員工內訓誤區

認識員工內訓的“七大誤區”德國和日本的強大，往往能引出這樣的結論： 德國的強大離不開一批素質很高的產業工人， 日本的強大離不開整體國民的學習意識。而，對於一個企業來説，對外“客户是上帝”， 對內，誰又是我們的“上帝”?員工。如何讓我們的“上帝”快速進入環境，縮短適應 的時間等一系列問題引發企業開始把目光投向 培訓，然而，在部分高管中仍然對培訓存在這 樣那樣的誤區，這裏做了一些列舉，供大家思考：

　1、培訓“無用論”。“企業的發展，不是靠培訓完成的，最後執行推 動的還是企業自身。”他們還認為，企業最好的 老師是市場和社會，培訓解決的問題就是大家 在一陣笑和哭中度過一段難忘的記憶，除此以 外，對實際工作沒有產生多大意義。點評：“無用論”點痛了一些把所有期望都押注 在培訓上的企業主，至高的期望總是以為培訓 是公主的一吻，頓時青蛙實現“質”的突變，成 為王子。但，德國的產業工人和日本整體的學 習精神，就像羅馬城一樣，不是一天建成 的。培訓，更多的需要持續的執行和完善，離 開這些，“培訓”就只能停留在“記憶”層面上， 沒有實用價值。

　2、培訓“至高論”。“選 擇培訓，就像中國革命選擇了黃埔軍校， 不管是中國革命造就了黃埔還是黃埔造就了中 國革命，無疑的一點就是，黃埔軍校是推動中 國革命尤其關鍵的一個環節。” 他們認為，中國 人之所以聰明，是因為中國人總能“站在巨人的 肩上”，他們是最善於模仿的一羣人，在這一 點，他們把動物模仿的本能發揮到無以復加的 極致地 步。培訓，對他們來説，是走向發展的. 階梯和“捷徑”。點評：培訓“至高論”肯定了培訓的引導和模-全 球品牌網-範意義，是基於高度的執行力和一定 的經驗之上，適用於企業中高層管理對於先進 管理知識的接受，而忽視了基層員工對於“基 礎”的夯實。 過多的培訓，也經常導致走向另一個極端，員 工缺乏創新，凡事寄希望於培訓，甚至形成依 賴，並導致思維惡性循環和邏輯的死衚衕，而 淹沒自身的價值。

　3、培訓“形式論”。“培訓，走走過場而已，想讓培訓代替員工日後 犯的錯誤，就是大錯特錯了，從結果來看，員 工在培訓後仍犯相同的錯誤，就是最好的例 子。”甚至一些培訓師也這樣認為，從這些人的 角度看來，培訓時員工走進企業的一個過場， 至於到底起到多少作用，有待發現。點評：培訓“形式論”是基於千篇一律的流程式 培訓而言，他們沒有重視培訓本身的實效作 用，也將忽視下一步的工作實踐，對於工作來 説，是管理層思想上的麻痺和固化。 心態重塑和營銷良好的工作環境，將是這類人 羣迫切需要的培訓和指導。

　4、培訓“遊戲論”。“培訓，第一要有激情，第二還是要有激情，第 三還是要有激情!”他們認為，培訓師的煽動性 是整個培訓的靈魂，正如二戰時希特勒對於德 國的意義，也正如此，接下 來企業會遇到一個 難題，等“靈魂”離開，我們的員工將怎麼辦? 畢竟，企業花了銀子不是為了發動員工感受驚 心動魄的“激動”，而是要發揮實際的效用。點評： 培訓“遊戲論”，最大限度調動了現場參 與互動，把所有精力和心情擰成一股繩，製造 了課堂活躍的最高潮部分，優勢是即興的互 動，以最短的時間達到最大的效 果。但，培訓的娛樂性會影響到培訓本身的價 值，往往導致“培訓遊戲”的娛樂性和培訓的知 識性本末倒置，從而走向誤導和偏離 的路線。 培訓“遊戲論”是培訓之“奇”非“正”， 是“輔”非“主”，因此在培訓中，企業主和培訓 師同行一定要認識到這一點。

