生产管理工作创新

一、实施精益生产管理，实现资源有效配置。

实现产能超越需要先进的管理理念，高素质的职工队伍和强有力的团队战斗力。结合车间的生产特点，我们积极引进“精益生产”理念，整合车间软、硬环境，努力追求产能的最大化。

在生产组织过程中，贯彻精益生产理念。组织车间全员学习讨论《中型厂精益生产教材》，从思想上戒除自满心理，以进取的心态主动工作迎接挑战，在全车间形成追求快节奏、高效率的氛围。在此基础上强化车间基础管理,进一步细化车间员工手册，按照计划、布置、落实、监督、检查、考评的闭环管理持续改进车间基础管理。达到车间管理制度与先进理念的有效融合，为高产稳产搭建坚实的管理平台。

系统优化，破除瓶颈，最大限度的释放产能。在科学系统的分析测算各工序产能、工序间的衔接和设备能力的基础上，我们进行了系列短板补平的工艺改造工作，实现流程再造。一是加大坯料断面，提高BD轧机产能；二是增加轧件倍尺数量，提高了轧机的小时作业率，从而进一步推进了产能的提高；三是减少BD轧机的轧制道次，提高BD轧机轧制速度。就目前实际生产来看，BD轧机的生产节奏是中型生产线绝大多数规格产能发挥的瓶颈环节。经过对轧机工艺设备的精心测算，通过提高BD轧机的轧制速度和减少轧制道次提高了产能。

精益生产模式的核心理念是“只做有价值的工作”，根本目的是集中消灭无效生产时间，压减作业切换时间，较少“浪费”。我们通过“降低一切非生产占用时间－－暴露问题－－剖析问题－－解决问题－－研讨学习－－降低一切非生产占用时间”的动态改善工作法，大力推行“零缺陷”管理。

1是系统优化，追求工艺停机切换时间的“个位分钟”。根据生产计划现在每月的换辊次数平均在20次左右，通过持续的优化换辊程序，换辊时间已由原来的2小时缩短到现在的35分钟以内。

首先，打破工种界限，通过合理分工，电钳工参与换辊，解决当班操作工人员不足的关键矛盾。

其次，改造部分换辊设备，将原来一个现场操作面板控制两台轧机改为一台轧机一个操作面板，将换辊作业的串连作业改为并联作业，大大提高了换辊速度，同时降低了操作风险，系列的技术改造降低了换辊设备的故障率，提高换辊作业的效率。

再次，优化换辊步骤和程序，实行定人定机的ABC操作法，严格规定换辊人员的动作标准、顺序和联系呼应程序，推行标准化作业。通过“发现问题－剖析－总结－研讨－提高”的程序持续优化。

最后，将换辊操作时间纳入车间经济责任制考核，充分调动换辊人员的积极性，最大限度的降低换辊切换时间。依据同样的思路和方法，我们将换锯片时间由原来的25分钟缩短为10分钟。

2是完善车间《非正常状态下的生产组织预案》，强化岗位和工序间的协调配合，将 “三服务－－一为零－－一满意”的要求贯穿落实到实际生产工作中，强调工序服从和服务，推行信息反馈的“宽带化”，推行“5S"管理提高各岗位的办事效率，最大限度的减少非正常停机和停机处理时间。

3是实施坯料动态控制，提高产品定尺率，减少非定尺材及其对节奏的影响。坯料的重量波动的直接后果是轧材的长度波动，轧材长度的波动直接增加冷锯分段碎尾和短尺材剔除的产能损失，实施坯料持续优化和动态的坯重调整，有效地降低非定尺材的产能损失，保证了轧机的小时作业率。

4是按照“四个提高两个杜绝”的总体要求（提高岗位操作技能、提高岗位设备意识、提高流程作业的协作意识、提高六率、杜绝操作失误、杜绝堆钢）全面深化车间生产工艺技术管理，深化车间周计划、旬分析、月总结制度，重点规格轧前技术分析会等制度，增强关键指标控制力。建立大班月度生产总结反思制度，全面反思大班自身存在的缺点和不足，哪些方面、哪些行为属于非正常生产占时，准确的找出存在的问题，积极主动的逐一进行整改，车间与大班加强日常督促和检查，提倡个人约束，上标准岗，干标准活，推动个人不断进步和生产不断完善。

