提高企業生產運作能力的措施

　生產運作作為企業創造價值、服務社會和獲取利潤的主要環節，對企業的成長和發展有著根本性的影響。針對傳統企業生產運作能力的分析和理解中所存在的問題，我們可以採取以下的措施，以便於企業今後更好地發展。

　　(一)引入彈性製造系統。

針對傳統企業生產運作中產品單一，缺乏橫向系統觀念，導致生產運作能力較低，我們可以引入彈性製造系統。

彈性製造系統是指運用機器人及電腦控制的材料處置系統，並結合各種獨立的電腦程式控制工具進行生產，它有益於產品製造工序的彈性化。其最大的好處是可以從事產品多樣化的生產，解決對產品多樣化、精緻化的需求。彈性製造系統將計算機輔助設計和計算機輔助製造兩者整合，使產品的設計和製造程式彼此互相協調，不僅有助於生產力的提升，同時可降低製造時間和產品不良率。有些製造商將計算機輔助製造系統，擴充套件為彈性製造系統(簡稱FMS)，亦即由計算機來控制兩個或兩個以上的機器，以輸送系統來連線，例如採用機器人、無人搬運車和自動輸送帶，使產品製造由材料到成品的過程完全由計算機來控制機器裝置，並且使生產裝置調整為可製造數種不同的產品。

由於製造與準備的時間縮短，彈性製造系統使製造商可隨市場的需求來調整生產程式與數量，使得生產部門可按客戶的要求而很快調整生產排程，達到產品少量多樣的製造目標，同時機器的使用率也因此而得到提高。在完整的彈性製造系統下，生產線與自動倉儲裝置相連線，材料由供貨商送到倉庫，計算機控制自動倉儲裝置。由輸送帶運送各個工作站所需要的材料，產品製造完成再由輸送帶送回倉庫。所謂生產線上無人化，只需要由控制與維修機器的人員來控制生產流程運轉。這樣，一方面可降低人工成本，避免人工短缺的問題;另一方面使產品質量穩定，減少生產不良率，所以產品單位生產成本也較傳統制造方式更低。這種新型製造系統的出現，使得機器和原材料得到充分的利用，實現了產品的多樣化、企業生產的系統化，大大提高了企業的.生產運作能力。

　　(二)採用供應鏈管理，實現企業橫向一體化。

供應鏈管理還沒有一個統一的定義，一般認為供應鏈管理是通過前饋的資訊流和反饋的物料流及資訊流，將供應商、製造商、分銷商、零售商直到終端使用者連成一個整體模式。例如，美國VTI公司通過電子通訊系統，與客戶一起設計特殊應用積體電路。該公司在美國的矽谷使用計算機軟體設計完掩模，然後在日本飾刻晶片，在韓國切割、固定，在馬來西亞封裝積體電路，再由貨運公司將產品送到世界各地的客戶。VTI的產品從設計、製造、運輸、銷售，形成了一條從供應商到最終客戶的供應鏈系統。它既是一條從供應商的供應商到使用者的使用者的物流鏈，又是一條價值增值鏈，因為各種物料在供應鏈上的移動，是一個不斷增加其市場價值或附加價值的增值過程。因此，供應鏈管理不同於傳統企業的採供供應管理職能。

供應鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”，即把原來由企業自己生產的零部件外包出去，充分利用外部資源，於是就跟這些企業形成了一種水平關係，人們形象地稱其為“橫向一體化”。供應鏈管理跟我們通常所講的一個組織內部的管理是不同的，組織內部的管理體現為一種權力關係，即上級可以指揮下級，而供應鏈是具有獨立法人地位企業的合作鏈，企業無論大小都是平等的，因此供應鏈管理主要體現為如何加強合作、加強對資源協調運作和管理水平。

供應鏈管理的效益很明顯，實踐證明，供應鏈的實施可以為企業帶來很多好處，比如成本的降低、改善客戶服務、加快資金週轉、增加市場佔有率等，都可以給企業帶來很大改觀。再比如減少銷價處理的損失，過去由於資訊不協調，在很大程度上導致企業生產或訂貨批量決策的盲目性，而且越往原材料這個方向移動，投入批量越大，即理論上所講的“需求放大效應”，這樣就導致多餘的貨物只能降價處理。實施供應鏈管理後，加強了資訊流和物流的協調，資訊可以及時、準確地傳遞給合作企業，這樣就減少了銷價處理的損失。更重要的是，供應鏈上各節點企業，不論大小都能夠成為受歡迎的業務夥伴，增加了自己的生存能力，同時也提高了本企業的生產運作能力。

　　延伸閱讀：傳統企業生產運作能力分析中存在的問題

對於企業傳統生產模式而言，生產運作能力是指企業的設施在一定時期內，在先進合理的技術組織條件下所能生產一定種類產品的最大數量，它主要考慮的是企業勞動力數量、裝置數量及其加工能力和廠房面積。根據以上傳統企業生產運作能力的概念可以看出，傳統企業生產運作能力強調的是單個企業本身製造(或生產)產品的生產效率等。由此可以看出其存在以下幾個方面的問題：

(一)缺乏橫向系統的觀點。在傳統企業的生產運作能力分析中，重點考慮的是單個企業在單位時間內生產產品的產量，在產品的生產過程中強調的大而全，即企業能夠生產與產品相關的絕大部分的零部件，而沒有采用系統的觀點來分析或理解生產運作能力，因此在傳統企業生產運作能力的導向下，企業不可能滿足顧客多樣化、個性化的需求。

(二)片面強調企業的固定資產規模。在傳統企業的生產運作能力分析中，片面強調企業的固定資產規模，例如裝置的數量、廠房的面積以及工人的數量，而沒有意識到企業也可以利用其外部資源，也沒有注重企業之間的動態聯盟和戰略伙伴關係的建立。

(三)重點強調企業的內部生產能力以及企業縱向一體化。傳統企業的生產運作能力沒有從企業合作以及供應鏈管理角度來理解，僅強調企業內部的生產運作能力，沒有考慮到企業外部資源的利用狀況。