企業戰略怎麼定？

那些動輒就談百年戰略的企業家絕對是空想主義者，因為市場動態、技術演變等基本面日新月異，不可能有一勞永逸的戰略。

很多企業家言必稱“戰略”，但他們口中的戰略，多是“XX年之內成為行業冠軍”、“立足華東，輻射全國，成為百年企業”之類……

把目標當戰略，把績效當戰略，把爭取行業排名當戰略——這些可以指導企業真刀真槍地打仗嗎?戰略是某一時期指導戰爭的謀略，是很實很落地的東西。那些動輒就談百年戰略的企業家絕對是空想主義者，因為市場動態、技術演變等基本面日新月異，不可能有一勞永逸的戰略。

戰術是釘子，戰略是錘子，戰略是老闆唯一不能交給職業經理人做的事。因為只有老闆才能調動企業資源進而驅動軍隊抵達決戰地點。游擊戰?側翼戰?進攻戰?防禦戰?好老闆一生中最重要的決定就是確定要打一場什麼樣的戰爭——好了，用案例説話。

　　找到決戰地點

戰略就是找到決戰地點，這句話用學院派的表述即是“定位”。

別看今天的白酒市場格局已定，諸侯稱雄，茅台絕塵。回到十多年前的這個夜晚，隨着短缺經濟的結束，國內的白酒業大面積滑坡，昔日相安無事的白酒版圖狼煙四起，而在市場經濟第一輪衝擊中，最先感到不適的莫過於一度被世人奉為國酒的茅台了。

首先，在異軍突起的川酒和湘酒的夾擊下，茅台的市場份額日益下滑，連年虧損，尤其是老對手五糧液咄咄逼人，喊出了“國酒沒有終身制”的呼聲。其次茅台自身品牌形象老化，廣告訴求雜亂無章，此外假茅台四面出擊，分食蛋糕。

——茅台危險。

1998年末，茅台集團找到王志綱工作室時，最想知道的答案就是，怎樣才能永保茅台的國酒地位。

經過密集調研，當時工作室確立了“茅台就是文化酒”的核心理念，在品牌塑造、廣告推廣、銷售渠道等方面制定了一整套策略和戰術。茅台為什麼是文化酒?工作室認為，中國白酒經歷瞭如下幾個發展階段：

第一階段是作坊酒。當工業化還未進入中國社會之前，傳統工藝和落後的生產能力使酒的影響力只能侷限在十里八鄉，靠民間的`口碑傳播，甚至是文人墨客的不經意謳歌。

第二階段是工業酒，主要是表現在計劃經濟時期，作坊合併，簡單數量疊加，計劃包攬產供銷。

第三階段是廣告酒。以山東秦池為代表的企業不惜血本以廣告開路，高舉高打俯衝式營銷攪得市場天翻地覆。廣告打出去，再拿來川酒、黔酒用黃河水一兑，然後打遍全國。

第四階段是品牌酒。正當許多酒廠還幻想着廣告為王時，五糧液、酒鬼、古井貢等企業重新重視酒的本質，成為“名牌戰略”的先行者，中國白酒業正式進入五霸七雄的春秋戰國時代。正是這一階段茅台遭遇有史以來的大滑坡。

第五階段是文化酒。工作室意識到，從賣酒到賣文化是品牌酒向更高層次邁進的必然趨勢——抓住這個“勢”，就是茅台未來的戰略。

茅台找到了決戰地點，以“國酒喝出健康”來為訴求，大聲宣揚，長效投入。如今，十四年歲月如歌，獨佔鰲頭，執文化酒時代之牛耳。

給企業找魂

　　什麼是戰略?

波特、德魯克等眾多西方管理大師都各有表述。但是大量本土企業案例表明，對戰略最通俗的表達就是“我是誰，我從哪裏來，我明天將向哪裏去?”

