中層管理者如何避免尷尬的局面

中層管理者，是一個組織中起承上啟下作用的關鍵崗位。然而，公司重組時或縮減人員時，中層往往是最容易被“動刀”的級別。因此，中層管理者是最容易流失的群體。根據埃森哲公司(Accenture)2007年對全球中層管理者的調查，20%的中層管理者對其目前所服務的企業不滿，並且有同等比例的中層管理員表示正在尋找新的工作。

一方面，中層管理者抱怨重重，另一方面，老闆們卻對中層“幹部”諸多不滿：“沒有自己的想法”、“不會激勵下屬”、“只說不做”、“光做不會說”。

　　尷尬的中層

首先，是工作內容的“尷尬”。正因為起到上下級銜接、緩衝的作用，中層管理者的工作內容“最讓人摸不著頭腦”。“蓋章、談話、下達指示、出席會議、檢查數字、巡視現場、與外界交涉……除此之外，還要給部下打氣、和別的部門較勁、解決糾紛等各項聯絡事宜、指出部下的不足、在大會上發言解決自己部門的員工在外面有了過失還要充當和事佬。”被譽為東方德魯克的日本管理大師畠(音同田)山芳雄總結。同時，他也給中層(或稱為“幹部”)做了如下定義：幹部就是指將自己的想法通過他人加以實現的人。

其次，缺乏發展機會。中層管理者是“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的粘合劑。” 既然中層管理者如此重要，那為什麼他們會覺得不滿意並且想離開公司呢?一個主要的原因就是缺乏發展機會，戴維•西洛塔(《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》一書的合著者)說。“當公司縮減規模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發展停滯不前，中層管理者的發展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處於30-40多歲的人。”

還有，缺乏“被尊重”。中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的.事必躬親，以及缺乏尊重等，西洛塔指出。“有時一個企業的領導人效率非常低下，中層經理不願意待在由這種人管理的公司內”。還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何許可權，但卻要承擔所有的責任，這些經理人必須“在與上層領導打交道上”遊刃有餘，並且還要“能有效地對下屬施加影響”，“這項任務非常複雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常並不是僅靠彼此之間的關係就能達到。”

以上是從中層管理者的角度來談客觀條件對於中層所起作用的促進和制約。如果要讓中層作用發揮最大化，需要從文化、激勵、培養機制等方面做出變革。畢竟，環境能培養人，也能某種程度上改變人。

　　走出“尷尬”

那麼，作為中層管理者自己，是否也應該審視自身是否有“中層病”呢?畠山芳雄總結有8種中層管理者(幹部)需要“小心”!

1、勿當“隧道”幹部。所謂“隧道”幹部是指，在聽完領導交代的工作後，原封不動地將指示傳達給部下;而部下向他報告了情況後，他又囫圇吞棗地複述給上司。只有用自己的頭腦獨立思考問題、判斷事物的人才配叫“幹部”。公司不需要只充當“隧道”的幹部，公司使用這樣的幹部，不但浪費金錢，而且上下級之間的溝通也會變得遲緩、不通暢。

2、勿當“不會利用別人能力”的幹部。幹部要調動的人員絕不僅僅包括自己的部下，他還要爭取到同事們的合作，甚至還要動員上司並藉助上司的力量。為了實現自己的想法，必要的時候還要發動公司之外的力量。總之，所謂“幹部”，就是發揮自己周圍人的全部力量，通過別人來實現自己的想法。

3、勿當“沒犯過什麼大錯”的幹部。幹部就是這樣一種人，在自己任職的崗位上，繼承起前任留下的工作，完成某項工作後，再將業績留給下一任。

4、勿當“知道，但做不到”的幹部。幹部的“實幹能力”具有極為重要的意義。幹部能否真正稱得上幹部，“實幹能力”是其決定性的因素。

5、勿當“僅限知道就滿足”的幹部。這種人天生不喜歡承擔工作，在他看來，幹部的工作不就是指揮下屬做點綠豆大的事嘛。他們因為討厭所以不做，不，更準確地說是因為做不了才不做。

6、勿當““總提不起幹勁”的幹部。“沒有幹勁”的一個原因就是無論自己再怎麼拼命幹，在別人眼裡也沒有任何意義。這時，要相信，幹總比浪費時間強。

7、勿當“遲遲下不了決心”的幹部。考慮再三最後卻什麼也沒做的幹部，好比參加宴席的時候一口美味的食物也沒有吃到，最後還要在別人走後打掃殘局的人。作為幹部，不能選擇這麼愚蠢的生活方式。既然要做，就應該義無反顧地向前衝。

8、勿當“猛虎變慎貓的升遷”幹部。在漫長歲月中不知不覺消磨掉了剛當幹部時那種挑戰風險的勇氣。當一個幹部開始害怕失去已經得到的東西時，那他也就走到了成長的盡頭。只有處於背水一戰的環境下，人們才會產生自我革新的動力。