　5、培訓“權威論”。“培訓，必須權威培訓才有效。要麼就不花錢， 要麼就花大錢。”唯“權威”論，是典型對名人的 迷信，過多地把關注點放在一點，往往忽視了 本身的需求基礎，這也是 大家經常見到，名人 也不一定起到希望的作用，相反，導致企業因 為高額的費用受到很大的損失，成為典型的期 望與效用不對稱現象。點評：唯“權威”論，是基於經驗和期待，忽視 了團隊的現狀和需求，脱離實際和越級提升， 往往起不到應有的效果。理論上説，一個團隊 最好的培訓師是團隊中表現最優秀的人，但實 際中還應考慮更多的元素，培訓師本身的素質 和工作中的業務技能是不能完全重合的。 因此，在選擇員工內訓時，一定要了解員工目 前需要的是什麼層次的培訓。

　6、培訓“教條論”。“培訓師説的東西，感覺是在背課本，還不如自 己看書。”這類培訓，是針對培訓師而言，部分 也是員工問題，體現了員工和培訓師知識層 次“倒掛”的現象，培訓師對員工看來，遠遠不 能滿足其要求，而且培訓知識和技能過於陳 腐，缺乏創新，無法滿足對於現狀的改造。點評：在越來越發達的現代，培訓不能忽視員 工的知識構成而把關注點放到培訓師上，從而 對培訓師產生了更高的要求，培訓是學員和培 訓師雙方合作共贏的結果。

　7、培訓“經驗論”。“經驗是不可忽視而無法替代的。”因此有上文 中提到，最好的培訓師是業務最好的員工，就 是經驗論的典型。點評：培訓“經驗論”，是基於相似同步的機 理，受教人和教授人在相同的起跑線上，經歷 相同的境遇讓培訓的台上台下有共同語言，受 教更易，提升更快。但缺陷是適用於基層員工 的培訓，高層管理者需要的不是經驗主義實踐 的借鑑，而是更高理論啟示的點撥。

　員工內訓的三個內核價值

　1、思想改造 意識更新(傳道)員工內訓分為基層員工內訓和管理層培訓，針 對不同的功能又有不同的培訓教程。培訓，要 本着以員工需求為基準，適合內容的培訓。 但，無論有什麼不同，其基本的核心有一條 是：思想改造，意識更新。有條循環鏈是培訓時經常提到的，思維決定行 為、行為決定習慣、習慣決定命運，培訓最根 本是對思想的改造和重塑，是一個破舊立新的 過程，而不是培訓的娛樂性大於知識性的“遊戲 論”，培訓需要的不是即時激情和興奮。

　2、技能傳授 經驗分享(授業)對於基層員工，更多的是對技能的傳授和經驗 分享，他們不需要大師的駕臨也不需要全部門 的輪番轟炸;對於高層管理者，技能的傳授來 自於實踐，是共同話語的切入點，而經驗的分 享可以更多的引發管理者親身經驗，使受教者 也能參與其中，MBA教程用案例做教材就是一 個典型。

　3、啟發點撥 解除疑惑(解惑)啟發點撥，是做培訓的最高境界，也是受教人 心神領悟的最高境界，這時的培訓師和受培訓 人往往能共同達到一個新的悟境，培訓的目的 和過程能在這裏昇華，也是最 為精彩的一 個“質變”。啟發和點撥，是以培訓師為主導 的，以受培訓人為自發領悟的培訓過程，它激 發了學員最大的積極性。這也是在特定的培訓環境所要求的，短時間、 高效果、經驗性和技巧性要求很高，而且培訓 中的互動性也是對培訓師一個很高的要求。以 至於，很多企業主和受培訓人 誤以為娛樂性的 培訓和激情是檢驗一個培訓是否成功的標準， 這裏並非指精彩的培訓都是娛樂性的，筆者在 四年的象牙塔下，曾不止一次沐浴過大師的精 彩演講，他 們雖不聞達於四海，但每至精彩之 處，都會讓人心血澎湃。這裏也意在用“過度極 端”的方法，讓大家明白一個道理：培訓的本質 在於從實效中提升。最後，希望大家能明白，培訓僅僅是一個開 始，真正提升最終靠的是對正確培訓內容的堅 持和完善。正所謂“師者，傳道授業解惑也。 ”傳道、授業、解惑不是簡單的排列，而是層次 的遞進。