什麼。説實話，這樣的問法，對一直學商科，一直接觸市場類媒體類相關工作的我來説，説一次很大的衝擊。因為當面對一件事情，我很少會倒回去想事情的本質是什麼。

大部分人思考、行動和交流都是從黃金圈法則中的最外層WHAT層開始思考，即這是個什麼樣的問題。而黃金圈法則的思考方式是從內線到外線的，即用WHY-HOW-WHAT的方式近似思考。

思考WHY，從為什麼開始。當面對一個問題的時候，發掘解決這個問題做這件事的深層原因，比如為什麼要開發批量導入BOM的報表，達到的目的是什麼。

思考HOW，問了為什麼後，明白解決問題的本質原因，才思考中間的圈層WHO，也就是怎麼做。這裏主要是梳理如何實現WHY，用什麼樣的方法落實解決問題的理念以及需要通過這個問題傳輸怎麼樣的價值觀，堅定了一件必須做的事情，接下來就是為了做好這件事而去思考解決方法。

思考WHAT,如果前面的兩個圈層思考的很清晰了，那麼WHAT圈層也是水到渠成。知道了怎麼去做，那麼就按照既定的計劃去做。

想清問題背後的邏輯，而不僅僅停留在表象。人與人之間最大的區別是思維方式，競爭壁壘是認知。

B、千人千面的溝通能力；

擁有強溝通能力的人，就是擁有一個龐大的溝通行為資料庫。面對一種情境，特別是在棘手的境況下，他們可以有多種迴應方式，並會有意識地從中選擇一個對自己最有利，對他人最有效的方式。當一種方式沒有取得理想的結果時，他們會迅速做出調整。

擁有多樣的行為反應只是基礎，擁有強溝通能力關鍵的是擁有挑選恰當行為的能力，他們知道什麼樣的情況採取什麼樣的行為最合適最有效。有三個方面的判斷方式：

一看溝通情境。時間和地點等外界的影響，常常會改變溝通的結果。

二看溝通目的。主題討論、會議、日常交流等，不同目的的溝通存在着不同的方式。

三看溝通人雙方的認知。每個人都有自己的背景，你面對的每個人，都帶着他的過去來和你相遇，個人經驗、原生家庭、教育程度、經濟實力、身份地位等所有的因素都會影響溝通過程。

C、目標導向，而不是過程導向；

在想清問題背後的邏輯，而不僅僅停留在表象中提到，人與人最大的差別是思維方式。具有批判性、獨立思考的能力非常重要，這會讓你在這個複雜的社會裏保持堅定，有自己的判斷，也有助於解決問題。

在SAP系統上線運行階段，時常能接受到來自各部門的SAP系統最終用户的“投訴”，找項目組關鍵用户訴説自己在利用系統操作後，要完全改變原有的操作的邏輯和習慣，導致工作時間劇增，任務完成情況遠不及以前。面對這樣的問題，首先需要用同理心去理解對方內心的焦慮和煩躁，幫助他一起拆分流程進行分析，到底是在整個工作過程中，哪一方面導致了工作效率的下降，在統計各個流程階段耗時和效率後，再進行整體評估，提出優化方案。

面對一個問題，我始終相信的是辦法總比困難多。而大部分重複性、擁有可替換性的工作行為，都是可以尋找軟件的簡便操作方式或者利用計算機來代替解決的。

美團創始人王興曾説，多數人為了逃避真正的思考願意做任何事情。面對問題，最忌諱逃避，我們更應該以目標為導向，去尋找解決問題的更多更有效的辦法。

D、養成良好的工作習慣，用雙贏思維去完成跨模塊跨部門的工作

在項目工作的過程中，共享和雙贏的思維始終充斥在項目推進的過程中，其中良好的工作習慣讓我受益良多。

一是所有重要的確認點及未確認點，都要落實到書面。在項目組，我們採用項目臨時文件夾和正式文件夾的協作模式，臨時文件夾以模塊為單位，所有人都可以查看、上傳和修改，用於在相互交流中、正在進行中及未確認事項/會議/問題的記錄；正式文件夾只有項目顧問和項目組有上傳和修改的權限，正式確認的問題清單、會議紀要、演示PPT等重要文件均在此處顯示。在正式文件夾的文件呈現形式中，我們採用版本更替的做法，老版本不刪除，更改後的新版本用V2.0/V3.0的方式標出，並明確修改時間，確認以最新版本為準。共享文件夾的協同模式，為整個項目中按項目進度的變化，在各階段各模塊中，出現過的各式紛繁複雜的問題和過程進行了歸類和整理，所有重要事項均用電子文本的形式永久保留下來，為項目結束後的總結和工作移交，打下基礎。另外，在進行專題會議的過程中，也是要進行會議紀要的總結，明確會議達成共識的事項，未清事項及未清事項負責人及完成時間節點。以便於進行會議信息的共享和確認。

二是在項目協作和執行的過程中，要建立雙贏關係。雙贏關係實際上就是雙方在溝通中建立一個情感賬户，雙方的關係能否存續長久，取決於情感賬户的資金是否充足，而坦誠相待、相互信任、勇於擔責就是情感賬户的資金。項目組成員來自於公司各個崗位和部門，按各自的崗位內容分成了MM/PP/SD/FICO四個模塊。在平日日常工作過程中相互間平等相處，相互合作，為項目順利上線而共同努力。但從另一個方面來説，系統的優化升級涉及公司業務的方方面面，其中牽扯到的上線部門也有好幾十個，因此項目組成員作為來自於各部門的業務骨幹，同時也是項目關鍵用户需要將各自業務系統的優化結果傳達到各自部門的最終用户手中，並且作為項目意義的傳達者，讓更多同事接受系統各項操作方法和流程的變更，尤其是跨部門的業務，更是需要業務相關方的理解和認可。系統順利上線不是關鍵，關鍵是業務的流轉能否通過系統的優化更新，進行更好的管理和推進。

五、問題歸納

在通過SAP項目，不斷深入剖析和梳理公司現有的業務邏輯時，由於公司業務複雜程度高，非標準化產品種類多，且業務分佈廣、事業部各業務單元又相對獨立，所以在推進SAP系統切換上線的整個籌備期、上線期、上線後的日常運維期時，遇到了很多問題，召開了無數次不同內容和主題的專題會議。尤其在藍圖流程規劃階段，在會議高峯期每週項目組會組織召開超過8次各項討論會，還不包括各模塊內部的碰頭會、專題會等等。

召開會議的目的是解決問題，而無休止的爭論以及發散性無主題討論，是會議的大忌。在項目進行的過程中，隨着系統的更新優化，就業務前端後端的流轉進行了管控，也確實反應了公司長期以來存在的一些問題，厄待解決。

以下只是我通過項目過程中發現的問題，就個人看法表達觀點，以供參考。

A、如何把控供需，減少庫存，降低成本

SAP系統中的MM模塊是採購和庫存管理，主要由採購部和倉儲部關鍵用户及MM模塊諮詢顧問組成。採購管理是企業生產活動的起點。庫存管理是控制企業物流和資金流佔用的重要內容，而且是連接採購管理、生產管理和銷售管理的橋樑。良好的採購和庫存管理能縮短生產週期，提高生產效率，減少庫存，降低成本，提高產品質量，同時增強對市場的應變能力。MM模塊的內容是供需的起點，也是在業務過程中非常重要的模塊之一。

項目組在上線前收集未清數據時，盤點庫存將各庫位的物料數據導入期初庫存。SAP系統統一制訂了規則，分別就物料的特性和狀態，進行了批次號、序列號、項目號的使用，同時統一將十一位舊物料編碼升級為十位新物料編碼，在替換條碼標籤的同時，更新條碼掃描系統和掃描方式，提高了物料出入庫、各種領料投入生產的效率，節省企業的人力成本，更有利於庫存的把控。

SAP系統打破了信息壁壘，當需要查看庫存半成品、在製品、產成品的數量時候，在時時保證貨品數量的帳卡物相符，也不需要在庫房跑來跑去，減少了因為庫存不準而導致的無法發貨，或因為庫存不足，銷售人員無法得知庫房還有貨，進而導致無法銷售。當然在實際操作中，特別是在後期系統上線運維的過程中，因為人為操作或者系統在某些細節方面不夠優化的原因，確實存在大大小小的問題，這些問題在後期的系統運維過程中，項目組也進行了及時響應和處理。項目組還根據業務需要，定製開發了各類查詢報表和自建表，同時也可以在SAP系統中直接就EXCEL的形式進行導出篩選和排序，更進一步把控採購和庫存管理。

B、如何規範操作，精簡流程，提高效率

貫穿在整個SAP項目過程中很重要的一項工作就是最終用户的培訓和宣貫。在藍圖規劃階段結束後，項目組就安排模塊顧問進行各模塊關鍵用户的系統操作培訓。所有的業務流程按照計劃每天進行集中演示和現場系統操作，在關鍵用户熟識了系統操作後，安排單元測試，並且開始準備書寫各模塊的系統操作手冊。隨着操作的逐漸熟練，最終用户的接受程度越來越高，項目組在完善系統操作手冊後，對各業務的最終用户進行培訓2-3輪，並進行了考試（理論+上機實操考試），並對沒有合格的最終用户安排補考。在接下來的三輪集成測試階段，除去項目組關鍵用户的參與，至後兩輪集成測試階段，最終用户直接上機模擬操作業務真實場景。

整個系統培訓的過程按照時間節點按序進行。項目上線前夕，還組織了部分最終用户進行了專題鞏固培訓，比如系統設計、售後備件、運維等部門。各模塊關鍵用户和IT內部顧問，作為公司的SAP系統培訓師，一直致力於業務的規範化操作，利用系統的功能性進行實際業務操作的把控，同時給各業務部門領導也開放權限直接在系統後台進行狀態查看，用透明化的方式進行了流程的管控。當所有業務流程轉到財務段，進行月結和報表查看時，擁有更高的真實有效性，確保了財務數據報表的準確和有效。

業務在實際操作方面隨着實際情況的多發性，也隨時會發生改變。如有任務操作人員因為系統操作不熟練或者不仔細，或是因為系統偶發性的情況導致業務操作出現問題，以引起客户的投訴或者產品的質量性問題，這是必須要杜絕發生的情況，也是系統上線切換最不可以出現的情況。因此操作員在實際操作業務時，應該把更多的注意力放在賬卡物系統一致的情況，儘量避免出現任何人為系統操作的問題。