所謂東方特色的戰略之道，就是重估本土化價值，堅持自己的方法論，從天上落下來的東西，最後——要有從地裏長出來的能力。

今天，龍湖地產已經成為本土知名的一線房地產開放商。1998年王志綱工作室與剛剛起步的“龍湖地產”首度合作，龍湖順利成為重慶地產老大。2007年，龍湖地產進入高速發展期，在謀求全國佈局的時候再度與工作室攜手，聘請工作室作為其全國性拓展的戰略顧問，協助其進上海、進天津、進西安，完成從“據點式佈局”向“全國性佈局”的戰略轉型。

十多年前的龍湖什麼情況?

當吳亞軍找到王志綱時，龍湖一年的利潤額不過一千來萬元，她正為重慶市場太小是否應該挺進其他城市而犯愁。經過周密考察和對彼時地產市場發展規律的梳理，王志綱告訴吳亞軍：重慶的房地產市場馬上就要山洪暴發了，要三步並作兩步走，要把3年的推廣費在1年內用完，先在西部稱王。

最終，兩年後龍湖地產成為重慶房地產市場的第一品牌和行業領導者。

戰略就是找定位、定打法、開模具。龍湖找到了彼時的最佳定位，進而制定了高舉高打的市場打法。而對於戰略策劃而言，找定位並非憑空推斷，而是建立在對未來趨勢的準確判斷的基礎之上，沒有對規律和大勢的預見能力，戰略創新就是無源之水、無根之木。

為什麼叫中國式戰略?為什麼中國式戰略更能具體地指導企業打仗?

西方人認識中國常常會犯盲人摸象的錯誤，當他來到中國沿海，會驚異於中國為什麼還是發展中國家?而當他來到西部時，又為這裏的落後而感到吃驚。西方的戰略思想處理一些已經成型的領域，的確能發揮作用，但是如果是面對一個瞬息萬變的中國式混沌局面時，手術刀難免弄巧成拙。

——是的，再有效的感冒藥也治不好心臟病。

　　戰略的智慧

當然，企業制定未來戰略不是刻舟求劍，不是把自己心裏的行業偶像的戰略套用在自己企業裏，戰略是獨一無二的，不同的企業不同的發展階段甚至不同老闆都會有不同戰略——切忌削足適履。

2012年，王志綱工作室開始和思八達合作舉辦《戰略智慧》研討會，“給企業找魂，給老闆換芯片”。

研討會上，來自湖南醴陵傳奇煙花的老總説，自己以前做外貿，企業做得還不錯，但是轉戰國內市場後方向很迷惘，不過通過不同行業不同企業的實戰案例研討，反而找到了適合自己的戰略。

山西雙合成是一家有近百年曆史的國有老字號食品企業，今年59歲的當家人趙光晉曾經與申繼蘭、郭鳳蓮在同一年當選為全國勞模，領導雙合成超過25年的歷史。趙光晉談及對企業戰略的理解時説，好的戰略一定要聚焦，很多企業有了原始積累就什麼都想做，就像一個樹分了很多杈卻總是長不高，最後成了一棵不折不扣的“小老樹”。

來自和木居的李麗以實木傢俱起家，通過獨特設計風格在業內形成了獨特的和木居流派，她在研討會上同樣談及了戰略智慧對於企業的重要性，“要實現戰略落地，企業需要通過辦自己的黃埔軍校孵化了解企業基因的人，只有擁有了這些人力優勢，企業才能支撐未來的一系列戰爭。”

……

對於這些參加了思八達研討會的企業家而言，戰略智慧的最終落地實現於三個階段。第一是出竅，企業家們通過案例感知到戰略的奧妙，不管來自何方或昨天多麼輝煌，那些看似不符合MBA課堂規範的實用方法論卻往往讓他們觸動;第二是開竅，通過諸如“孵化人”、“辦黃埔”等戰略法則，讓企業找到自己的戰略;第三則是歸竅，實現戰略的落地產生看得見的效益。

事實上，對於今天的中國民營企業家們，他們面臨的共同問題是：在越來越小的問題上知道得越來越多，在越來越大的問題上卻知道得越來越少。而戰略智慧所傳遞的招魂理念，就是尋找方向，就是尋求最根本的解決之道，就是在大和小之間搭建一個平台，搭建變壓器。