方案公司3篇[精]

為有力保證事情或工作開展的水平質量，常常要根據具體情況預先制定方案，方案屬於計劃類文書的一種。那麼什麼樣的方案才是好的呢？下面是小編收集整理的方案公司3篇，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

方案公司 篇1

自啟動股權分置改革試點工作以來，第一批股權分置改革試點公司中除清華同方試點方案未獲通過以外，其餘三家公司的股權分置改革方案均獲通過。第二批則安排了長扛電力等42家上市公司進行試點。試點公司股票價格的填權效應，使廣大投資者進行股票投資的動機增強，資金的積極人市使我國股票市場出現了局部牛市的局面。儘管在管理層的大力倡導下，上市公司都以積極的態度參與股權分置改革，使我國上市公司進入了全面股權分置改革階段但從上市公司這一理財主體對股權分置改革方案的選擇行為角度來分析，大部分上市公司對股權分置改革方案的選擇側重於方案的易理解和可操作性，很少關注股權分置改革方案的實施會對上市公司造成什麼樣的影響。因此，分析不同股權分置改革方案對上市公司的影響，有利於上市公司合理設計和選擇其股權分置改革方案，從而有效地促進上市公司的可持續發展。

一、試點上市公司股權分置改革方案的現實選擇特性

目前46家試點上市公司除清華同方的試點方案未獲通過以外，其餘45家試點上市公司的股權分置改革方案都已通過。因此，選擇45家已獲通過的試點上市公司作為樣本，對其股權分置改革方案的現實選擇特性進行分析具有普遍的適用性(限於文章篇幅，試 上市公司現實選擇表格從略)。

試點上市公司股權分置改革方案的現實選擇特性：45家股權分置改革試點公司中，採用純送股型股權分置改革方案的有36家，佔樣本容量的80％；採用送股派現型股權分置改革方案的有6家，佔樣本容量的13．33％；採用送股權證型、縮股派現型和非流通股股東承諾型的各1家，分別佔樣本容量的2．22％。

二、上市公司股權分置改革方案對相關財務比率的影響分析

上市公司股權分置改革方案的核心內容是如何確定非流通股股東對流通股股東支付對價。無論上市公司採取何種股權分置改革方案，都需要由保薦人進行推薦，保薦費用成為上市公司股權分置改革方案實施當年的成本，勢必降低當年的會計利潤，且由於改變的僅僅是上市公司非流通股和流通股之間的結構關係，並未觸及上市公司普遍存在的委託代理問題。所以，上市公司股權分置改革方案實施當年和今後會計年度的收入並不因股權分置改革方案的實施發生變化，其收入水平最終仍由上市公司內在的經濟活動規律所決定。

(一)權益淨利率

令未實施股權分置改革方案當年的稅後淨利為P，當年年末平均所有者權益為O(下同)，則上市公司當年年末的權益淨利率(ROE0)為(P/O)x100％。當上市公司實施股權分置改革方案後，其權益淨利率的變化可以概括為以下兩種情況：

1．未涉及派發現金的股權分置改革方案。該方案包括純送股型、縮股型、送股權證型和非流通股股東承諾型四種。這四種股權分置改革方案實施以後，會直接影響上市公司當年的稅後淨利和平均所有者權益。令股權分置改革方案實施費用對當年的稅後年淨現金流量的影響。兩者相比，V1

2．涉及派發現金的股權分置改革方案。此方案包括送股派現型和縮股派現型兩種。當派發的現金來源於上市公司的非流通股股東時，由於現金的派發不影響上市公司股權分置改革方案實施當年的淨現金流量，因此其企業價值的.計量與未涉及派發現金的股權分置改革方案完全相同，即企業價值(V2)等於V1。當派發的現金來源於上市公司時，由於現金的派發直接影響上市公司股權分置改革方案實施當年的淨現金淨流量，因此其理財目標函式的計量與未涉及派發現金的股權分置改革方案相比具有一定的差異，其企業價值(V3)可以表示為：

四、上市公司股權分置改革方案理性選擇的思路

根據上文的論述可以得出如下結論：無論上市公司採用哪種股權分置改革方案，都會使上市公司當年的權益淨利率下降；除了採用縮股型和縮股派現型股權分置改革方案能使上市公司的每股收益和每股淨資產上升以外，其它任何股權分置改革方案都會使上市公司的每股收益和每股淨資產下降。當採用縮股派現型股權分置改革方案派發的現金直接來源於非流通股股東時，該種股權分置改革方案與縮股型股權分置改革方案一樣，能使上市公司的每股收益和每股淨資產達到最大。無論採用何種股權分置改革方案，都會使上市公司的價值降低，當採用送股派現型和縮股派現型方案其派發的現金來源於非流通股股東時，上市公司的價值下降的幅度最小。

上述結論表明上市公司在選擇股權分置改革方案時，如果不考慮其它因素對股權分置改革方案選擇的影響，[5]單純地從上市公司這一理財主體的財務行為出發，其股權分置改革方案的理性選擇思路是：儘可能選擇縮股型股權分置改革方案，即使採用縮股派現型股權分置改革方案，也應儘可能爭取現金來源於非流通股股東。而目前80％的試點公司採用純送股型股權分置改革方案，從上市公司這一理財主體的財務行為來分析，存在比較嚴重的非理性成分。