利用系統精簡流程，提高工作效率，把更多的人力、物力放到公司的關鍵生產力上面。

C、如何通過系統更好的進行人員管理

SAP公司以賣賬號為公司的收入來源之一，而賬號的價格大概在兩萬元。因此一個上SAP系統的大型公司並不可能做到人手一個賬號，勢必要多人共用賬號。項目組在分配賬號權限的時候，從兩個維度對不同業務部門的最終用户進行了分類，分別是功能權限控制和組織權限控制。功能權限指的是該賬號在SAP系統內的操作是查看、修改或是創建，組織權限指的是該賬號在該業務範圍下需要操作的是哪些業務。從這兩個維度把實際需要操作SAP系統的業務最終用户分了組，對應到的控制權限的60多個賬號中去。因為存在多人共用一個賬號的前提，所以在業務實際操作過程中，會要求業務員在其他地方填寫工號和姓名，在部分T-code下進行人員的下拉菜單選擇。而各模塊最終用户，同時也是資深業務骨幹會及時對最終用户的實際操作進行管理和把控。另外，如需要增加權限或者因為業務方式的更改進行權限配置，可以通過OA流程發起權限申請，後台也可以實時查看各業務發生和進行情況。

SAP系統打破實體制造行業乃至多行業的信息化管理壁壘，通過規範業務流程和操作規範，讓數據的流通更透明，使人員工作更高效。但信息化技術的實現，只能解決部分明面上的問題，就實際業務而言，有太多的外在因素以及人為干預因素，因此如何更好的降低員工離職率，因人設崗，因崗定責，有太多需要持續思考和優化的方面。上SAP系統只是手段，而不是結果。

D、如何在系統順利運行的基礎上，持續成長，創造積極變化

從表面上看，市場中有競爭力的企業都是擁有好的產品及服務的企業。而那些好的產品與服務都是由企業的技術、生產、銷售人員精心開發、生產並銷售出去的，而這樣一個連續的過程，又是建立在企業各個管理環節的有序運作基礎之上的，最終都歸結到企業員工團隊的精雕細刻。任何一個環節的疏漏，都有可能會使企業的運營鏈條斷裂，從而導致企業經營的失敗。

而從長遠的角度來看，企業可持續化成長的前提是培養自身核心競爭力。隨着全球化的進程，技術革新日新月異，在這種經濟和社會發展趨勢下，企業若想持續成長髮展，只有自我革新，除了不斷改革自己之外，別無他法。除了公司的主流產品以外，更多的人力物力和財力用在新產品研發，在適應市場發展走向，預測未來十年的市場走向後，勇於嘗試，大膽革新，永遠都能夠擁有一顆敏鋭的判斷力，創造出適應未來市場需要的新產品。

我們平時推進工作時，一般是採取所謂自下而上、層層疊加的方式。例如，在開發新產品時，會盡可能收集已有的數據和文獻，彙總手頭的技術要素，從中探求可能性；在推行一項新系統、新流程時，我們會盡可能多的做業務實際調研，研究舊模式的不足之處。在日常工作中，我們習慣於這種自下而上、層層疊加的方式。但是，採取這種工作方式，就很難產生超越常識的東西，孕育不出飛躍性的嶄新的構想。

從項目籌備至上線的八個多月的時間裏，我見證了項目組是如何齊心協力完善和修改了原有的流程和審批節點，在不斷召開各項專題討論會，邀請各流程相關責任人到項目組現場參與討論。就儘量滿足實際業務需要的同時，更要進行未雨綢繆的判斷，修改完善的系統流程，是否能夠滿足未來五年、十年公司業務的不斷髮展壯大，是否能夠將人員效率發揮到最高，把更多的時間精力從繁瑣的日常流程中解放出來，投入到更重要的業務方面。這種不同於平日推進工作的“自下而上，層層疊加”的方法，需要決策人有更高的預測和判斷能力，同時考驗了一個新項目能持久運行，能否為實際業務需求發揮出最大效益。

自上而下，這種思維方式非常少見，這是現狀。這裏的自上而下不是指老闆，或者一級部門負責人從上而下發出指示，而是從項目伊始，首先有概念，建立concept，由此開展工作，這樣一種所謂自上而下的方式。稻盛和夫曾在經營哲學中提到過，這種思維方式在企業中非常少見，但如今也越來越多的管理者明白了這種思維方法所能夠帶來的深遠影響了。

在系統順利運行的基礎上，我們更應該居安思危，在保持可持續性發展的同時，大膽革新，在預測市場未來發展變化的同時，不斷改革自己，精益求精。在管理模式上，應該廣開言路、集思廣益，運用自上而下的思維方式，更全面思考和看待問題。

六、個人感悟

在項目組工作的這200多天的時間裏，也確實有很多的個人感悟和體會，歸納了四條以供參考。

首先是，做成一個項目很難，團隊協作是關鍵；

團隊精神和團隊合作在任何時候、任何方面都是一個項目成敗的關鍵因素之一。在項目初期，因為各自的工作風格的差異，產生摩擦是不可避免的，但後期隨着項目進入正軌，適應了工作節奏以後，團隊合作也越來越順利。一個偉大的團隊最重要的作用是讓其平凡的成員創造出不平凡的業績，團隊精神和團隊合作是決定一個項目能否成功的關鍵性因素。

二是需要具備統籌協調能力，業務能力，剛柔併兼的溝通和説服能力；

在團隊中從事任何一項工作或者擔任任何一項職責時，都要用到上述相關能力。首先是統籌協調能力，運用“自上而下”的思維方式，用更全面的角度思考和看待問題。角度對了，處事方法就對了；業務能力毋容置疑，沒有業務基礎，面對問題的出現，何談優化解決方案；溝通和説服能力是團隊合作的基礎，團隊合作雖然目標是做事，但做事的主體都是人，而剛柔並舉的方式會更加事半功倍。

三是改革是需要付出代價的，但更重要的是運用改革產生更積極的價值；

這裏的改革指的是改變原有的模式和規則。任何打破原有計劃的變化都會產生積極或者消極的影響，如何使得改變產生更積極的價值，是每一次在推進項目時，都必須要提前認真思考的問題。包括產生價值的意義、產生價值的方法，以及如何實現積極的價值。

四是要用創新性思維去工作和學習，通過項目管理實現自我成長。

學歷代表過去，能力代表現在，學習力代表未來。無論從事何種工作，學習能力的重要性都排在第一位，把事情做完不是最重要的，重要的是超出預期。我們的人生使命是創造積極的變化，在每一次參與過程中，運用自上而下的思維方式，或是選擇適合自己的方法，比如PDCA循環法、黃金圈法則、金字塔原理等，不斷的通過“發現—解決—總結”的方式，在工作中進行自我成長和自我實現，是我們一直追求的目標。

以上各項內容是我在參與學習SAP項目以來的個人經歷和收穫做一個總結，僅作為個人學習心得，寫的不足之處還望多多包涵，以供後期助理等相關工作人員參考。另外，感謝公司給予我的參與SAP項目的學習機會，感謝項目經理陸總、九慧項目經理閆總，感謝項目組各位同事和顧問老師。我希望能夠將學習心得總結提煉，更好的投入今後的工作和安排中去。

it項目管理心得體會2

項目管理是整個項目的基礎，系統的學習項目管理及實物可以提高工作效率提升員工的項目管理能力。

在項目管理體驗式培訓中，我們聽了聚成公司講師的案例和實習我們明白了什麼叫項目和項目管理的流程和項目管理的精髓。首先項目管理語言要求統一，減少因傳遞導致的溝通誤差，影響項目進度。公司要求我們圍繞項目管理的基本理念去體驗項目管理事實案例。我們根據講師講授的案例進行深刻的體驗與感受，我們明白了項目管理的目標設計非常重要。項目設計目標要求我們對目標具備時間性和成本質量方面出發。項目管理有九大知識領域和五大過程這都需要我們去深刻的體驗與理解。項目開始前我們要做出一個示意圖，讓所有的員工都能明白我們在做什麼我們應該怎樣做，橫向“時間預算”和縱向貫穿“WBS工作分解”讓我們明確項目中關鍵所在。

通過學習項目管理的實物我深信未來是企業發展的核心，項目管理是企業的行為過程，是企業發展的載體。營銷管理是企業的成果，也是企業發展的命脈。

通過系統的.培訓與學習我發現“項目經理”在整個項目處於的角色非常重要，項目經理是整個項目團隊的引導至和溝通者。一個成功的項目經理的能力直接決定着整個項目的成功。團隊溝通能力異常重要，只有Leader能力帶領團隊的溝通力越強那麼整個項目的成功率越高。

it項目管理心得體會3

項目管理，正確理解應該是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、指導和控制，以實現全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。然而，初次接觸“項目管理”這個名詞時，我很片面的將其理解為是一個項目的項目管理者對項目所要涉及到的全部工作、資源等進行有效地管理。學了《現代項目管理學》這門課程後，不禁對當初的想法莞爾。

首先，理解“項目”這一概念。《現代項目管理學》一書認為：“項目是在一定時間內為了達到特定的目標而調集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開展的一系列相關活動”，並歸納為“項目是特定目標下的一組任務或活動”。現代項目是指那些作為管理對象，按限定時間、預算和質量指標完成的一次性任務。經過學習，是我對“項目”也有了自己的認知：項目是為提供某項獨特產品、服務成果所承擔的臨時性任務。項目是一個特殊的將完成的有限任務，在一定的約束條件下，以高效率地實現項目業主的目標為目的，以項目經理個人負責製為基礎和以項目為獨立實體進行經濟核算，並按照項目內在的邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調、控制的系統管理活動；是在一定的組織內，利用有限資源，在規定的時間內完成滿足一定性能、質量、量、技術指標等要求的任務。項目的主要屬性包獨特性，每個項目都有獨特的地方，沒有兩個項目會是完全相同的;一次性，由於項目的獨特性，項作為一項任務，一旦完成，就不會重複;多目標性項目的目標包括成果性目標和約束性目標，成果目標指項目的.一系列技術指標，約束性目標指項的進度、成本等;生命期，任何項目都會經歷啟動開發、實施、結束的過程，因而是有起點和終點的。

接着談到“項目管理”。項目管理的準確定義已經在開頭給出了，現在談談我對項目管理的理解：所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目管理是基於被接受的管理原則的一套技術方法，這些技術或方法用於計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據規範達到理想的最終效果。有效的利用現代項目管理，可以提高企業的項目管理整體能力、控制成本、提高效率、更好的應對快速變化的商業環境、提高市場競爭力、促進企業戰略目標的實現。

