如何培養一線員工的主人翁精神

以人為本的新競爭力

我們認為是人在照顧着家庭、發展着社會、促進組織的發展和環境的發展。我們強調企業的社會責任，倫理道德、透明性、員工的參與性、在工作中成長、終身學習。我們看重顧客的滿意、員工與整個供應鏈的信賴、員工的誠實和專業性。是這些，使得企業能夠可持續經營，能夠持續提高收益。我們堅信：能同時滿足外部顧客和內部顧客的企業，才是盡到社會責任的企業。

一家真正能夠持續創新的企業，跟同行業的競爭對手相比時，其應該能產出兩到十倍的利潤。如果一家企業跟第二、第三名的同行業競爭對手相比的時候，利潤率跟他們的基本一樣，則説明這家企業還有很多的創新的空間。

德魯克非常強調社會資本領域。如果一個組織只是在用員工的手，而沒有用到其頭腦和心靈的話，那將浪費掉很多寶貴的社會資源。因此，要想創建一家真正能夠持續創新的企業，就不僅要聘用員工的手，而且要聘用員工的頭腦，要讓每個人頭腦裏邊的知識不僅僅停留在個人的層面，還要上升到集體知識的層面，要讓每個人都成為掌握多技能的員工。每一個人都能根據自己的優勢愉快地工作，為顧客創造價值、為組織創造成果，這種看似平凡的經營是新範式管理所要創造的。

不論是在德國的隱形冠軍企業，還是在柳韓金佰利，所共同追求的就是讓員工喜愛公司，喜愛自己的工作，然後在工作當中獲得成就感。而想用金錢，想用各種福利來解決這個問題的話，可能會有它的侷限性。

丟失顧客，那可能就意味着我們失去了雙眼

德魯克先生非常強調以顧客為中心，我們經常説顧客為王，顧客是上帝。優秀的企業經常把ceo改稱為cco，就是將“首席執行官”變為“首席顧客官”的意思。就是出於這樣的以顧客為中心的出發點，最成功的企業ceo一定是對一線非常的瞭解，一線不止是對公司內部的一線、生產和現場的情況，而更多的是針對外部，是與市場與顧客非常的熟悉。因為所有的變化都是來源於外部而不是公司的內部，因為人口、收入、技術、競爭對手的變化而形成的變化給我們帶來越來越多創新的機會。為了不丟失顧客而做的就是終身學習，而為了讓顧客更幸福更滿意而做的就是創新。

德魯克很少説，公司降低了成本就是創新。所謂創新就是要站在顧客的角度上替他們考量，唯有讓顧客獲得了更大的滿足，獲得更高層次的價值，這個時候我們才説這是創新。在新範式的企業當中，ceo要從執行這個層面上脱離出來，不能專職於執行，要成為創新的引導，創新就是不流失、不丟失顧客。從環境層面上的顧客需求，社會層面上的顧客需求，知識、技術管理層面上顧客的需求，都不應該被放棄。以這樣的領導力為基礎，建立信任感，才能造就可持續的競爭力和負責任的成長。

【柳韓金佰利的組織架構圖是‘倒三角形’】

我們經常説“顧客是上帝”，顧客派出來的‘代言人’其實就是我們公司的‘一線員工們’。所以需要採取的就是讓這些‘顧客代言人’，不管是哪個部門的一線員工，讓他們自由的在公司內部代表顧客開展活動，然後傾聽他們的要求這才是管理層應該要做的事情。當我們將思維轉為將我們的“一線員工”變成是我們的“顧客代言人”的時候，我們的組織架構圖自然而然地就會翻轉成為一個‘倒三角形’。

這種倒三角形的、以顧客為中心的企業，其實就像是擁有雙眼的企業，而丟失顧客，那可能就意味着我們失去了雙眼。失去雙眼就等於是迷失方向不知路該怎麼走，可能非常努力，但是走的方向都不對，所以眼睛非常重要。當然即使我們眼睛的視力再好，沒有手腳我們也走不遠，所以不要一直強調眼睛的重要性而忽略了手腳，我們也要關注我們的員工，關注其他的供應商與整體利益相關方。

員工快速學習的能力至關重要

德魯克先生所講的在知識經濟中，知識決定技能，像這樣的知識主要講的是對顧客的知識，而這種知識極可能會快速變化。另外他所講的企業家，就是緊跟着環境發展的趨勢，再從中尋找商業理論，實現它的這種效果。這個過程當中個人的能力和組織的能力都是非常重要的核心能力。不説資源有多重要，相比資源更為重要的就是個人的能力和組織的能力。因為如果我們把創新或者企業家精神聚焦於內部的一些活動的話，可能就會忽略顧客，忘掉組織外部的變化。

只有人具有創造性，組織是人的集合體。就是説組織是否具有創造性，那還是要看組織是否給每個人創造了創新的條件和機會。企業的領導者和我們的企業文化所能實踐或者創造的就是讓我們的員工更具有創造性，以顧客為中心，達成更高的成果。

在這樣一個環境快速變化的情況下，為確保企業的安全（或者説從個人的角度上來講就是每個人的職業保障），唯一有意義的就是快速學習能力，比顧客還要更迅速地把握他們的需求。企業聚焦於內部競爭的時候，會有很多的衝突，會有相互之間想要把對方擠出這個競爭的環境的情況。但是聚焦於顧客，或者聚焦於競爭對手的時候，組織整體會相互凝聚，相互幫助，會形成這種更快的學習能力，追求比競爭對手學得更快。

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