稻盛和夫實學優秀讀後感想心得

稻盛和夫的成功完全來自他的天賦、細緻加上運氣,而絕對不是他的理論。本站小編為你分享了稻盛和夫實學讀後感，希望能夠幫到你。

　　稻盛和夫實學讀後感篇1

《稻盛和夫的實學》第四章讀主要談論了第四條原則：貫徹完美主義原則。

這裏所説的完美主義，是指不允許曖昧和妥協，所有工作都要追求完美，達至每個細節。

企業的經營者要想在工作上達到完美的要求，不但要在宏觀上充分明白整個公司的狀況，而且要在微觀上了解部下所做的工作，所以要頻繁出入現場，感受現場的氣氛，瞭解現場的情況。記得以前李總經常説團隊的氣味不對，指的就是現場的氛圍不對。

真正實現完美主義當然很困難，但具備追求完美主義的態度，就能減少錯誤。同時要嚴格核查以求完美。書中説稻盛先生在審閲資料時，不知道為什麼，有不對勁的地方都會撲入他的眼簾。這讓我聯想到部門的文案和設計審核，不管在我前面有幾個人審核，到我審核的時候都會發現有可修改的地方，甚至是錯別字!我覺得一方面是我對工作的責任心，另一方面我覺得在工作中我有追求完美主義的態度。而且只有我這樣的認真審核，提供相關資料的人才會自然而然地去追求完美主義，產生精進心。

　　稻盛和夫實學讀後感篇2

學習他人的方法，吸收其經驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的試探，儘管自己的印象會很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經驗和智慧，容易走彎路，付出的代價勢必會很高。英文有個詞，叫 Learning Curve， 學習曲線，我們要儘量縮短這個學習曲線。

阿米巴經營是稻盛和夫的經驗總結，其中講到這企業建立阿米巴組織的必要性，很重要的一點是讓員工有參與感，有自我認同和成就感，都成為企業的經營者，最終形成一個員工和企業緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對立，又能最大限度地發揮每個人的積極性和主動性。

企業部門能成為一個阿米巴組織的條件是：

1. 該部門或單元能夠做到財務上的獨立核算;

2. 該部門有獨立的業務，或職能;

3. 該阿米巴組織的建立能使得公司的大政方針得以貫徹和執行，而不是相反。

上述條件是將企業內部能成為一個阿米巴的條件，或者將組織細分的條件。但從宏觀上講，在中國是否合適推行阿米巴經營模式呢?

稻盛和夫講到了企業推行阿米巴經營，必須具備一定的'條件的。比如員工有比較高的道德標準，能夠遵循“做人何為正確”的價值判斷。企業必須有“應在追求全體員工的物質和精神幸福的同時，為人類和社會的發展和進步做出貢獻”的經營理念，全體員工必須有公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等價值觀。企業如果具備這些，推行什麼都沒問題了，不是嗎? 那麼説，阿米巴經營是建立在企業文化建設的基礎之上的，如果沒有上述的基礎，阿米巴的經營就缺乏了成功的條件。

　　稻盛和夫實學讀後感篇3

今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，於2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

簡單瞭解之後，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之聖”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航後説：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這裏説的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閲讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地瞭解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生於稲盛和夫創業初期，當時他處處衝在第一線，是研發、製造、技術服務等等的先頭兵，可以説是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣衝鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什麼?他心裏明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什麼不把公司分解成若干小集體呢?為什麼不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什麼不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鈎的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功範例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一箇中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客户。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組裏可以當頭，在另外一個項目組裏可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標裏最重要的是毛利指標，利潤中心儘量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。

由於阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業裏實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，並不能取得很好的成效。其原因在於，阿米巴經營不僅是依託一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。

比如説，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。

的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。