隨着全球經濟一體化以及科學技術的提高，市場競爭更趨激烈、殘酷，企業為了生存和發展，就要不斷進行技術創新、機制創新、管理創新。隨着經濟全球化和市場競爭的日益加劇、競爭的加劇以及企業業務的複雜化，信息化已經成為企業實現戰略目標的迫切需要和必要保證。更多的企業認識到必須通過信息化建設才能夠實現企業體制創新、技術創新、管理創新，增強企業的核心競爭力。因此，項目管理的思想已經被越來越多的it企業所接受，企業把越來越多精力和資源投入到it項目的建設中。權威人士認為，項目管理作為獨特性、一次性和創新性的管理模式，已成為適應新時代最具生命力的管理手段之一。如作為我們計算機專業，將來會接觸到的it項目管理，產業規模的高速擴張，帶來更多市場機會的同時也加劇了行業間的`競爭。這對it企業提出了更高的要求。企業需要在有限的時間裏完成更多項目，同時還要保證項目的成功率，並且有效的利用資源，降低生產成本，大幅度提高銷售額和市場佔有率。為此，項目管理作為一種被實踐證明行之有效的解決辦法在it行業中得到廣泛的發展及應用。it項目通常包括軟件和硬件,需求的不同使it項目內容具有獨特的多樣性,進而要求開發團隊人員來自不同教育背景、具有不同的知識技能。

現代項目管理是一門不斷髮展改進的學問，其中要學的技術、知識、技能、規則等太多，需要我們用專業的態度對待之。其中我最有感觸的是項目管理中的團隊合作。項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員,它是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作,共同實現項目目標,項目成功需要一個有效的項目團隊。科學的組織和管理可以放大工程項目團隊的工作能力,使工程項目的實施向着有序的方向發展,有助於工程項目按期按質完成。在所有管理中,人的管理是最為複雜的,對工程項目管理人員來説極具有挑戰性。研究優秀團隊管理的方法和策略對於每一個工程項目管理人員都是必要的。

總之，學習現代項目管理學，覺得有個比喻很貼切：項目管理就如烹調,科學的知識和方法理論就如一本好的菜譜,它建議廚師該怎麼做。而先進的管理工具則是一整套廚具,不僅影響效率還影響品質。但真正能炒出一桌色香味俱全(現在還要求健康了)的菜,更多依靠廚師的經驗、技巧,以及對人們口味的理解(隨需而變)。我們要想真正學好項目管理，還需不斷實踐，學習技巧、總結經驗，才能更好地演繹現代項目管理。

教師培訓項目管理是用系統管理方法，通過專門設立的項目團隊全程的動態管理、多維協調、多方協作，高效率地進行項目的計劃、組織、評價與控制，實現教師培訓的高質量。項目管理有別於一般意義上的培訓管理，需要：明確教師培訓項目的主要內容;對教師培訓院校和機構的培訓者進行專項培訓;指導支持建立“柔性組織”，創新管理機制制度;建立項目管理績效考評體系，實施專業化管理。

教師培訓項目管理自身的獨特之處，主要有：

1、項目具有一定的“複製”性。教師培訓項目是面對的培訓對象是教師，教師專業方面的共性決定了在某個特定階段，培訓目標、內容、模式和方式等方面具有較強的相似性;教師隊伍人數眾多，某一個項目難以一次性覆蓋全員;上一次的項目成果，可以直接為下一次培訓所採用，或者改進和優化。

2、項目組織受體制、、機制、制約。承擔教師培訓項目的單位：以院校和各級教師培訓機構為主體。院校和各級教師培訓機構的科層制管理體制，以及相應的機制和制度等，使得“柔性組織”難以達到最佳的執行狀態。如，管理者和培訓者同時擔負着本職工作，不可能全身心於培訓項目，且項目績效只是其崗位績效的一部分。

3、效果考評的綜合性和延時性。教師培訓項目的主要目標是通過提高教師師德素養和業務水平，提高教育教學質量。而考評培訓項目對參訓教師師德素養和業務水平的干預效果，需要綜合採用作業評定、考試、專業對話和行為觀察等方法。而考評其是否促進了教育教學質量的提高，則需要在項目結束一段時間之後實施“實踐性”考評，方能比較準確。

4、多維協調、多方協作。協調方面，由於培訓對象來自學校，其管理主體是各級教育行政部門，培訓院校和機構必須協調好政校關係。由於人事管理渠道不同，項目組織更多的精力消耗在此。同時，由於院校和機構編制固定，成立“臨時性”的項目組織往往形同虛設，如果不是院校和機構的負責人擔任項目經理，在多方協作上就可能效果較差。

教師培訓項目管理是用系統管理方法，通過專門設立的項目團隊全程的動態管理、多維協調、多方協作，高效率地進行項目的計劃、組織、評價與控制，實現教師培訓的高質量。項目管理有別於一般意義上的培訓管理，需要：明確教師培訓項目的主要內容；對教師培訓院校和機構的培訓者進行專項培訓;指導支持建立“柔性組織”，創新管理機制制度;建立項目管理績效考評體系，實施專業化管理。

it項目管理心得體會4

一、接手項目階段

項目經理在接手項目時，應該進行項目干係人分析，得出哪些人員對項目起積極推動作用，哪些人員對項目持有消極抵抗態度。隨後，客户及公司領導會要求制訂一份項目整體計劃，此計劃往往是需要根據客户方要求的結束日期進行倒推，此份計劃比較粗，只需要按時間點列出進度計劃安排、相應可交付物、投入人力資源。（其實我個人理解這時候的整體計劃更像是里程碑計劃）

除此之外，我覺得還應該準備一份項目範圍説明書，明確項目範圍描述、項目驗收標準等，這在後期範圍變更以及項目驗收時是一個依據。

二、需求階段

此階段需要反覆跟客户方業務員及相關關係人進行溝通，明確需要開發的需求。此時需要制訂需求説明書，並與客户方進行確認。

在與客户方確認需求的同時有可能有些需求暫時無法確認，為了進度不受影響，此時需要項目經理先確認能夠確認的需求，並同時安排項目組成員進行功能設計，這二個過程往往是同時進行的。

確認需求的過程中項目經理需要提交需求説明書、未確認需求的清單説明。

項目經理安排項目組員進行設計過程中需要設計人員提交設計説明書（一般都是界面原型設計），完成設計説明書後有必要提交給客户方相關人員進行確認。

三、任務分配階段

根據已確認的需求，項目經理需要進行任務分配，任務分配前需要結合需求及設計進行工作分解，將需要完成的工作分解到每個按鈕功能，儘量做到能分解成能在3天內完成的工作。我個人很不贊成項目經理“獨裁”完成任務分配(現實中會出現實施過程中有很多工作任務不在計劃中，而且會出現死命加班的情況)，此過程需要考慮項目組員的業務及技術能力，所以分解過程需要讓項目組員參與，分解完成後提交任務清單文檔。

任務分解完成後，根據任務清單及任務優先級關係分配任務到人，提交任務進度計劃表。

四、定期溝通及監控階段

此階段需要根據項目組員的工作情況進行跟蹤監控，包括工作過程及結果完成情況，需要監控任務完成情況、任務完成與需求匹配情況、代碼編寫的規範性，找出實際與計劃的偏差，分析偏差，並採取相應措施，提交項目實施過程日檢表、需求矩陣跟蹤表、項目進度跟蹤表、階段性項目進度報告表

監控過程需要做的工作比較多，項目經理往往需要將部分工作交給項目組員完成，比如代碼編寫的規範性審查可交給技術稍好些的組員協助完成。

監控項目實際完成情況項目經理往往需要通過組員的周工作日誌、項目例會、項目週報來了解，根據實際完成情況與計劃進行對比，找出偏差原因，並採取相關措施，提交進度偏差控制表、糾正預防措施記錄表文檔。

監控任務完成與需求匹配情況項目經理往往需要通過組員完成需求監控清單，將需求落實到代碼。

定期將可交付物給客户方進行演示。

此過程還需要制訂出與團隊內部及客户方進行溝通的計劃，加強溝通，重視溝通。針對會議等形成的決議要定期進行跟蹤，形成會議決議跟蹤表。

五、範圍變更控制階段

在項目實際開發過程中，客户往往會有需求的調整或變更，這時候需要妥善處理好客户提出的`調整意見或變更要求。

項目經理可根據調整的工作量及業務對系統的整體影響情況與客户進行溝通，如果調整工作是必須開展的那麼必提交調整或變更申請、評審意見報告，那怕是形式也得提交，因為如果項目因此延期則有理由説不是因為我們的原因；如果調整可放到後期進行則可先把問題記錄下來後期再調整。

此外，變更對項目造成了影響，需要更新項目進度計劃表。

六、團隊建設階段

項目開始項目經理需要制度一些制度，比如上下班制度，會議制度、周工作日誌制度。

項目開發工作繁忙而緊張，團隊成員壓力增大，情緒因此受影響導致工作效率下降在所難免，項目經理要經常觀察團隊成員的情緒，要與團隊成員經常溝通談心，遇到問題要與其一起解決。此外，定期組織團隊活動，如聚餐等。

我個人更喜歡人性化的管理方式，能多照顧團隊成員的儘量多照顧，而不是一味只想着自己。

要想把一個項目做好真的不容易，或多或少會與客户方產生矛盾。我個人覺得我們作為乙方，應該站在甲方客户的位置多思考問題，找到雙方都能較為認可的解決方案，做到“尊重、聆聽、理解、共贏”。

it項目管理心得體會5

本人做項目經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什麼是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什麼叫對的，什麼叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要儘可能地多從各個方面瞭解項目的情況，如：

1、這個項目是什麼項目，具體大概做什麼事情，是誰提出來的，目的是解決什麼問題。在國內很多客户都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以後一個月才發現客户其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統系統。前期瞭解情況的工作越詳細，後面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

2、這個項目裏牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干係方、項目建成後的運營方、技術監督方等等，很多項目裏除了業主單位的結構很複雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什麼。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什麼方面支持你，哪些人會出於什麼目的反對你，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的；

3、基本瞭解了客户的情況後，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是説支持的，你需要做的是瞭解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是乾脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你做項目計劃產生直接的影響；

4、在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間範圍裏完成。對於這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要儘早啟動。最後就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要儘早預定，以後不管發生設備等人還是人等設備的.情況，浪費的都是你的時間；

5、現在是做項目説明書的時候了。一份好的項目説明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什麼，而不是説怎麼做），而且把如何檢查也説明得很透徹。也就是説它不僅説明白了要做哪些事情，也讓客户的業務人員（一般不懂技術）知道項目做成什麼樣就算完成了。簡單地説，項目説明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什麼程度以及如何檢查每一個結果。

6、是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現在已經知道了客户的目標和你手上的資源，那麼做計劃以前，你還需要和你的經理和客户充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發生什麼樣的後果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能儘早發現風險，那麼就只能去當烈士了。

