2016高層成功的道路

在從普通財務領導向優秀CFO發展的過程中，必然經歷無數煩惱與困惑，或關戰略，或關創新，或關定位，或關價值，或關提升，或關轉型，或關國際化，或關接班人……不一而足。這些不僅是CFO自身成長的關卡，也是企業在複雜經濟環境下求生的瓶頸。受阻，則困頓掙扎，艱難求存;突破，便面向大海，春暖花開。楊晨又失眠了。

作為一家中外合資公司的CFO，他正經歷着前所未有的壓力與迷茫，這種不適感甚至超過2008年金融危機爆發的時候。正是在那一年，他換了一張印着CFO頭銜的新名片。

在此之前，楊晨不過是一名普通的財務經理，離開象牙塔不足10年，戴着眼鏡，穿着襯衫，沉默寡言。除了敲擊鍵盤時長得有些“過分”的十指，以及和總經理爭執時不肯“變通”的固執，他跟其他宅男沒什麼兩樣。

讓楊晨自豪的是自己的學習能力。這項能力讓他以優異的成績從中國一流的財經院校畢業，順利考入一家大型集團企業;實習期一結束，他就被派往集團駐外省的一家分公司，並借集團改制之機早早坐上了分公司財務經理之位;3年外派期間，他得到了中國註冊會計師協會(CICPA)和特許公認會計師公會(ACCA)頒發的兩張資格證書;外派期結束，楊晨調回總部，不久就成功競聘了集團財務部副總經理一職。

楊晨的直屬上級是一名年長的財務工作者，適應財務轉型的過程有些吃力，工作時要展示的PPT都是楊晨幫忙準備，為決策層介紹財務狀況時又不擅長將數字語言轉化為直觀描述，常常需要楊晨現場“翻譯”。這種狀況沒持續多久，楊晨就坐進了財務經理室。

2008年，集團為引進技術，與某國際巨頭合作，成立了中外合資性質的股份公司。按照合同，外方派出股份公司總經理，為了形成制衡，需要一名中方CFO。這名CFO需要有財務領導經驗、過硬的專業素質、流利的英語口語，以及靈活的頭腦和很強的溝通能力;同時，正值金融危機，公司拳頭產品所面對的全球市場處於萎縮狀態，而集團又要借同行捉襟見肘之時迅速兼併擴張，資金壓力可想而知。

選中楊晨，他並不意外，用他私下的話説，“幾年的‘強化訓練’好像一直就是為這一天做準備，現在，我已經準備好了。”

從總部搬往股份公司新辦公室的那天，楊晨在電梯口遇到了集團董事長，老領導拍拍他的肩膀説：“好好幹!”一旁的總經理笑着補充了一句：“別被退回來。”

“好好幹，別被退回來”，這句話從此印在楊晨心底，每當遇到困難，他就會對自己默默唸叨。憑着這句話，楊晨挺過了從財務經理到CFO的轉型，挺過了從傳統企業到合資公司的不適應，與外方高管從明爭暗鬥到並肩作戰，與業務經理從爭鋒相對到精誠合作。

不知何時，情況直轉急下，而楊晨是在2012年做預算的時候才意識到這一點。

首先出現的是對戰略的'困惑。此前他雖然也列席管理層，但只需要從財務角度為董事會及總經理的決策提供數字依據。從2013年開始，公司實行5年滾動預算，集團明確要求楊晨參與戰略制定，而集團“十二五”規劃與股份公司管理層的發展規劃發生利益衝突，楊晨作為集團委派的中方CFO，怎樣選擇、如何用數據支持自己的選擇，不僅關係着一個企業的發展，還關係着許多人的飯碗。

還有來自業務部門的壓力。主管銷售的副總經理是和他一路同行的“70後”，性格外向，笑容張揚，當年兩人沒少“掐”過，最終因為共同的理想找到了合作之道，把酒言歡。“預算季”還沒到，這小子開始有事沒事晃進楊晨的辦公室，明示暗示要他“力挺”自己、説服董事會把研發資源傾斜到某個產品。楊晨認為，儘管那個產品短期可以為銷售部門帶來最大的利益，但從行業發展來看，潛力有限。最為鬱悶的是，他不敢保證自己傾心的研發方向未來真的能得到更高的投資回報率。

如何表現自己作為CFO的價值，也讓楊晨頭疼。他不否認，作為一名優秀的CFO，不僅要做財務高手，還要做資本高手。事實上，在楊晨的建議和主持下，公司幾次發債時點都選得不錯，他使用的其他金融工具也為公司節約了大量的財務成本。但領導的表揚在楊晨聽來越來越“刺耳”。他注意到，表揚總是集中在這些方面，因為這種成績最為直觀，而自己投入更大精力的流程梳理、內部控制，卻總“歸功”於他人。楊晨認為，那才是公司未來立足的根本。

從表面上看，楊晨的CFO之途順風順水，但他自己看到的，卻是暗礁環繞、荊棘叢生。當“別被退回來”已經不是“好好幹”的最大理由，楊晨覺得自己面臨着前所未有的迷惘與困頓。