企業戰略規劃注意事項

戰略規劃不僅從未接近過戰略思想而且實際上經常會阻礙它。一旦管理者理解了這一點，他們就能避免其他通過不加判斷和直覺地應用正式的技術來解決總是所導致的代價慘重的災難。在企業戰略規劃過程中應該注意哪些事項？

　　規劃的陷阱

如果你詢問傳統的策劃者到底哪裏出了差錯，他們會不可避免地提到一系列陷阱，當然這些不由他們負責。策劃者要使大家相信，如果沒有取得高層管理應有的支持，或者在組織中遇到了變革阻力時，戰略規劃通常會失敗。但是在技術方面獲得的高層管理的支持，也確實沒有比戰略規劃高峯所獲得的更多。戰略規劃本身不鼓勵高層管理者參與其中，並會創建出一個支持者發現與其實踐活動如此不相協調的環境。

總是在於戰略規劃代表的是管理的一個計算分析的風格，而不是一個參與風格。參與風格的管理者讓大學共同進行一次旅行，他們以這樣一種方式領導，即讓旅行中的每個人都幫助設計路線。這樣做的結果，使熱心者不可避免地在途中得到提高和發展。而計算分析風格的管理者則先固定一個目標，然後分析小組應採取什麼行動才能到達，基本上不考慮小組成員的意願。但計算分析的戰略並沒有價值;按照對社會學家菲利普·賽茲尼克説法的詮釋，戰略只有在參與人為其注入能量時才能增加價值。

無論在其對立方向費多少口告功夫，那些擁護傳統戰略規劃的人的真正目的還是要減少管理在戰略制定中的影響。喬治·斯坦納宣稱，“如果一個組織由憑直覺獲知的天才管理的話，就不需要進行正式的戰略規劃。但多少組織能有如此的運氣呢?如果有些組織的確如此，那麼那些直覺天才要多少次修正他們的判斷呢?在此領域中另一位同樣傑出的人物彼得·洛倫格曾説過，“首席執行官一般不應……不應過多地參與”過程，而應成為“總體方面的設計者。”重迭怎麼能夠想象高層管理者會參與一個以這種方式刻畫他們的過程，尤其是在該過程已明顯不能履行其承諾的時候呢?

在等級的較低層次，這個問題更為重要，因為規劃已經常被用於練習對企業管理者進行公然的控制。這就毫不奇怪會有如此之多的中層管理者歡迎終止戰略規劃了。他們所想要的全部也就是能參與制訂他們自己的企業戰略，而不用通過與策劃者進行鬥爭來獲得這項權力。

　　規劃、計劃表以及策劃者

兩個很有用的觀點已通過戰略規劃所遭遇的困難傳遞開來，但只有一個在規劃界被廣泛接受：即商業單位的管理者必須全面而有效的負責戰略制定過程。尚未被接納的觀點是認為管理者永遠不能通過一個形式化的過程來負責。那麼在組織中，規劃、計劃表、以及策劃者會充當什麼角色呢?

策劃者與管理者擁有不同的優勢。策劃才缺乏管理者作出承諾的權力，而且更為重要的是管理者易於獲得推測性信息這一點是戰略制定的關鍵。但是因為他們時間方面的壓力，管理者傾向於偏受行動勝過思考，偏愛口頭廉潔勝過文字材料，這將會導致他們忽視分析而來的重要信息。戰略不能通過分析而產生，但分析有助於戰略的開發。

從另一方面來説，策劃者有充實的時間，最重要的是，他們有進行分析的癖好。他們在部門經理身邊扮演重要的角色，但並不像系統上所設想的那樣。他們應該以被我稱之為“柔性分析家”的精神來工作，其職責是提出正確的.問題，而不是要尋求正確的答案。通過這種形式，複雜的問題就能被公開並加以思考，而不是被艱難的決策過程扼殺於搖籃之中。

規劃作為戰略設計規劃不能生成戰略，但對於可特的戰略，規劃可以對其進行設計;可以使其更具操作性。就我與一個同事共同研究的一個超級市場鏈而言，所謂規劃就是該公司的領導人已有的戰略藍圖的詳細表達、辯護和詳盡闡述。規劃凍是去決定擴展到商業中心，而是要説明到什麼程度，何時進行，用多少商店，以及按什麼日程進行。

對策劃者的合適的描述可能是指在一個會議中當其他人離開後而留下來與總裁在一起的人。所有制定的戰略決策象徵性地散落在桌上，首席執行官轉向策劃者然後説：“它們都在這裏，整理出來，再整潔地包裝一下，這樣我們就能對大家宣佈，工作就可以啟動了。”以更下式的語言來説，戰略設計包含三個步驟：編纂、詳細闡述以及戰略轉換。