7、明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那麼，就儘量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有什麼具體要求，但是，一定要有精通客户業務的人，很多小項目裏，這個人就是項目經理本人，大項目裏會配備行業專家，這樣和客户溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客户交談時滿口的專業術語，結果搞得客户一頭霧水，反過來，他還指責客户不懂技術。其實，明白自己想做什麼的客户已經是很好的客户了，不知道自己要做什麼，更不懂怎麼做還要指手畫腳的客户到處存在，但是要明白，是客户選擇了你，而不是你選擇了客户，有了客户你才有工資拿，心平氣和一點吧。

對於這種需求天天變的客户，你就一定要事先做好規矩：

一、統一聯繫人，客户指定一個人和項目組進行溝通，不能張領導、王領導都來説幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領導的選擇了，所以，項目的最初就要定好規矩，我項目組只認一個的意見，有什麼要求你們內部先統一再和我談，我不想捲入你們內部業務部門之間的矛盾之中；

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！這樣做好處多多：

有書面證據，以後他還想改，你有了他以前要求的證據，告訴他：你以前可是這麼説的；

便於需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客户的目的；

對於客户來説，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了；

8、現在你要面對三羣人：你的領導、你的組員和你的客户，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎麼做，什麼時候要他們做什麼準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這麼重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規則的運用覺得是一件理所應當的事情，但是，你現在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則説清楚，你以後就會吃虧。

it項目管理心得體會6

光陰似箭，今年是自己參加工作的第四個年頭，回顧一年的工作經歷，感覺自己已經成熟穩重了很多，學到了很多項目管理和工程技術方面的經驗和方法，並且，通過了二級建造師考試，總體來説有了很大的提高。同時，內心深處又有一種無形的失落感，想想當時一塊分來工作的同學，現在一塊工作的同事，感覺自己的成績是那麼的渺小和微不足道。在這裏我對自己20xx年的工作情況進行總結匯報，如有不當之處，敬請大家批評指正。

首先，在開封空分、重裝項目部，作為一名工程技術管理人員，熟悉自己的崗位職責，做好自己的本職工作外，在項目部我還做了項目部的標準化工作和雙基建設工作，做了後勤管理工作，同時，協助籌備了重裝項目工程的開工典禮工作等。經過幾個月的實地接觸管理，自己學到了很多工程管理上處人做事、工程管理方面的新經驗。工程管理上處人做事要有一股衝勁、幹勁，不拘小結，要樹立不怕苦、不怕累的拼搏精神，同時，頭腦要靈活，始終保持頭腦清醒，另外，要有一顆強大的內心，始終保持情緒穩定，態度端正。

其次，在陳四樓項目上，開始真的有點頭蒙的感覺，雖然，以前在商丘和諧景苑、開封項目部都做過這些工作，但是，一下子把所有工作自己一個人做完，自己沒有一點信心。不過，經過幾個月的努力和不斷的向同事請教和學習，終於做完了，感覺自己一身輕鬆，還有一種成就感，對如何做好項目工程管理有了更深刻的認識和理解。做好對工程進行綜合的動態的管理，就是對工程進行三控制、二管理、一協調。三控制：對工期的控制、對質量的控制、對成本的控制。二管理：合同的管理與信息的管理。一協調：協調與甲方、監理之間的關係，以及下屬各施工單位之間的關係。下面就以陳四樓項目工程為例，以合同簽定的前提基礎上，對工程的動態管理進行説明，因施工項目的壽命週期可將施工項目分為以下5個階段：投標籤約階段、施工準備階段、施工階段、驗收交工與結算階段、售後服務階段。

投標階段的工作由公司領導與預算投標人員完成，在此不做説明。

一、首先施工前準備階段：

1、對我方投標書進行透解性分析。

2、對我方所施工項目進行透徹瞭解。

3、建立規劃大綱：包括（1）工期計劃的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。

4、對施工項目設備進行技術交底，施工工序進行排列。

5、對所施工工程進行工程量以及我方所用工程附件費用進行預算。

6、施工隊伍的選擇，對工人的熟練程度進行調整。

7、對施工所用的材料進行彙總，以及到達施工現常

二、施工階段

施工階段就是對工程實施具體管理階段，施工階段也是花費時間最長，因此要面對時間帶來的變化要求對工程進行全方位動態的管理。

（一）施工進度的控制：對以前的施工進度計劃進行研究調整以及實施施工計劃。施工進度控制方法主要是規劃、控制、協調。規劃是指在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，並編制其進度計劃。控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時採取措施調整。協調是指協調與施工進度有關的單位、部

門和工作隊之間的進度關係。

影響施工項目進度的因素：

1、有關單位的影響：最主要對有關單位作好協調工作，以達到我施工單位工程順利進行。作到甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認可。

2、施工條件的影響：在客觀條件影響下，使工期發生了偏差，需要及時與甲方溝通，取得甲方認可。

3、技術失誤：在技術交底過程中，要保持嚴肅、認真的態度，使工人對設備的基礎知識掌握程度達到100%。對各施工環節熟練掌握。

4、施工組織管理不利：在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進行反覆推敲。對施工管理制度進行制定。

5、意外事件的出現：當突發事件出現的時候，是避免不了的。這就要求在施工過程中要保持認真的態度。

（二）質量的控制：堅持“百年大計、質量第一”做好事前、事中、事後三環節工作，抓好質量控制。

事前質量控制，指在正式施工前進行的'質量控制，其控制重點是做好施工前準備工作，且施工準備工作要貫穿於施工全過程中。事前質量控制的內容：

1、技術準備：熟悉和審查項目的施工圖紙，掌握要點重點，編制項目施工組織設計。

2、物質準備：包括施工材料、施工工具以及施工附材的準備。

3、織組準備：包括施工項目組織機構；集結施工隊伍，對施工隊伍進行入場教育。

4、施工現場準備：材料進場，技術交底工作進行，編制工程質量管理制度。事中質量控制是指在施工過程進行的質量控制，事中質量控制的策略是全面控制施工過程其具體措施是：

1、工序交接有檢查（抽查）。

2、施工分項有方案。

3、技術措施有交底。

4、圖紙會審有記錄。

5、設計變更有手續。

6、質量處理有複查。

7、質量文件有檔案。

事後質量控制是指在完成施工過程形成產品的質量控制。

1、組織調試運行。

2、準備驗收文件。

3、組織自檢和初步驗收。

影響施工項目質量的因素，有以下五大方面：

1、人，人是直接參與施工的組織者、指揮者與操作者，主要是擔負失誤，以至發生人為質量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。

2、材料，材料的控制是指對原材料、設備以及附件的控制。主要是嚴格檢查驗收、正確合理地使用，管理台帳，進行收、發、儲各環節的技術管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。

3、機械，機械的控制包括施工機械設備、工具的控制，正確使用、管理和保養好機械設備，建全制度，確保機械設備處於最佳使用狀態。

4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設計、施工技術措

施的控制。主要應切合工程實際，能解決施工難題。

5、環境，工程的環境很多，有工程技術環境，工程管理環境，勞動環境，作為技術管理人員應根據影響質量的環境，採取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現場，應建立文明施工，文明生產環境，為確保質量創造良好的條件。

最後，在永馨園項目部，開始感覺自己壓力最大，害怕自己做不好，讓公司領導失望、給公司抹黑。經過跟領導談心、和同事交流溝通，慢慢的打消了這個念頭，用我自己學到的管理經驗、技術知識等來管理好永馨園項目，在平時的工作當中我主要是把握幾點方向，第一，項目管理標準化，就是嚴格按照公司的標準化手冊及文件精神，做好項目工地的標準化工作。第二，員工責任制度化，提高同事業務水平和能力，充分了解同事心裏動態，為同事創造良好的工作和生活環境。第三，安全、質量管理規範化，施工現場安全第一，堅決按照公司要求不安全、不生產，加強施工人員安全教育培訓和安全技術交底工作，樹立安全高於一切的大局意識，提高同事的安全意識。第四，就是加強溝通協調，包括甲方、監理、自己同事之間的，建立良好的人脈關係。第五，學習培訓規範化，要求項目部全體人員對建築施工的規範、圖集、安全標準等要熟悉掌握。

另外，就是在20xx年工作中存在的不足和下一步需要繼續改進的地方。自己平時的工作方法、工作態度、工作情緒、工作能力上還有很多不足之處，有時候自己不在乎、不在意。所以，下一步仍需繼續改進，第一，進一步完善、細化工程管理體制，理清管理程序，使工程管理更加順暢，更加高效。明確了內部分工和職責，建立了上傳下達、團結協作、規範有序的工作秩序，有力地推動了各項工作順利開展。第二，嚴格要求自己，更加註重現場安全文明施工及工人安全教育，讓安全深入每個施工人員當中。第三，進一步提高自己的管理水平和技術能力，加強學習，及時對自己不懂的問題請教同事，虛心學習。

總之，總結是一面鏡子，通過總結全面地對我過去一年的成績與教訓、長處與不足、困難與機遇的進行分析，為下一步工作理清思路，明確目標，制訂措施，提供參考和保障。從而對困難有了清醒的認識和深刻的分析，找到解決困難的方法，對機遇要有較強的洞察力，及早做好搶抓機遇的各項準備。新的一年即將來臨，讓我們振奮精神，堅定信心，以奮發有為的良好精神狀態和紮紮實實的工作作風，正視、克服、解決項目所面臨的諸多困難和問題，理清工作思路，再接再厲，努力推進項目建設，為全面出色完成20xx年既定的工作目標而努力奮鬥。

it項目管理心得體會7

我們一直講項目管理是“麻雀雖小，五臟俱全”，即是説無論項目大小，其基本的管理理念、過程和方法是一致的。但是，對於大型基建項目，我們面對的管理問題仍然有其特色，有些是在小項目上不容易遇到的，或是不太一樣的。我個人的體會是，一個專業的項目管理人員在大型基建項目上，要更加註意這樣四個問題：

一、嚴格地遵守基建程序的工作原則

大型基建項目投資巨大，技術和資源投入巨大，社會經濟意義重大，建設週期很長，對當地乃至國家的影響深遠，往往是政府的投資行為，更多更嚴格地受到各級政府的支持關注，業主或項目管理機構的話事權、計劃權、決策權，在很大程度上受制於各項基建程序法規的約束和規範，不能自以為是，隨心所欲，我行我素。

儘管在工作中我們時常抱怨那些時空交錯、層層疊疊的基建程序和審批手續，但是，政府的政策和法規，是不會因為我們個人的好惡或者項目的進程而改變的。當認真完成一個大型基建項目以後，我們會發現：基建程序其實是大型項目建設的生命線，是貫穿整個項目管理過程的一根主線，這根主線科學地把項目建設過程的重大事件、關鍵活動和工作節點有機地串聯在一起，構成了大型基建項目的主體。正是通過履行這些看似官僚主義、條條框框的程序，國家才實現了對大型基建項目的把握和掌控。