5是推行以生产四大班为单位的班作业计划和日作业计划考核制度。以班计划完成保日计划完成，以日计划完成保大班收入。有效地保证了大班内部生产组织的有效性和大班之间的协作配合。

二、创新管理机制，提升团队学习力和执行力

1是创新车间培训教育机制，提升团队学习力。“思想观念到位，业务技术到位，素质品格到位”的“三到位”思想是车间教育、培训的指导方针。工作中我们始终坚持树立“培训是职工最大的福利”的理念。用细致的思想政治工作，创新的管理实践，务实求效的培训方式，促使职工思想观念不断跟上改革的步伐。同时，聘请专业人员给职工授课，在最短时间内熟悉各项操作技能，提高专业知识，拓宽知识面。车间规定：每调一次规格或发生生产问题，调整工、班长、值班长都要将调整记录、心得、事故分析、经验记录下来，在本班交流的同时，召开专题会议，加强与其他班组的经验交流，并由车间技术员形成规格档案或典型案例，作为下一次生产技术准备会的基本材料，使各班在工作中少走弯路。

特别是车间领导联系制度极大的保证了班组学习讨论的效果。在此基础上我们极力倡导走动式教育和自助式学习，要求车间领导和生产技术骨干以导师带徒和日常督察的形式有针对性的根据培训计划进行现场的适时适情适人的“三适”走动教育，保证了培训效果。结合 “40+4”模式，要求每个员工班中打一个问号、每天搞懂一个问题及班后作一次笔记和的“三一”自助式学习，利用每周双学进行成果共享。极大的提升了团队的学习力。

2是创新分配机制，激活人力资本.我们坚信“管理出效益”。职工的收入不仅与劳动量成正比，更与效益成正比。在充分考虑员工承受能力的.前提下，车间率先实行了全员岗薪制，以各岗位责任风险大小、贡献大小、技术含量高低以及劳动强度等因素确定各自的岗位工资，根据当月车间生产经营效果浮动。彻底打破了原有的分配模式，突出了有效劳动与收入的结合。让技术含量高、有效劳动多者受益，使技术、贡献成为车间分配的尺码。职工的收入差距拉大了，积极性也最大限度的调动起来。

车间通过经济责任制的调整，大班建设、四班劳动竞赛、骨干安全风险抵押金季度滚动抵押制度和《安全违章责任积分追究制》动态管理办法等手段努力提高大班团队意识、集体意识和工作主动性，并通过授予班组长一定权利，提高其自主管理能力。而监督生产大班批评书、表扬书的实行，是为了着力提高值班长个人素质和管理能力。

3是引入竞争机制，调动员工的积极性和创造性，提升团队执行力.在车间用人上，坚持“你有多大本领，便为你提供多大的舞台”的原则，努力给职工创造成才的平台。车间两年来积极推行双向竞争上岗制度。一是纵向竞争。采取理论考试、民主评议与平时工作表现相结合的方式，对车间7个重要操作性岗位和技术管理岗位在车间全体职工中实行公开竞岗，动态管理。让职工流动起来，优胜劣汰，使一批技术水平高、工作能力强、责任心强的职工走上了关键的工作岗位。二是横向竞争。本着鼓励员工立足本职，学习成才的积极性，强化贡献、业绩，评聘分开，竞争上岗，车间在各操作岗位实施《生产技术骨干动态管理办法》和《优秀员工评比办法》，评聘车间岗位技师、助理技师和月度优秀员工，给予额度不等的津贴和补助，动态管理，绩效考核。

三、坚持以人为本，营造团队特色文化

以公司企业文化为指导结合车间实际，我们努力营造车间特色行为文化。根据车间员工平均年龄较轻、技术业务素质和跨越式发展的高要求存在一定差距的实际，我们提出了“生产永远是对的”的车间行为准则，喊响了“务实求效，事事争优”的全员的行动口号，“自律、自制、忠诚、学习”正成为全体车间员工的内在品格。立足提升员工素质，提高现场管理水平，引入精益生产理念并提出了换位审视自己的观点，过多的借口，是不求进取的表现，立即改正错误，是提高自身素质的捷径等车间现场管理八大理念。另外将员工个人愿景汇集成精美的图版上墙，激发员工的学习意识和自我约束意识，员工创新能力和工作积极性、主动性、创造性日益增强。进而塑造了良好得职工队伍形象，凝聚了强有力的团队精神，统一的价值观为车间管理提供了行为上的精神支持。