方案公司 篇2

XXXX公司辦公場所清查整改方案

清理辦公用房是加強黨風廉政建設的重要內容，是密切黨群幹群關係、維護黨和政府形象的客觀要求。為做好清理辦公用房有關工作，我公司嚴格落實責任制，確保檔案精神落到實處，進行了全面清理。

按照20xx年新的'《黨政機關辦公用房建設標準》檔案要求，執行一類企業機關辦公用房面積標準，正處級：每人使用面積30㎡。副處級：每人使用面積24㎡。正科級：每人使用面積18 ㎡。副科級：每人使用面積12㎡。科級以下：每人使用面積為9㎡。公司組織了辦公室人員測量了各辦公場所的實際面積，根據檔案的要求調整了部分人員的辦公場所，對超標使用的辦公場所進行了整改。現將XXXX公司辦公場所整改措施進行上報。

XXXXXX產業發展有限責任公司

二〇xx年一月八日

XXXXX公司機關整改、清理情況說明

一、辦公室使用人員情況說明

董事長辦公室：XX（正處），1人使用。 總經理辦公室：XXX（正處），1人使用。

副總經理辦公室（政工、人事）：XXX（副處），1人使用。 副總經理辦公室（生產、援疆）：XX（副處）、XXX（副處），2人使用。

副總經理辦公室（銷售）：XX（副處），1人使用。 公會主席辦公室：XX（副處），1人使用。 副總經理辦公室（物資）：XXX（正科），1人使用

生產技術部：XX（正科），XXX（正科），XXX（科員），XXX（科員），4人使用。

辦公室：XXX（正科），XXX（科員），XXX（科員），XXX（科員），4人使用。

財務總監辦公室：XXX（正科），XXX（科員），2人使用。 專案資訊部：XXX（正科），XXXX（正科），XXXX（科員），XXXX（科員），4人使用。

財務室1：XXXX（副科），XXX（科員），2人使用 財務室2：XXX（科員）、XXX（科員），2人使用 二、整改清理情況

參照照20xx年新的《黨政機關辦公用房建設標準》檔案的演算法，我公司經過實際測量，未有辦公室用房超標情況。

附 北疆果蔬公司機關辦公用房使用情況表

1、可用面積一欄資料為各辦公室人員職務級別的使用面積之和。

方案公司 篇3

工作中存在規矩，生活中也同樣存在規矩一個企業有非常好的領導，有非常完善的制度，有一群敬業有激情的員工就一定能成功!但是xx複合材料有限公司領導發現公司出臺的規章制度總是得不到有效的開展實施，往往出現“夭折”的現象，不禁對制度的失效產生了疑問是領導層的無能還是員工的執行力導致的?總裁學習網執行力專家指出：許多時候，制度沒有執行力只是掩蓋管理層無能的巧妙藉口而已。

制度失效是很多企業的`切膚之痛。為什麼制度很難執行呢?

說到這點，許多人首先想到的是網路或報刊上常見的那句話“領導是制度的制定者，也是破壞者”。在很多時候，制度只是領導的工具而已，想起來了用，想不起來就不用了。想整人時用，不想整時就不用了。但是這一點領導卻不認同，在他們眼裡，制度不能執行的根本原因在於員工本身素質低，或者叫根本沒有執行力。

象所有的企業管理問題一樣，總有人喜歡最終將一切歸因於玄學一般的“領導力、執行力”，或曰領導力太差，或曰員工執行力太差。可是，當制度本身就是劣質制度，或科學性不足，或系統性不足時，妄談領導力或執行力不是有點滑稽嗎?

當我們講制度總是失效的時候，我倒是想請問，制度真的那麼容易編制嗎?任何制度都將是為了解決特定問題的在一定範圍內通用的方法和規則，它蘊含的管理思想既體現著管理的科學性，又要與企業實際相匹配。當管理知識欠缺，管理水平低下，管理思想落後時，又怎麼能夠制定出優秀而實用的管理制度?

在我們出臺制度的時候，是否認真地象其它管理活動一樣對其實施有過詳細的規劃?

沒有!太多企業的回答是沒有。

【制度沒有執行力主要有以下五大原因】：

1)領導執行的原動力不足。“制度是別人的，不是自己的”，制度化建設的出發點存在誤區。這裡原動力不足主要是打造制度化公司的動力不足，而非用領導責任簡單的掩蓋劣質制度的實質;

2)寧願根據經驗慣例甚至感覺行事，也不願遵守制度;

3)制度缺乏系統性，與結構優化脫節。制度之間沒有協同，新老制度之間沒有協同;

4)對組織的慣性考慮不足，制度執行與變革脫節;

5)與管理責任脫節，管理者不會不願不懂管理。如上所言，如果制度制度和實施是一管理行為的話，那麼誰該為行為失效負責?沒有責任，必然會出現“朝令夕改”，出臺制度隨意。

在企業裡，也還遇到過更有玄學似的回答，認為制度執行力不夠關鍵是文化的建設力不夠。他們聲言，文化建設好了，制度自然就可以執行了。一個讓你啼笑皆非又很難辯解的問題。試問一下，在企業管理者們大談制度沒有執行力的時候，又有幾個人認真地看完那一本又一本厚厚的制度呢?如果連制度都沒有看過，你又如何知道制度有沒有執行力呢?

xx複合材料有限公司領導與專家交流溝通後找到了管理上的漏洞，詳細規定了領導的分工，明確了各領導在公司制度中的分工。推動了公司制度的順利進行，完善了企業整體文化。