因此，大型基建項目管理的基本工作原則是：凡是政策的規定程序，必須勇敢面對和認真履行，不能立足於迴避或僥倖；

要時刻提醒自己和管理團隊，每一步工作將會涉及到哪些基建程序，專心研究履行基建程序的可行方案和工作步驟，細心講究方式方法；

在做計劃的時候，必須為履行程序留出足夠時間和合理餘量；

對履行程序過程中肯定會出現的延誤和挫折（如未能通過某個審批環節）等風險，事先要做好二手準備和應對預案。

事情往往是這樣的，當你由衷地尊重、慎重準備和認真執行基建程序的時候，你會感到一路過關斬將順風順水，所費氣力其實不多；

但是，當你以僥倖的心理試圖規避某項基建程序時，反而繞不過去，最終會得到懲罰，這可能是讓你把程序從頭再走一遍，讓你的前期辛苦付諸東流。所以，大型基建項目管理的主要負責人，應該把認真高效地履行基建程序，作為自己日常工作的一項最重要的任務，抓住主線，綱舉目張，少走彎路。

二、多部門、多專業溝通的工作能力

大型基建項目意義重大，它的建設涉及到社會政治、經濟發展、人民生活、城鄉規劃、財政金融、工程技術、環境生態等各個方面，涉及到的部門和行業很多，這與小型項目的建設是不一樣的。作為項目管理的專業人員，應該特別注意培養和提高與多部門、多專業溝通的工作能力。

項目管理的教科書上説，項目經理75%左右的時間和精力是用在溝通（communication）上面，説明有效溝通的重要性。但是，沒有哪一本教科書用同樣75%的篇幅來告訴讀者應該如何更有效地溝通，看來只能靠我們自己在實踐中摸索。我個人的體會是，在大型基建項目管理中與多部門、多專業有效溝通的原則是：尊重謙虛、主動積極、隆重其事。

所謂尊重謙虛，就是從內心裏尊重各個部門和行業的社會職責和專業立場，虛心聽取和請教不同部門、不同行業的特殊要求和專業意見，慎重謹慎地處理相關問題。隔行如隔山，當我們在溝通中遇到困難的時候，首先應該靜下心來，站在對方的角度，設身處地體會對方意見的合理性，檢查我們工作中是否忽略了這個問題，是不是哪個環節還不完善?對方的合理要求應該如何採納和整合?尊重對方就是尊重自己，虛心學習就是提高自己，何樂不為?

所謂積極主動，就是要事先做出溝通工作計劃，把每個階段可能涉及到的部門和主要溝通環節羅列出來，必須審批或溝通的事項提前羅列出來，然後，根據項目管理的實際進度，依照計劃，按部就班，提前溝通，主動登門向有關部門彙報項目情況，提前組織相應的活動和會議，爭取得到理解和支持。避免等到非溝通不可的時候、或者已經出現問題的時候再找上門去，這樣只會事倍功半。

所謂隆重其事，就是説對於重要溝通事項和部門，要特別注意工作方法和溝通方式，力求高效高質量的溝通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝請客送禮雖然偶爾採用，但是，對於重大項目管理事項和重要部門而言，隆重舉行的高層次專家會、研討會、審查會、彙報會、現場會等節點性活動，都是有效溝通和爭取支持的有效方式，應該提前制定計劃，精心策劃實施，隆重嚴肅召開。在一般情況下，這是事半功倍高質量溝通的好辦法。

三、掌握重點和控制節奏的工作方法

我們不可能像管理小項目一樣，在大型基建項目上面面俱到，事必親躬，眉毛鬍子一把抓，事無鉅細一起管，這樣用不了多久，項目就非亂成一鍋粥不可。我認為，一個職業的項目管理人士，應該由有“跳出五行，冷眼旁觀”的本領，在紛雜忙亂的事務中，一定要永遠明白和掌握項目管理過程中幾個最重要的基建程序、關鍵活動、工作節點、重大事件及其工作要點和目標，超前規劃策劃，親自抓住不放，提綱攜領，貫徹始終，綱舉目張，大步前進。其他事務性工作則完全可以放手由團隊按部就班地落實，不會貽誤大局。

還有一個項目管理的節奏問題。我提出這個概念後，一些同事認為很有意義，希望能夠專門有所論述。簡而言之，我們在大型基建項目的管理中，與小型項目一個節奏幹到底、一竿子插到底不同，要注意區分不同的工作階段和不同的目標要求，不是面面俱到才好，也不是進度越快越好，應根據實際情況制定和調整我們的'工作節奏，當快則快，當緩則緩，該放就放，以保證有限的項目管理資源更有效的利用。比如，在施工過程中的不同階段，項目管理的節奏要相應調整，承包商剛剛進場的時候，進度和質量管理節奏要快準狠，檢查不停、會議不斷、處理從嚴；

而造價管理則可以寬鬆減壓，儘量滿足承包商的支付申請，以保證嚴格的管理制度貫徹實施，同時保證相對充分的前期投入；

在進度和質量進入正常軌道後，可以放緩管理力度，而調整節奏集中力量強化中間支付的審查審批，處理已支付款項中的問題，糾偏糾錯，保證造價管理的正常運行，等等。如果沒有工作節奏上的調整，一味強調各項工作同等重要齊頭並進，勢必出現人為造成的僵局和被動。“文武之道，一張一弛”，用在項目管理上也是很恰當的。

四、埋頭苦幹、平和寬容的工作心態

在短平快的小型基建項目上，項目管理從頭負責到底，責任明確，權力集中，有些一言九鼎、捨我其誰、天塌下來一人擔當的豪氣和個人英雄主義的感覺。但是，在大型基建項目上工作，這種豪氣和主義就必須大大地收斂。

在重大基建項目管理這個系統工程中，涉及部門和系統很多，政策性強，行政領導的介入會更多；

建設週期很長，可能政府換了幾屆，項目都還沒有完成；

項目管理機構今年叫做指揮部，明年也許就改成了建設公司；

項目的上級主管部門和主管領導並非一成不變，“鐵打的項目流水的官”，昨天你是項目經理，明天可能就換了別人；

順利建設勝利完工你不算英雄，造價質量安全出了問題你也跑不了責任，沒有哪一個人或哪一班人可以“天下道義一肩挑”，攬過項目成敗的責任。

所以，作為一個專業的項目管理人員，在重大基建項目上要特別注意保持埋頭苦幹的工作作風，保持一種平和寬容的工作心態，不能過於強調個人的責任和權力，不能過於計較個人的榮辱得失，不能過於堅持自己的意見，應該一切從專業角度出發，一切為了項目成功，盡心盡力，盡力而為，儘量發揮自己的專業水平，服從命令聽從指揮，而已，別無它求。

it項目管理心得體會8

作為一個有着三年工作經驗的項目管理經理，如何才能將項目管理得有條有序且得到手下人員的支持，有幾點是非常值得注意的：

1、工作一定要有計劃，有計劃一定要有考核，尤其是工作目標一定要明確。

沒有工作計劃，有了目標也不會按期自動完成，沒有計劃就是正在計劃失敗。有了工作目標但不明確，誰對誰負責，誰去完成任務，什麼時間完成，完成後對誰交接，佈置任務責任不清是造成執行效率低的主要原因，尤其是要界定清每個人的工作範圍。從工程實踐來看，當有分包隊伍工程進度有可能影響整體工程目標的實現時，立即對其開出工程督改通知單，並開出罰金，無論看起來多緊的工期總是能想辦法按期實現。

2、組織共識至關重要，上下同欲者勝。

要向員工們解釋為什麼做好這個事情比怎樣做好這個事情更重要，有時員工缺少的不是能力，而是意識。在原料場二期工程尾項中，尤其牽涉到向生產方交付使用的情況，很容易出現工作扯皮和推諉的現象，我提了幾項原則，其中一條是“不與甲方爭辯”，就要告訴現場各專業主管，作為乙方我們樹立要為甲方服好務的'思想，甲方提問題，我們就是解決問題的，出現問題不要把主要精力關注在問題本身，而要把90%精力放在如何去解決問題上，甚至提出瞭如果安排的任務不理解，你可以不去做，但一定及時反映。同志們思想有了很大改觀，加快了尾項工程處理速度。

3、一定要按工作原則做事，而不是隻強調工作程序。

施工管理中遇到問題層出不窮，很難預期，要求處理的時間又非常緊，所以對現場主管要求更多要按原則去迅速處理，而不是一定要徵得領導同意。在原料場二期工程中，我提了幾個原則：①一定要按圖施工，一定要有書面依據，以圖紙和設計變更作為主要依據，圖紙上沒有的經甲方同意的一定及時辦理現場簽證。②不與甲方爭辯，要把90%精力放在解決問題上而不是問題本身。③一定要及時溝通，不能解決的問題一定要及時反映，而不是積壓，錯過了時機再去補救太難了。④工作要積極主動，上道工序做完要及時通知下道工序，下道工序也要主動去催上道工序，甚至是甲方項目部，提出問題的同時要提出解決問題的幾個方案。⑤要做一個負責任的施工方，並繼續打好項目部這個品牌，要讓別人認為，我項目部不僅能搶工期，更能做好尾項，服好務，善始更能善終。⑥一定處理好與甲方和項目其它相關方的關係，不允許在任何情況下與他們把關係搞擰了或矛盾激化，即使對方完全錯誤，你完全站在工作立場上也不行，別人有錯也要給他能接受的方式去改正，幹好活、賺好錢但把甲方的關係搞丟了你也是不合格的，換句話説，做事更要去做人。⑦不要把個人情緒帶到工作，施工管理工作任務重、工期緊、壓力大，情況複雜，人來人往間難免磕磕碰碰，有矛盾一定要及時排解，絕不許把工作當作渲泄個人情緒的私人工具。並逐條向各專業負責人解釋，使同志們的思想受到很大震動，但最終達到了思想統一。

4、要有項目風險預控方案。

工程項目必須事先有風險預控方案，事前控制永遠要好於事中和事後控制，但如何做到事前控制要靠平時積累。從目前看，由於甲方的原因引發的項目下馬已成為工程項目風險的首要因素，都因為甲方的種種原因而取消或延遲，造成人員組織和前期準備的無謂浪費。

