企業文化執行力麻辣火鍋與新員工同化

1.0麻辣火鍋與新員工同化

新員工同化制度在企業文化實施執行中佔有十分重要的地位。良好的新員工同化制度的設計、企業家的支持以及人力資源部門或者企業文化部門的得力落實可以使新員工在入職之初就能得到優秀企業文化的薰陶，為未來的成長奠定基礎。在與企業的交流中，我們把新員工同化比喻成把一杯清水倒到麻辣火鍋裏，其效果與往一杯清水裏放麻辣調料是迥乎不同的。

1.1 新員工同化制度

1.1.1 新員工同化制度的基本框架

新員工培訓制度。

新員工指導人制度。

新員工職業發展計劃。

新員工試用期考核辦法。

新員工同化制度主要要解決三個問題：第一，價值觀澄清；第二，職業目標設定；第三，清晰如何考核。同時為新員工提供指導人幫助。

1.1.2 新員工同化制度的指導思想

設置新員工同化制度的指導思想是主動同化、考核跟進與互動反饋；新員工同化執行力如何關鍵取決於指導人的指導方法。

同化新員工制度是非常好的能夠既能使企業文化在新員工一踏進企業就能進行宣貫，又能使新員工在新來伊始就得到關心、引導，感受歸屬。在招聘流程階段，儘管我們已經設置了非常詳細的依據文化尺度分解的若干選擇價值的制度，但那只是發生在企業與應聘人員進行雙向選擇的階段，應聘人員仍然難以較為全面以及直觀地體會企業文化，並且在新員工初踏入企業之時，嚴重的信息不對稱使其需要一段時間的適應期，不一定能夠很快地融入團隊。

比較不同企業的企業文化的強或弱在這裏就可以得到分析的結論，弱文化模式的企業會不直覺中讓新員工陷入被動適應的境地，缺乏信息的瞭解，缺乏老員工的指導，甚至會感覺到老員工的普遍漠視；但強文化模式的企業就絕對不會放棄甚至是強化新員工初入職階段的文化磨合的。

不同企業文化模式下的新員工同化方式各不相同，但相同的地方是必須設計相關的制度，引導新進人員逐漸瞭解、接受，乃至於認同企業文化，並儘快結合自身對企業文化的理解規範自身的行為。這個流程稱為文化同化最為合適，當然，這個流程也是新員工尤其是剛畢業的新人的社會化或者職業化過程。目前中國教育正處於從應試教育向素質教育過渡的階段，職業教育更為薄弱；同時從中國整體職業化工作來看，員工的職業化精神遠遠未達到較高的水準，因此，以文化同化帶動新員工職業化、社會化提高是高起點的制度設置。也有的企業稱之為始業教育制度，也就是快速引導新員工瞭解企業各種規則、結構和體系，融入企業文化之中，從而順利進入工作角色的制度。

1.1.3 同化制度的基本要求

企業文化戰略的制度實施不能只為文化而文化，那對於企業文化的'精神是一種損害，也無法使企業文化在制度化運行中得到實踐，更無法使企業文化在制度與文化的磨合中昇華凝固。所以企業文化要站在哲學的高度，任何企業文化制度的設置要以戰略為導向，要以人力資源制度為基本載體，才能使領導者與被領導者都能明瞭其中的方向與意義，共同遵守執行。

新員工同化制度也是這樣的道理。我們的諮詢客户在我們的協助下制訂了戰略與文化的基本框架之後，面臨的較大問題就在於人力資源的不足以支撐戰略規劃的階段目標，既體現在現有人力資源難以支撐公司發展需要，也體現即使高薪也往往難以吸引或者留住優秀的戰略人才。這樣問題的解決是一個很大的課題，涉及方方面面的系統工作。然而，我們還是萬變不離其宗地迴歸到企業概念的理解以及企業哲學的深入探討問題——它為我們的制度設計提供了凝聚人心、留住人才應當物質與精神激勵雙管齊下、平衡協調的基本思路。接下來我們考慮人力資源選、育、用、留、裁的五大模塊中，選才是基礎中的基礎，因此選擇價值流程就應該一開始就設置文化制度，從而避免員工與企業之間心理契約的不平衡持續影響雙方的深入合作關係。所以我們説新員工同化制度的必要性從長遠來説是為了文化的培育，從短期來説是為了配合戰略人力資源管理的需要，首先減少新員工流失率，確保戰略人才儲備計劃的良性循環。如果連新員工的培育都成為問題，那麼企業文化更難以真正持續建設。