編纂的含義就是以足夠清晰的術語來闡釋和表達戰略，使其具有形式的可操作性，這樣的話它們的結果就能被詳盡地計算出來。這需要大量的説明，並且在闡釋中要仔細關注那些有可能被遺失的內容：微妙之處，細微差別，以及美中不足之處。一個廣闊的遠景藍圖，與獲取一個新技術的市場是一回事，而一個具體的計劃，比如説35%的市場份額，要集中於較高的目標，則完全是另一碼事兒了。

詳細闡述的含義就是將編纂的戰略分解為子戰略、專門設想、以及闡述必須採取什麼行動來實現各個戰略的整體的行動計劃;例如設立四個新的工廠並僱用200名新工人。

轉換的含義就是考慮組織操作變革的影響，例如對預算和操作控制的影響。在此一個大的分界線必須從非慣例的戰略過渡到日常的預算和目標上。目標必須被重新説明，預算要重新做，政策和標準的操作程序也要重新考慮，以將具體的變革結果考慮在內。

必須要強調一點，戰略設計不是“一個最好的方式”甚至必然不是一個好方式。管理者並不總是需要正式地設計他們的戰略。有時他們必須使其戰略具有靈活性，像廣泛的遠景藍圖一樣，以適應一個正在變化的環境。只有當一個組織確保其環境相對穩定，並需要大量的錯綜複雜的操作上的緊密協作時(如航空公司一般需要複雜的日程表)，這一戰略設計才能正常進行。

　　用左手和右手的策劃者

有兩種非常不同的人佔據了規劃部門。一種是分析思考者，與傳統上策劃者的形象更貼近一些，他或她致力於將秩序引入組織之中。道德此人設計有意識的戰略，將其視為可與自己清晰交流的對象。他或她還從事分析確定以確保考慮所必需的充分數據，並且仔細地檢查意欲實現的戰略。我們可將他或她稱為用右手的策劃者。

第二種要非傳統化一些，但仍然出現在許多組織中。這種策劃者是一人尋求公開戰略制定過程的有創造性的思考官者，作為一個“柔性分析家”，這類策劃者被準備用手指揮更快及不擇手段的研究。他或她喜歡在奇怪的地方發現戰略，並喜歡鼓勵其他人進行戰略思考。此類人在某種程度上更傾向於採用靠大腦的右半球來辨認的直覺的方法。我們可將他或她稱為左手的策劃者。

許多組織都需要兩種類型的策劃者，而保證它們合理的比例關係正是高層管理的職責。組織需要有人將秩序引入混雜的管理世界，還需要有人挑戰由管理者特別是由他們的組織所開發的傳統慣例。一些組織(那些大型的、關注大量生產的類似機器的官僚機構)可能欣賞用右手的策劃者，然而其它組織(那些鬆散的、靈活的“臨時委員會”，或者工程性組織)可能偏愛用左手的策劃者。但所有兩種類型的組織需要所有兩種類型的策劃者，如果不抵消它們的自然趨勢的話。當然，有一些組織，如那些被近浪費如此之多時間用於進行被錯誤理解的戰略規劃的高度職業化的醫院和教育系統，可能兩者都不想要!

　　形式化的邊緣

我們人類好像預先安排好要形式化我們的行為，但我們必須小心不要越過形式化的邊緣。毫無疑問我們必須形式化地去做許多在現代社會我們希望的事情，這就是為什麼我們要有組織的原因。但是那種被稱為戰略規劃的經歷使我們知道存在着侷限。這些侷限必須被掌握，尤其是對那些複雜的和創造性的活動，如戰略制定。

戰略制定不是一個孤立的過程，它並不是説僅僅因為召開了一個這種名義的會議就完成了。相反，戰略制定是一個與管理一個組織的所有因素相交織的過程。系統不會思考，8當它們被用於超越人類思想的促進時，它們可能會阻止思考了。

採用戰略規劃三十年的經歷使我們懂得了放鬆戰略過程，而不是力圖用任意的形式化封殛的必要性。通過所有錯誤的開端以及過度的修飾，我們已知道規劃不是什麼以及它不能做什麼。但我們同樣瞭解了規劃是什麼以及它可以做什麼。可能更有用處的是我們知道策劃者可以超越規劃而做什麼。我們還同樣知道了管理的著述如何被取走，更為重要的是，我們瞭解到了組織中進行分析的合適的地方。

換句話説，戰略規劃的故事，所教給我們的不僅是正式的技術本身，而且還有關於組織如何運轉、管理者怎樣履行以及不履行這種功能。最有意義的是，它告訴了我們人類如何進行思考，以及我們有時應停止思考。