5、管理一定要進行有效確認。

管理不是去管了就算完成了，管理到位了嗎，管理有效果嗎，管理有效益嗎，是按質按量如期完成的嗎，完成了之後及時報告了嗎，是付出了多大資源投入才完成的。常見的説法：我已經給分包方説了，設備上我已經催了甲方負責材料供應的，到底事情辦到什麼程度不知道、不清楚。管理不只是張張嘴説説幾句話，要有實際行動和實際效果，更不是文字遊戲，要有檢查和效果評估。對我們職能處室工作進行反思，不是沒有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了幾聲便沒有了下文，制度上了牆就不再下來了。

it項目管理心得體會9

隨着社會的不斷進步和發展，建設項目規模不斷擴大，建築施工企業的生產方式和組織結構發生了深刻的變化。因此，為滿足各種工程日益嚴格的規範要求，提高工程施工管理成為工程項目開發與建設至關重要的一種手段。此次劉總工程師關於工程管理方面的講座，全面而又到位，簡潔而又直接，客觀的從工程前期相關準備工作到中途工程質量安全與進度控制管理，再到後期工程竣工驗收管理進行了介紹。通過此次學習，過程雖然簡短，但是劉總工不時用生動而又鮮活的例子做出示範，使得我對工程管理這一方向有個更深入的理解。同時在會後，我自己通過其他途徑對這一專題進行了些許學習，頗有所收穫，現在將自己學習所得分享給大家，以工程項目施工管理為主。

工程項目的施工管理包括進度、質量和成本控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應有機結合。

一、成本控制。

項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤=收入—成本，由恆等式可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以後是相對固定的，而成本在施工當中則是可控制的，因此成本控制是建築項目施工管理的關鍵工作。

項目施工開始前，應對項目施工成本設立控制目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。如果目標成本確定合理，那項目施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多，不是目標成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方（譬如有偷工減料或者出現材料質量不合格的情況）。在項目施工過程中，項目經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

二、進度控制。

首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建築單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能獲取的且合適的資源，以最終確定計劃工期。再次，實時監控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應實時監控進度計劃。正確做法是，每週總結工程進度，監控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每週監控的基礎上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。最後，應儘量減少趕工期。進度計劃一經確定，應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

三、質量控制。

項目施工的質量控制主要應從人、材、機等三個方面着手控制，由於任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。

1、人的控制。

項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應儘量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調動人的能動性。人的能動性説穿了就是人能夠主動地去工作，主動地發現問題、解決問題。每一個人都是不同的：不同的能力、不同的愛好、不同的風格，就算是同一個人在不同的時間、不同的地點都可能有不同的表現。將這些充滿不同點的人組合在一起，共同去完成同一個工作，其管理的難度可想而知是非常大的。在這樣的集體裏如何去調動人的能動性，譬如企業對員工的認同和支持，讓員工有歸屬感等方法，這樣員工就能盡心盡力為企業謀取利益。簡而言之，人的控制不能生搬硬套，應因人而異，採取不同的方法。

2、材料的控制。

材料的控制是全過程的控制，從材料的採購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料儘可能經濟合理，並減少損耗。

材料的採購應根據施工合同的要求，採購最經濟合理的材料，也就是説採購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質高的好或質次的好，而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的採購應堅持“貨比三家”的買賣原則。

3、機械使用的控制。

機械的使用可以有效的提高生產效率，施工質量比人工施工大大提高且有保證，在工程上應大量採用機械化施工，這樣有助於加快施工進度，保證施工質量和施工安全。

施工機械是一次性投資，使用期較長，屬於較大項目的固定資產投資。施工機械管理的關鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續使用原有機械進行評估。評估的指標主要是經濟指標，在評估時應充分核算各個方案在工程存續期所消耗的經濟資源，從中選擇較經濟的方案。

建築工程的施工管理是一項複雜的工程，要做好這項工作，需要建築施工企業認真分析自身的特點，充分利用自己的長處，採取科學的方法提高施工管理素質。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽視了施工安全的管理，那是會很危險，也是施工管理工作中的錯誤。而且安全管理的好壞牽連到人的生命，所以安全是企業中的命脈。作為施工管理人員必須要做好安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規則，執行安全措施，這樣才能保障企業生存和工程的效益。在進行項目的管理時應用系統的觀點、系統的方法進行管理。在實際工程項目中，需要結合各項目的特點，進一步細化管理中的各項工作，以嚴謹的科學態度，不斷地學習、不斷地積累經驗，才能保質保安全地按時完成施工任務。

一、嚴格地遵守基建程序的工作原則

因此，大型基建項目管理的基本工作原則是：凡是政策的規定程序，必須勇敢面對和認真履行，不能立足於迴避或僥倖；要時刻提醒自己和管理團隊，每一步工作將會涉及到哪些基建程序，專心研究履行基建程序的可行方案和工作步驟，細心講究方式方法；在做計劃的時候，必須為履行程序留出足夠時間和合理餘量；對履行程序過程中肯定會出現的延誤和挫折（如未能通過某個審批環節）等風險，事先要做好二手準備和應對預案。

事情往往是這樣的，當你由衷地尊重、慎重準備和認真執行基建程序的時候，你會感到一路過關斬將順風順水，所費氣力其實不多；但是，當你以僥倖的心理試圖規避某項基建程序時，反而繞不過去，最終會得到懲罰，這可能是讓你把程序從頭再走一遍，讓你的前期辛苦付諸東流。所以，大型基建項目管理的主要負責人，應該把認真高效地履行基建程序，作為自己日常工作的一項最重要的任務，抓住主線，綱舉目張，少走彎路。

二、多部門、多專業溝通的工作能力

項目管理的教科書上説，項目經理75%左右的`時間和精力是用在溝通上面，説明有效溝通的重要性。但是，沒有哪一本教科書用同樣75%的篇幅來告訴讀者應該如何更有效地溝通，看來只能靠我們自己在實踐中摸索。我個人的體會是，在大型基建項目管理中與多部門、多專業有效溝通的原則是：尊重謙虛、主動積極、隆重其事。

所謂尊重謙虛，就是從內心裏尊重各個部門和行業的社會職責和專業立場，虛心聽取和請教不同部門、不同行業的特殊要求和專業意見，慎重謹慎地處理相關問題。隔行如隔山，當我們在溝通中遇到困難的時候，首先應該靜下心來，站在對方的角度，設身處地體會對方意見的合理性，檢查我們工作中是否忽略了這個問題，是不是哪個環節還不完善？對方的合理要求應該如何採納和整合？尊重對方就是尊重自己，虛心學習就是提高自己，何樂不為？

三、掌握重點和控制節奏的工作方法

還有一個項目管理的節奏問題。我提出這個概念後，一些同事認為很有意義，希望能夠專門有所論述。簡而言之，我們在大型基建項目的管理中，與小型項目一個節奏幹到底、一竿子插到底不同，要注意區分不同的工作階段和不同的目標要求，不是面面俱到才好，也不是進度越快越好，應根據實際情況制定和調整我們的工作節奏，當快則快，當緩則緩，該放就放，以保證有限的項目管理資源更有效的利用。比如，在施工過程中的不同階段，項目管理的節奏要相應調整，承包商剛剛進場的時候，進度和質量管理節奏要快準狠，檢查不停、會議不斷、處理從嚴；而造價管理則可以寬鬆減壓，儘量滿足承包商的支付申請，以保證嚴格的管理制度貫徹實施，同時保證相對充分的前期投入；在進度和質量進入正常軌道後，可以放緩管理力度，而調整節奏集中力量強化中間支付的審查審批，處理已支付款項中的問題，糾偏糾錯，保證造價管理的正常運行，等等。如果沒有工作節奏上的調整，一味強調各項工作同等重要齊頭並進，勢必出現人為造成的僵局和被動。“文武之道，一張一弛”，用在項目管理上也是很恰當的。

四、埋頭苦幹、平和寬容的工作心態

在重大基建項目管理這個系統工程中，涉及部門和系統很多，政策性強，行政領導的介入會更多；建設週期很長，可能政府換了幾屆，項目都還沒有完成；項目管理機構今年叫做指揮部，明年也許就改成了建設公司；項目的上級主管部門和主管領導並非一成不變，“鐵打的項目流水的官”，昨天你是項目經理，明天可能就換了別人；順利建設勝利完工你不算英雄，造價質量安全出了問題你也跑不了責任，沒有哪一個人或哪一班人可以“天下道義一肩挑”，攬過項目成敗的責任。

it項目管理心得體會10

　1通信工程項目風險管理

概述作為一個特殊的信息傳媒行業，通信企業與我們的生活具有十分密切的關係，我們的每一個人都受到了通信服務的影響。我國通信運營商在近年來致力於通信服務能力的不斷提升，並且在激烈的市場競爭中，努力地提升服務的質量，除了積極的做好通信網絡的基本建設工作之外，還加大了對通信網絡的技術改造投資。通信工程往往需要將大量的科技和資金投入進去，因此面臨着十分大的項目風險。

1、1較大的工程資金投入

通信工程往往具有極大的資金投入，而且其中的項目一般都具有非常廣泛的涉及面，尤其是一些與國家政府相關的工程設備項目，更是具有高額的資金需求。這種項目往往與客户承建商、設備供應商、通信企業以及政府等很多單位和部門都具有密切的聯繫，然而這些單位和部門之間又並不具備橫向的管理組織，因此在項目的建設過程中很容易出現資金浪費的情況。

1、2較高的高科技含量

作為一項高科技的項目，通信工程項目屬於多個學科合作的項目，其具有非常大的技術風險以及較高的不確定性因素。在我國通信行業不斷髮展的今天，通信行業面臨着越來越激烈的市場競爭。每一個通信行業都在對新技術以及新科技的項目進行不斷的推出，而這個過程中又出現了大量的不可確定性，使得通信工程項目的技術風險得以增強。

2通信工程項目風險管理的重要作用

①能夠保證項目工程的順利開展。通信工程項目中風險管理屬於一項重要的組成部分，其是對項目管理水平進行衡量的重要指數。在通信工程項目中實施風險管理能夠對項目中存在的風險進行有效的識別、評估、分析、處理和監控，從而能夠將通信工程風險機制確定下來，在風險管理的控制範圍之內控制通信工程項目的各個環節，確保項目能夠按時按質完成。②能夠使通信工程項目的成功率得以提升。我國通信企業現行的運行過程中具有各種各樣的風險，其中有一些風險具有可預見性的性質，還有一些風險具有不可預見性、偶發性的性質。不管風險的性質如何，其都對通信企業的健康發展產生十分不利的影響。採用項目風險管理的方式可以對項目中的各種風險事故進行檢測，對項目風險進行有效的控制，因此能夠使通信工程項目的成功率得以提升。③對控制資金和成本的工作十分有利。通信工程項目成敗的重要因素就是資金和成本的保障，在具體的項目運作過程中存在着較高的成本失控以及成本過高的風險，最終使得項目的資金受到了嚴重影響。通過風險控制的方式將有效的編制計劃制定出來，科學合理的檢測、預算和估算成本，從而使項目資金成本的問題得到有效的解決。