基於企業哲學的企業文化戰略指標分解是同化制度的基本導向，沒有企業文化戰略指標的分解，負責操作的人員就無從入手向新員工宣貫。

基於戰略的人力資源需求預測、人力資源儲備計劃及戰略性的崗位職責説明是同化制度的基礎，有了戰略性目標的明確，文化指標方面的指導也才能有具體的適應體。

同化制度的首要培訓對象不是新員工，而是領導者、指導者與老員工。

第一， 態度決定一切，如果不先從改變老員工對待新人的態度入手，同化制度將成為虛設的形式。這從深層次要轉變其在面對新的生力軍衝擊時的自我保護心理，要形成鮎魚效應的良性循環。

第二， 也要對負責指導的相關老員工的方式方法進行培訓，有指導的熱情而方式方法不對同樣容易導致對企業文化宣貫帶來負面效應，壓力大於動力的現象將存在。

第三， 必須要求負責指導的員工採取主動同化的方式，在制度設計時也應體現這一點。很多企業管理者往往採取傳統的師徒式的方法對待新員工，利用信息不對稱、利用職務不平等等方法使新員工陷入被動局面，甚至要求新員工事事主動，這是不恰當的，將極大地增加內部溝通成本，更不利於基於戰略速度的人才培養理念。

同化制度要與考核評估同步進行，在同化傳授的同時進行量化考核，這樣才能增加新員工嚴肅對待企業文化，在一定壓力之下去努力融入企業文化，使其明白，如果不主動適應企業文化，將難以在企業獲得發展。同時，這個考核評估過程要是檢測新員工是否適應企業文化，是否能承擔戰略任務的過程。保留一個不合格的員工對企業的負面影響要遠遠大於讓他們離開。適合的新員工是戰略人才儲備的基礎元素，如果發現某新員工存在難以融合的行為及觀念，就應該在試用期中予以解僱，這不單單是考慮企業勞動關係成本，更主要的是不符合企業哲學理念的新員工行為時刻都可能對企業造成不良影響甚至是重大經濟損失。

同化制度必須體現在企業主動宣貫之後新員工主動適應、主動彙報、主動建議、主動行為的確認制度，其中集中體現於讓新員工參與企業文化建設，使其初入職業化的熱情投入至企業文化建設中；其次是新員工的合理化建議提交辦法，往往新員工或者能帶來其他企業的更好的處理問題的方法或者能有更多的基於熱情的創新方案，這是已經形成思維慣性的老員工所難以形成的。

1.1.4 新員工同化制度的風險控制

之所以提出這樣的問題是因為在中國目前的人力資源市場上，頻繁的跳槽與頻繁的炒人成為一種現象，這使得企業在實施企業文化選擇價值流程中所付出的成本存在無效流失、甚至成為別人嫁粧的風險。畢竟在企業文化戰略中，選擇人才之後的企業文化同化需要付出很多人力物力財力。

因此在法律保護雙方自由選擇的試用期內，企業文化的同化制度是否開始實施，實施到什麼程度確實是現實的需要負責企業文化工作的管理者要仔細考慮的問題。一般而言，依據戰略規劃而所需求的崗位人才，是否適合企業，是否能有一定的穩定性，是否能在試用期順利磨合而成為正式員工，這些問題的判斷必須在實施招聘流程時予以充分的判斷以及風險評估，這也就是我們為什麼要在招聘流程設置較為複雜的文化尺度分解制度的原因。如果在招聘面談時僅僅考慮該應聘人員是否符合崗位説明書的要求的話，那麼在試用期流失的比率很大，因為缺乏充分的價值觀溝通，十分可能這位符合崗位説明書的人才無法適應企業文化而只能選擇離開，這樣的例子比比皆是，不是薪酬問題，也不是能力問題，只是無法融合的問題。這既給企業造成損失，也給人才製造了機會成本的損失。所以企業文化的識別從面試者一踏進企業的第一次開始，就應該開始，並且其比重甚至應該大於專業能力。適合的才是最好的，這句話在這個時候顯得比什麼都重要。