3我國通信工程項目風險管理現狀

3、1薄弱的項目風險管理意識

在項目風險管理方面我國通信行業的管理者往往具有較為淡薄的意識，並沒有將專門的風險管理機構設置出來，從而對項目進展中的風險進行有效的`協調處理，在項目財務控制、項目協調、項目組織以及項目分析中存在着很多的問題。

3、2不健全的項目風險

管理制度不健全的項目風險管理制度是我國通信工程項目中非常普遍的一個問題，很多項目並不具備完善的建設項目風險管理制度，開展項目管理工作的時候很多都是單純地依賴人的經驗，並不符合項目的實際情況，也不能夠及時的應對和解決項目中存在的風險，很難做到以具體的情況為根據採取有效的應對措施。由於不具備完善的風險管理制度，就很難有效地開展風險管理工作，也不能夠及時的控制項目風險，導致項目建設中面臨着極大的風險。

3、3不具備專門的風險

管理服務組織現在我國在管理通信工程項目的時候並不具備專門的行業組織，通信企業內部也沒有對專門的部門進行設置從而實施有效的項目風險管理，具體的項目風險管理中也存在着迷茫的管理方向、模糊的管理定位以及不明確的管理分區的各種問題，對項目專業隊伍建設十分不利，無法對通信項目風險進行程序化的組織和管理。

4通信工程項目實施風險管理的有效對策

4、1識別風險

所謂的識別風險就是要確定運行的項目會受到哪一種風險的不良影響，同時採用書面文件的形式記錄這些風險的過程和預測。通常來講，所有參與項目的人員都要參與到通信工程項目的風險識別中。風險識別能夠對風險屬於項目外部因素風險還是項目內部風險進行識別，在識別項目風險的過程中必須要對風險對工程項目的威脅具有充分的認識，從而能夠有針對性地將項目風險應對措施制定出來，並且確定控制項目風險的方法。

4、2分析風險因素，制定有效的防範對策

一般來説，通信工程項目中的風險因素包括項目策略風險、合同模糊、風險技術風險、金融風險、經濟風險以及政治風險等。在通信工程項目風險管理中必須要對項目中存在的風險具有正確的認識，只有這樣才能夠將科學合理的風險管理應對措施制定出來。項目風險管理中的關鍵就是制定項目風險應對策略，在識別風險以及分析風險之後，就能夠有針對性地將科學準確的應對措施制定出來，其主要是制定項目風險控制的方案。在制定項目風險應對策略的時候要對項目風險可能會導致的損失進行充分的考慮，同時在項目動態的發展中要對新出現的風險進行不斷的識別，對項目風險應對策略進行不斷的修正和更新，只有這樣才能夠確保項目的正常運行。

5結語

總之，風險管理在通信工程項目中具有十分重要的作用，項目管理人員以及工程設計人員必須要採取有效的應對措施，從而對建設通信工程項目中存在的各種風險進行有效的防範，最大限度的控制風險帶來的各種損失，最終能夠有效的保證通信工程項目可以按時按質的完成。

it項目管理心得體會11

項目管理在實際生產過程中起着十分重要的作用。近日，公司策劃組織了由xx項目管理培訓機構郭xx主講的課程，讓大家更系統更專業的瞭解到項目管理的過程、體系、思維與工具應用，為期一個月的培訓讓我們收穫很大。

項目管理主要包含五大過程和十大管理維度。五大過程為啟動→規劃→執行→監控→收尾。十大管理維度為項目整合管理、項目範圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目採購管理、項目干係人管理。

從五大過程來説，工作中往往對於項目的啟動、規劃、收尾做的.不到位。項目啟動時不能及時明確供貨範圍，導致項目管理過程中常常出現項目“缺柴”現象，或者變更後物料不能及時齊套，或者變更後生產週期不能滿足客户要求。項目收尾時沒有人去對項目過程中出現的問題認真總結，交付中的臨時變更也常被忽略，下個項目相同的異常還會再次發生。

從十大維度來看，對工作中每一個管理維度都只是輕描淡寫，沒有系統性，並沒有把十個維度的工作認真落實下去。要想做好項目管理必須遇到任何問題都要從這十個維度去認真思考，利用項目管理的思維去指導日常的工作。

項目培訓中，郭老師提到的“聆聽”也是項目管理工作中不可或缺的一部分。“聆聽”在我們的工作和生活中非常重要，但往往容易被大家忽視。通常來説，每個人都從自身的角度出發去考慮問題，也常常很主觀的希望別人按照自己的意願做事，不願意聽取別人的建議或意見。其實，當你聽聽別人的意見，站在別人的角度考慮問題時，一切都會不一樣了，成效要從改變自己開始。

it項目管理心得體會12

本學期的實驗教學課，我們專業陸續進行了工程項目管理沙盤模擬實驗。通過老師耐心的講解，我不僅對沙盤有了更進一步的認識，同時還喜歡上了這個實驗。最重要的一點是，在沙盤實驗中，我收穫更多的是課本上學不到的知識。就好像我親身經歷了施工現場一樣，對整個工程的運作都能一清二楚。這次實驗是以小組為單位的，考驗個人能力的同時，也驗證了我們的團隊寫作能力。先説一下沙盤吧，個人認為，沙盤就是模擬工程，讓我們分別模擬不同的角色，對這個工程進行前期策劃與後期執行操作，整個過程是在一個大桌子上，桌子上有模擬工程的各種教具。每組有五個不同的角色，分別是：項目經理、財務經理、經營經理、生產經理、採購經理。在這個實驗中，我擔任的是生產經理一職，主要負責進度計劃編制、資源需用計劃、施工操作等。在項目經理的帶領下，我們向銀行貸款80萬經過一系列的買材料填寫單子材料的進出最後在所以的工程款結算並償還貸款和銀行利息後共盈利39萬。項目策劃技巧有很多，以下就是我們小組通過實驗總結出的一些技巧：

1、橫道圖的繪製是一個相當重點的問題，在實際施工過程中，橫道圖的繪製就相當於施工組織設計了。橫道圖是確定項目工期，計算模版、機械、勞務班組進出場的依據，起到了指導整個項目進度計劃的作用，此外、提前完工還能得到額外的獎勵。所以，在繪製橫道圖時有幾個因素需要考慮，模板的週轉費、機械勞務班組的進出場費，模板機械班組的待工費以及提前完工的獎勵。橫道圖繪製好後，各項計劃也就出來了。

2、購買成本與自己加工的成本有很大的區別，在原材料和成品價格確定的情況下，可以列出明確的公式，當混凝土需要量超過多時，自己加工比購買成品更能節約成本。

3、勞務班組進出場與待工費的成本分析，待工一週費用為3萬，進場費2萬，出場費2萬。可見，如果待工兩週及以上的就應該考慮進出場了，兩週的話就可以省下來2萬塊錢。

4、要及時的投入雨季施工與安全施工的費用，避免緊急補救措施。

在模擬實驗課中，我們每個人都有很多收穫，我自己也總結了一些學習心得：

首先，對於一個項目而言，目標是非常重要的，目標是判斷一個項目成功與否的依據。利潤的最大化就是其中的一個重要的目標，其實我們不斷的考慮進出場，考慮待工，就是圍繞着利潤最大化這個問題。

其次，一個團隊是一個整體，只有發揮每個人的`優勢，整體的優勢才能體現出來。只有統一意見和思想，戰略和策略才能得到大家的全力支持，才能形成巨大的合力。所以也更體現團隊合作的意義。在眾説紛紜的情況下，在各執己

見的情況下，各個經理怎樣迅速作出分析決策，並且説服其他人。或者提供數據報表，接受他人意見和建議。現實中離不開團隊合作，沒有合作精神的個人是會被當今社會所拋棄的。

這個實驗將書本上比較零散的知識點串連在一起，在整體上使我們對項目的流程有了一定的瞭解，也可以説它是工地實踐的一個縮影，它讓我們把學校的理論知識運用到了這款實驗上來了，讓我們認識到理論知識不像以前想的一樣，只在學校才有用，實踐上仍然少了理論知識做基礎。剛開始的時候拿到一堆資料，第一感覺就是束手無策，不知道該怎麼弄，從哪裏下手，儘管其中的許多都在課堂上講過，但不知道怎麼將它們整合到一起。

課堂上我們做計劃都是通過題目中給定的已知條件來計劃，只要把題目中的已知條件都考慮到，做題基本上就不會錯，但是在沙盤中，這些已知條件不再明確給出，需要通過自己的情況和其他部門的情況來定，各方面因素也需要自己分析，缺了哪個因素都會引起項目的損失。施工方案不是一成不變的，需要我們依據項目情況自己制定方案。過程中，我們還必須根據變化不斷更新計劃，不同組的同學竟然做出了完全不同的施工方案，這就很能考驗整個施工團隊考慮問題的方向、方式和方法了，這關很鍛鍊學生的能力。

這款實驗給我印象最深的是它強調了項目組成員的團隊精神，各個職能部門必須緊密地結合，整個項目才能很好的完成。而溝通在整個實驗裏起到了不可小覷的作用，項目經理與下屬職員的溝通，各職能經理之間的有效溝通。沙盤實驗雖説只是模擬的實際，但是我們在其中卻得到了實戰的快樂，充分做到了理論聯繫實際，大學學到的很多知識都得到了全面的應用，讓我對之前學習的理論知識有了更深刻的認識。

最後，我要感謝老師的細心講解以及精彩互動，兩週的實驗時間雖然很短，但我受益匪淺。

it項目管理心得體會13

公司下發了“質量為綱”教育材料，讓大家寫學習體會，於是乎引發了一點思考，思考過，就會有所悟，有悟就會清醒一點。

l質量

是一組固有特性滿足要求的程度

注1：術語"質量"可使用形容詞如差。好或優秀來修飾。

注2："固有的"就是指在某事或某物本來就有的，尤其的那種永久的特性。

圍繞"質量"一詞，可作如下説明：

————組織承諾持續改進其效率和有效性，並通過滿足顧客和/或相關方的需求和期望來實現，因此，質量是事業成功的關鍵。這一點誰都不否認，但由於問題過於宏觀，所以意義有限。好比説愛人類容易，而愛一個人卻很難。

————“相關方”是指可以在組織的成功和業績中獲益的個人或團體。例如：顧客。所有者。員工。供方。銀行。集團。合作伙伴或社會，相關方會對質量產生影響。比如在顧客壓低價格的情況下，如何與合作伙伴談價格，又要保證合作伙伴在低價的情況下為你提供符合質量要求的產品，真的很難。

————“要求”是指明確的，習慣上隱含的或必要的需要和期望，它決定了質量的水平。在新產品開發中，項目承擔者對“要求”或稱作“質量要求”總是一帶而過，或者直接將顧客的`技術協議拿出來，因為他覺得不需要特別説明。他們總是在答辯時面對評審員的提問時才承認沒有真正搞清楚“要求”。因此，我斷定，此項新產品開發質量水平不高。因為開發者不明確顧客的要求，或者説以想象代替顧客的要求。

————對組織來説，顧客可以是內部的，也可以是外部的內部顧客只是説説而已，因為內部顧客不與你簽訂合同，不給你開工資，如果與你簽訂合同，管你的飯碗，則內外一致。

————質量是動態的，需要在持續不斷的控制之中。我以為，持續不斷的控制更多的是逐步改進，是方法上的改進，而不僅僅是持續考核。

————各種評優。評獎活動，並不能真正反映質量。道理非常簡單，因為產品質量如何只有使用者最清楚，從這個意義上説，消費者協會似乎更有發言權。

l質量是不是"免費"的？

真正費錢的是質量不符合標準，即沒有第一次把事情做對。在美國，許多公司把相當於總營業額的15—20%的費用用在測試。檢驗。設計更改。返工。返修。售後保證。售後服務。退貨處理及其他與質量相關的成本上。

真正費錢的是質量低劣！如果第一次就把事情做對，那些浪費在補救工作上的時間。金錢。和精力就可以避免。

上面的問題其實還沒有完，我們更應該關注的是如何使員工第一次把事情做對，這才是企業面臨的最大難題。現在企業產品產量增加，產值連年增長，員工工作量與從前無法相比，沒有時間精雕細刻，必須具備科學的工作流程和標準、嚴密的組織管理方式、訓練有素的員工隊伍，如果缺少上述條件，又要保證產品質量，減少產量也許是唯一的選擇。這如同從前的企業在馬路是開車，而今天要在高速公路上開車；從前企業在蓋平房，而今天要蓋高樓大廈。

l對質量的幾個錯誤的認識

質量好就是價格貴

實際上不同檔次的產品都有質量好壞之分。

從售價上看，東西貴不一定就是質量好，真正的質量好，應該成本最低，所謂"一分錢一分貨"是錯誤的

質量問題就是"合不合要求的問題"

l質量是抽象的，無法評估或測試

可以用世界上最古老的測量工具————"金錢"來評價：

————如果沒有第一次就把事情做對，則花費在與質量有關的事情上的成本則是可觀的如果能把質量成本由營業額的15%降到2。5%。而且它們主要是用於預防及評估活動上，而不是處理層出不窮的問題上，這是最省錢的但預防及評估由於沒有真正的事實發生，因此很難保證資金的投入，“你怎麼就知道一定能出問題”。許多人寧願把錢花在補救上，而不會花在預防上。

————質量管理評估的範圍包含了各產品。服務項目的成本。生產線上工序的分析。工作成果的報告及獎懲等。

it項目管理心得體會14

摘要：建築工程施工項目管理是施工企業當中非常重要的管理工作內容，但是它並不是施工企業管理的全部，因此合理的配置企業內部的各種資源從而實現最大的經濟價值才是企業管理的最終目的。施工項目管理是管理者綜合的將知識、技術、人力等運用到項目的活動當中，從而達到利益相關者要求的行為。本文從施工項目管理的特點開始分析，詳細探討了施工項目管理的內容，最後闡述完善項目管理體制改革等三個方面來分析施工項目管理，以期為建築工程施工項目管理增加理論上的支持。

一、施工項目管理的特點：

施工項目管理歸納起來主要有以下幾個特點：

施工項目的管理者和對象的特殊性

施工項目的管理者是建築施工企業，而它的對象是施工項目。施工項目具有多樣性、週期長等特點是施工項目管理中最主要的特殊性。另外，施工項目不同於普通的產品生產，它很難將生產活動和市場交易徹底分開。因此，施工項目整個過程都是具有特殊性和挑戰性的工程，與一般的生產管理截然不同。

施工項目管理的週期比較長

施工項目管理的過程是很長的，每一個建築施工項目有不同預定的完工日期，且一般都較長，這樣就給項目管理工作帶來了持續性的考驗。施工項目要根據週期來定製每個項目活動的安排，使得每一個細節都能夠得到很好的銜接，實現企業的贏利目標。

二、施工項目管理要求強化組織協調工作

施工的項目管理是一項龐大的任務，項目的獨特性和週期長的特點決定了施工項目管理工作涉及到的單位和部門非常多，且參與的施工人員具有較高的流動性，不便於管理，需要的資源較多，施工活動也包含了技術、會計、法律、行政等多種，這樣就需要施工項目管理必須建立比較強大的控制體系實施組織協調工作，保證項目管理活動的順利開展。

施工項目管理的內容

三、本文認為施工項目管理的內容包括以下六個方面，分別是：

①合同管理

施工合同在施工項目管理中時非常重要的，很多費用問題的解決基本都依賴於之前簽訂的合同而不是工程預算，因此合同的規範性、合法性直接影響到施工後期的安排和籌劃，合同管理在施工項目管理也是較為基礎的管理活動，通過甲乙雙方的互相約定、互相監督來達保證施工項目的完工。從這個角度上來説，全面、合理、專業的合同管理活動是施工項目中越來越受重視的內容。

②質量管理

施工項目管理是一個龐大的工程，它不是一步到位的，而是通過各種各樣的小的工程活動來實現的，因此保證每個工程活動中的質量問題是達到預定的建築目標的重要途徑。在施工項目管理中，需要建立一系列的保證質量的體制，樹立強烈的質量責任意識，嚴格執行國際質量體系的相關內容，減少窩工、返工損失，減少材料和人員的浪費，對整個施工工程才是有利的。

③進度管理

進度管理的工作主要是監督工程項目是否能夠在預定的時間內完工，這直接關係到施工企業是否可以順利實現經濟效益的問題。作為工程管理人員應該具備充分的管理工程的經驗，把所有相

關的因素都要納入考慮的範疇，編排計劃儘量詳細，並要求能夠較為嚴格的按照工程進度進行，保證工程按時交付。

④成本管理

任何項目都需要付出一定的成本，建築工程施工項目也不例

外，降低成本就意味着在收入不變的情況下提高利潤。建築工程施工涉及到的部門和人員數量繁多，需要建立統一的費用和工資標準實現成本預算。在施工的過程中，儘量做到計劃成本和實際成本相一致，並對其差異進行分析，減少施工項目所造成的不必要的損失，達到企業對於經濟利益的追求。

⑤安全管理

安全管理是施工項目管理活動中從一而終的管理活動，施工過程中情況複雜，可控性較差，經常高空作業，容易發生事故，因此在這方面需要施工企業採取適當的安全措施，保障人的生命安全，同時儘可能消除對人身安全造成威脅的因素，提高廣大施工員工的安全意識，及時監督企業周圍的不安全隱患，使施工項目管理工作做到盡善盡美。

⑥安全管理

任何一項建築工程都存在着風險，在項目的實踐過程中，應該嚴格遵守相關的法律法規，強化整個項目管理團隊的風險意識，努力採取措施避免風險的發生或者減少風險所帶來的負面影響。施工企業領導應該對風險有較強的控制手段，對施工項目過程中的風險進行分類，並針對這些分類進行研究，極大限度的將風險控制在可接受的範圍之內。

四、完善項目管理體制改革

項目管理雖然在建築施工企業已經獲得不小的進展，但是仍然有許多地方需要完善，通過分析本文認為在下面幾個方面需要改革或調整：完善項目經理責任制

項目經理在施工項目管理活動中扮演了非常重要的角色，出色的項目經理是統籌管理、優置資源的保障，也是施工項目管理能夠順利執行的保障。項目經理不是任何人都可以來擔當，必須具備良好的專業素質、協調能力和管理能力，且在建築工程施工過程中具備足夠的經驗和閲歷，他協調和管理整個工程項目的人力、資金和物資等生產要素，對項目能產生較大的影響。建立和完善項目成本核算制度

加強成本管理的概念，對於企業來説是非常重要的，任何項目活動成本上的節約都會導致盈利的增加，所以企業應該完善成本核算制度，對成本進行適度管控，結合施工項目的特點，制定相對應的`核算體系，保證成本花費的可靠性，避免成本重複，為企業能夠獲得較高的經濟效益而完善體制。

五、項目管理班子直接關係了施工項目是否能夠順利的完成，對於施工項目的最終結果有着關鍵的影響，因此企業應該遵循精幹高效、結構合理的原則進行人員的配置。當然，項目管理班子建立以後要隨時接受施工企業的監督、指導、培訓和考核，提升項目管理班子的整體素質，減少主觀工作上的失誤，加強專業的判斷思維。加強員工管理，減員增效

在施工項目管理過程中，應該加強員工管理，減少人員開支，在保證生產活動質量和工程進度的情況下，儘量減少閒置員工，實行較高的員工管理方案，對散工、零工等工種做出較為合理的安。同時，還要提高員工的專業素質，適度進行培訓和考核，保障施工

項目的工作質量，提高人員利用率，重點培訓技術人員和關鍵崗位的操作人員，切實提供整個企業員工的素質。

六、項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目干係人的需要和期望。”這一定義不僅僅是強調使用專門的知識和技能，還強調項目管理中各參與人的重要性。項目經理不僅僅要努力實現項目的範圍、時間、成功和質量等目標，還必須協調整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關者的需要和期望。它是企業策劃、組織才能和指揮才能的綜合體現。它有利於調動員工的積極性，又利於增加企業效益。在有限的經費、時間、原料、設備和人力等資源條件下，以最有效的管理和控制方式來實現某項既定的計劃。一個項目的成功與否取決項目進行的目標設定與計劃。以及在項目過程中，如何對項目的進度、資源分配、成本預算等進行有效的管理、支配和控制。

七、所謂項目管理是指項目管理者為了實現項目目標，按照客觀規律的要求，運用系統工程的觀點、理論和方法，對執行中的項目的發展週期中的各階段工作進行計劃、組織、控制、溝通和激勵，發取得良好的效益的各項活動的名稱。

項目從開始到結束是漸進地發展和演變的，或劃分為若干個階段。這些便構成了它的整個生命週期。項目生命週期一般可以依次歸納為啟動、編制計劃、執行、控制和收尾五個階段。項目生命週期對項目中的不同參與方式有不同的內容。

項目構成了社會經濟生活的基本單元，項目開發的成敗決定着一個國家、一個地區或一個企業的發展速度和綜合實力。隨着項目規模的日趨擴大及技術工藝複雜性程度的提高，專業化分工愈加精細，投資者對項目在質量、工期、投資效益等方面的要求也越來越高，因此。項目管理已成為決定項目生命力的關鍵。